以“浙里报账”推动预算单位财务智治的实践探索

王绯

作者简介：王绯，浙江省中波发射管理中心党委委员、副主任，高级会计师。

摘要：浙江省中波发射管理中心以机构改革和“浙里报账”应用省级单位试点为契机，聚焦新组织下1个法人主体、29家下属分支机构的管理痛点、难点，通过建立财务管理标准化体系、财务数据标准化体系，应用“浙里报账”推动内部管理制度重塑，逐步实现过程管控、标准内嵌、业务融合等多个自动化、智能化场景应用，助推单位财务服务提效和管理职能转型。

关键词：财务智治；标准化；自动化；“浙里报账”

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）02-0051-04

浙江省中波发射管理中心（以下简称中波中心）为浙江广播电视集团直属公益一类事业单位，主要承担中央和省级广播节目的转播以及应急广播任务，下设4个职能科室，管辖5个片区共29家广播转播台。2020年按照深化事业单位改革的有关精神要求，29家广播转播台撤销独立法人，调整为中波中心的分支机构。2021年始中波中心开始探索与“一个法人”新管理体系相适应的组织架构和管理制度，“1+29”的新模式下原有的财务管理机制已难以适应，构建“集团式”事业单位规范化、一体化、智能化的财务管理体系成为中心组织变革的重要内容。

一、“集团式”事业单位财务管理的痛点、难点

中波中心的“集团式”管理与一般意义上的集团化管理差异主要体现在，单位性质是事业单位而非企业，且分支机构不具备独立法人资格。从30个独立法人主体变革为1个法人主体，财务管理体制从中心统一监管、各转播台独立管理转变为中心统一管理，财务管理痛点、难点愈发突出。

第一，财务管理责任更大。各转播台撤销独立法人后，财务管理权收归中心计财科，原有的财务人员配备、财务管理制度、财务信息系统等财务基础设施难以适应集中化的业务规模和管理要求，难以支撑从监管到直接管理的职责转变，如何构建横向到边、纵向到底的财务管理基础设施是重点。其中，财务信息系统方面，财政部门为各单位搭建了统一的预算云、政采云、资产云、核算云、国库支付系统等多个与财务管理相关的系统和平台，但缺乏一个综合集成的平台将所有系统串联起来，数据共享不充分，中心计财科很难利用这些信息系统实现对29个转播台的实时监管。

第二，管理标准统一更难。29家转播台分散在全省各地，地理上的间隔也带来了管理上的差异，不同地区经济发展水平不同，在资金使用、采购组织等方面一直未能统一，以采购方式的选择为例，在经济较好的地区采购活动可以采取多方比价的方式，而部分偏远地区则存在无人报价的情况。在独立法人治理体系下允许各转播台管理上存在差异以适应各地实际，但机构改革后统一管理标准势在必行，如何统筹兼顾是难题。

二、中波中心财务智治转型思路

为贯彻数字化改革要求，浙江省财政厅搭建了数智财务综合管理平台“浙里报账”，聚焦行政事业单位财务管理的重大需求，以构建整体智治财政为根本目标，切实解决财务管理痛点，贯通政府经济活动全流程，打通财政管理和财务管理全链路，重塑财政治理体制机制，实现业务财务一体化。

为破解机构改革中财务管理遇到的痛点难点，中波中心将变革的着力点定位在财务智能化上，以“浙里报账”为支撑，联结财务管理与业务活动场景，以财会监督为引领，融合财政监督要求、内部控制自我要求、下属转播台监管要求，抓住预算管理龙头，贯穿资金收支全过程，辐射采购、合同、资产管理等重点领域，推动各转播台财务管理标准化、智能化，盘活财务人员力量，精进财务管理能力，重塑财务规范化管理体系。

（一）建立财务管理标准化体系：从核算标准化到过程标准化

牢固树立财务高质量服务业务发展的自我定位，一方面，抓住预算、核算“两头”，从财务核算入手开启财务标准化体系构建，统一全省29家转播台核算标准，明确各项科目核算范围，再从核算向前端延伸，推动预算标准化，针对各单位常见的、共性的预算项目，建立标准统一的预算编报标准，涵盖预算资金测算标准、工作内容标准、绩效目标标准等。另一方面，理顺预算与核算的中间过程，从预算批复开始，涵盖各类经费事项的事前申请与审批、采购组织与实施、合同签订与履行、事项办结与验收、支付申请与审批、支付办理与记录，再到核算与财务分析。核算标准化到过程标准化是传统财务往业务穿透的过程，是从业务源头防控财务风险的重要基础，也是破解机构改革后财务监管滞后、无力监管的关键。

