江汉油田以深化改革创新推动战略型财务管控落地见效

冯学会　尹祥继　瞿丽珍　张磊

作者简介：冯学会、尹祥继、瞿丽珍、张磊，中国石油化工股份有限公司江汉油田分公司。

摘　要：在中石化建设战略型财务管控体系的背景下，江汉油田实施高质量发展面临着新挑战和新要求，为推进战略型财务管控工作，江汉油田不断改革创新，打造油公司管理新模式，优化存续业务产业布局，夯实油气主业发展基础，取得了一定成效。

关键词：战略型财务管控；改革创新；高质量发展

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）01-0031-03

中国石油化工股份有限公司江汉油田分公司（以下简称江汉油田）位于湖北江汉平原，已建成江汉油区、山东八面河油田、陕西安塞坪北油田、建南气田、涪陵页岩气等五个油气生产基地。近年来，江汉油田以“万亿方储量、千万吨油田、百亿方产量”为战略目标，积极探索战略型财务管控工作，通过改革创新统筹优化资源配置，全力提升运行效率、经济效益和发展质量，夯实了可持续高质量发展根基。

一、实施背景

近年来，由于江汉油田原油稳产难度逐渐加大，天然气清洁能源大发展，稳油增气降本是战略发展的总思路。目前，江汉油田原油盈亏平衡点依然较高，与油田战略发展规划不匹配，与集团公司高质量发展要求还存在较大差距。江汉油田迫切需要深化改革创新促发展，采取“突破局部、带动整体”的思路推进油公司建设，打造信息化条件下厂直管班站示范区，提升管理效率和经营效益。此外，一体化发展也对矿区业务改革提出了新要求。“四供一业”及其他企业办社会职能分离移交后，管理局有限公司主要服务油气主业和提供生产生活后勤保障，其中90%的业务集中在油田矿区本部，且业务品类多、规模小，缺乏市场竞争力，对分公司关联交易依赖程度高。按照集团公司战略财务规划要求，油田需统筹推进分公司和管理局有限公司一体化发展，完善价值链传导机制，通过改革攻坚实现矿区业务扭亏为盈，为油田整体效益提升贡献力量。

二、主要做法

（一）打造油公司建设示范区，推动油公司建设提档升级

江汉油田以系统提升创效能力为目标，以“精干化”推进油公司建设（见图1），选取A采油厂为试点单位，按照信息化条件下厂直管班站示范区建设，重构管理架构和生产运行模式，构建一体化高效运行的标准化管理体系。

1．推进“五整合”，系统性重构管理架构。一是整合组织机构，撤销采油管理区、集输大队、巡护队及其所属管理机构，优化整合机关部门和直属机构，设置巡检站。二是整合机关部门，推行“大部制”，机关部门数量压减40%，岗位优化减少44%，人员减少18%。三是整合一线班站，推行“大岗位”，将33个班站整合为7个巡检站和1个巡护站，将采注输巡多个岗位整合为巡检岗、巡护岗，人员压减61.5%。四是整合科研力量，科技人才实行一体化管理，A采油厂地质所、工艺所科研人员分别划转至研究院、工程院，实行厂院双重培养，依托两院专家团队、科研项目、开放实验室资源优势，提升科研创新与实践应用能力。五是整合非核心操作业务，实行专业化管理，设备维修、作业监督、化验检测等相关岗位人员随业务同步划转至采油气工程服务单位，实行市场化服务。

2．推进“三构建”，信息化提升管理质效。一是构建一体化生产指挥中心，将其打造成中枢机构，集“监控、分析、组织、指挥、协调”职责于一体，实现生产动态数据全面实时感知，生产异常信息一站式分析，生产保障资源一体化协调指挥。通过精简业务链条、压缩业务流程，大幅提高生产信息数据分析传递时效，优化生产组织运行，全面提升管理效率效益。二是构建可视化能源管控中心，集成整合EPBP、PCS、电力系统等数据资源，建立能源管控中心，涵盖电能监控、气量监控、报警预警、能效评价、能效优化、统计分析六大功能模块，自动汇总、对比分析、实时监控能耗量，多维度开展能耗总量宏观管控和日度精准运行，注水单耗和采液单耗均实现下降。三是构建精准化预警管理中心，全方位发挥大数据作用，利用PCS系统指挥平台，强化实时数据分析对比，采用单参数报警与多参数组合报警相结合的方式，辅助管控人员判定异常情况，支撑生产运行管理从“报警时应急处置”向“预警时超前优化”迈进，让生产数据“活起来”“动起来”，提高运行质量和效率。

图1　油公司模式建设思路

3．推进“两完善”，激发创效潜力。一是完善成本管控体系。依托信息化提升，针对班站“操作+执行”的职能定位，重新梳理班站成本管控要素，根据不同成本驱动因素和费用要素，优化配置资源。以一般材料、维护性作业、工农赔偿、设备维修等费用为管控重点，抓实节点控制、现场核实、质量评价，结合工作量、动因、费用要素等定期开展分析，实现成本全过程、全方位动态管控。强化班站成本考核激励机制，制定班站成本管理考核办法，根据班站成本管控力度的差异，匹配不同的考核权重，同时将产量、采油时率、开井率等一并纳入考核，压实班站管理责任，为做实精细管理提供决策支持。二是完善科研一体化连带考核机制。按照责权对等原则，优化调整科研院所绩效考核指标体系，设置“科研一体化”综合指标（占20%考核权重）。将采油气厂的自然产量、新井产量、措施增油、技术支撑服务、工程成本控制以及石油工程重点工作完成质量等指标与油田科研院所连带考核，构建“业绩共享、风险共担”的利益共同体，确保科研支撑保障核心职责落实到位。

（二）实施存续业务差异化发展新战略，夯实油气主业发展基础

1．优化调整产业布局。全面梳理各项存续经营业务，运用SWOT分析法，识别优势和机会，诊断劣势和威胁，以“增活力、提效率、增效益”为目标，科学谋划产业布局，将战略重点从服务社区向服务油气主业转变。一是压减亏损子企业。严格按照集团公司界定的“两非”业务范围，有序剥离退出了酒店宾馆、旅游服务、消防产品、物