图1　浙里报账框架图

图2　“浙里报账”应用下的中波化

（二）建立财务数据标准化体系：从过程标准化到数据标准化

运用数字化思维将各类财务管理规则转换成数据标准化规则，打好数字化、智能化基础。在过程标准化的基础上，将涉及财务的各类业务活动执行痕迹数字化，即业务数字化。以每一笔资金使用过程为主线，在明确各环节工作标准的同时，统一各环节产生的业务数据与财务数据标准。以差旅费支出的数据标准化为例，财务数据标准化体系首先包括伙食补助、公杂费、各地住宿费限额（分淡季旺季）等定额控制的标准化，其次包括行程、地点、人员及其级别等与费用标准控制密切相关的业务要素标准化，最后包括出差事由、出差的审核审批程序、审批过程中各岗位的审核职责、报批时所需票据和附件等与合理性相关的标准化。

（三）建立标准应用路径与规则：推动标准控制自动化、智能化

依托“浙里报账”平台，将构建的标准化体系内嵌到信息系统中，融入到申请审核审批的过程中并自动触发标准，对违反标准的行为进行制止、预警、提示。以公务接待费支出的标准自动化、智能化控制为例，当接待申请的陪餐人数超过标准时系统应当提示并不允许申请，当接待费用超出标准时系统应当预警并不允许报销，当接待费报销附件缺少来访单位来函时系统应当提示并要求补充。

三、以“浙里报账”推动财务智治

中波中心经多方调研，在省级单位率先试点全面应用“浙里报账”，以财务报销为小切口，通过资金规范化管理开创预算、收支、采购、资产、项目、合同等主要经济活动关键过程规范化管理的新局面。“浙里报账”通过平台报销流程“电子化”、费用标准“公式化”、审批支付“透明化”等途径串联经济活动全流程（见图1、图2），将内部控制流程嵌入经济活动中，提高财务管理效率。

图3　内部管理制度体系归口管理图

图4　系统一体化示意图

（一）制度重塑，夯实财务智治保障

建立健全财务智治的制度基础，制度重塑与数字化变革协同推进是财务智治得以实施的重要基础。为此，中波中心以风险为导向，组织开展内部经济活动风险大排查，对照中心工作职能、管理权限，识别关键风险，突出归口职能科室节点控制，合理分配风险责任人，防范各种风险，完善风险防控体系（见图3）。在此基础上梳理业务、规范流程，明确职能科室职责分工，立足工作实际，修订完成权责一致、有效制衡的六大主要经济活动内部管理制度，具体包括《预算管理办法》《收支管理办法》《采购管理办法》《合同管理办法》《建设工程管理办法》以及《国有资产管理办法》，构建决策、执行、监督三者协同机制，积极宣贯新制度体系在新组织模式下的重要性，组织全员培训，使得管理制度“软着陆”。

（二）过程管控，打通财务智治链路

依托“浙里报账”平台，协同内、外部相关信息系统，形成一体化业务系统生态，串联经济活动全流程，实现事前审批、事中管控、事后报销、资金支付、财务核算到会计档案的业务全生命周期数字化处理。公务出行、会议培训、公务接待、工资发放等十余个业务场景均已贯通经济业务从预算、执行、报销、支付、入账到归档的全链路，实现跨部门、跨系统、跨层级的“多跨协同”，同时将内控制度、业务规范内嵌系统，形成操作明晰、程序规范、制约有效的信息化内控机制，融合预算管理一体化、核算云等系统，实现公务出行、会议活动、学习培训、公务接待等各类经济业务场景的电子化闭环管理（见图4）。

（三）标准内嵌，聚焦财务智治基础

财务智治，“智”在帮助单位守住合规底线。以中波中心采购业务为例，从采购申请为始，关联政府采购预算，打通财政部门部署的政采云系统，自动生成采购计划，规避无预算采购的风险。在采购申请时，直接将拟采购品目带入购物车完成采购执行，成交过程在线可溯，降低采购组织过程风险。在报销时自动获取政采云订单、合同和发票，上传原始票据信息后一键完成数据送达，实时查看报销审批进程，降低采购资金支付风险。与“浙里办票”对接连通，实现电子发票（票据）在线验真验重，从源头上杜绝重复和虚假报销风险。自动生成支付信息，直接关联个人公务卡，降低支付风险。

（四）业务融合，延伸财务智治范围

突破财务思维，将风险防控关口渗透到业务环节，实现业务财务的深度融合。以公务接待业务为例，经办人自接到公函起，可以接入订餐平台，提前订好餐饮地点和时间，在接待期间可以联动公务出行场景，开展现场接待，结算费用并开具发票和消费水单，最后按照制度规定的标准报销，降低舞弊风险，减轻财务审核工作量，提高业务工作效率。同时，设置业务预警、流程预警、效能预警功能，针对潜在违规或者风险行为、异常程序、低效环节岗位等进行预警，在规范财务活动的同时规范业务活动和各岗位履职行权过程。

（五）服务提效，共享财务智治红利

中波中心依托“浙里报账”改造传统内部审批程序。始终坚持内部审批“最多跑一次”的原则。通过信息系统，从纸质流转、线下手签变成电子流程、线上操作，从“人跑”变成“数据跑”，减少了经办程序，也提升了准度和速度。以差旅费报销为例，过去填单内容多、细节多、耗费时间长，现在申请、报销全事项在线上完成，信息化引导规范填单、快速填单，提交后在线跟踪单据审核进度，到财务办理环节时仅需打印单据、附上票据即可前往报销，实现一个事项“最多跑一次”的目标。

（六）管理转型，激发财务智治效能

依托“浙里报账”，原先由财务人员人工判断的工作逐步移交给信息系统自动控制，财务人员慢慢从“抓合规”转变为“盯异常”“助决策”。数字化管理模式下，财务部门得以基于数据的业务属性，聚焦服务业务，依托数据优势，为业务部门提供管理所需的各种分析报表和数据。挖掘数据背后的战略价值，通过数据分析辅助决策，提升业务管理水平。通过对各类数据的归集和分析，为中心领导决策提供依据，为财务监督管理提供抓手，为纪检监察监督提供线索。

四、应用成效与感想

中波中心通过财务智治变革，系统性优化决策、管理、执行、监督管理体系，全面提升管理效益。围绕中波中心的职能职责，推动各项业务活动实现规范化、数字化一体管理。对于业务一线而言，实现线上自动流转，无需将时间精力耗费在报送和跟进申请上，节约人力成本。对于职能部门而言，管理标准统一，管理规则固化融入到业务活动中，提升规则传递效率，降低操作风险，因不懂规则、操作不规范导致的退回比率降低200%。在线审批、移动审批实现内部协同效率提高100%。数据自动抓取、管理报表自动生成为各类管理活动的跟踪管理赋能。数据统计工作改由数字化平台提取再整合后能够更高效精准地完成，并且将逐步实现更深层次的数据挖掘与分析，数据统计与分析效率整体提升300%。对于监督部门而言，将监督关口前置到监督对象源头，实现起点监督、过程监督、结果监督。中心各部门和各转播台能够更加聚焦到与单位事业职能和战略发展密切相关的活动上，决策者拥有更全面、更深入、更精准、更及时、更前瞻的决策支持工具，为决策层及时有效应对变化提供支撑。

中波中心在推动财务智治变革的过程中遇到了很多困难和挑战，其中有两点值得注意和分享：第一，尊重操作习惯，系统会更具温度。以差旅费报销为例，原先出差事前申请的单据和事后报销的单据往往都在事后一起填写，这种操作习惯下，效率虽然提升了，但事前管控关口是滞后的。解决习惯难题，需要从统一思想和系统打磨两个角度着手。一方面，在领导班子的重视和支持下，中心多次召开专题会议，统一思想，通过深入的交流，获取各业务部门的理解、支持，让业务部门参与进来，强化变革的内生动力。另一方面，充分发挥信息化优势，打磨系统操作细节，让线上电子单据比线下纸质单据更直观、单据填写更简单，让大家更好上手，降低习惯转变成本。第二，系统不是万能的，沟通必不可少。全线上流转确实带来效率的提升，但是不同岗位间的沟通少了，尤其是执行人与决策人的沟通变少了，关键事项的决策单靠信息化反而可能影响决策科学性。因此，重大事项的线上报批在最终决策人审定一环，由发起人前往当面汇报，需集体决策的及时沟通上会，再在线上最终办结，确保事项信息完整、决策科学，线上提速的同时执行主体责任意识不能淡化。

责任编辑　任宇欣

主要参考文献

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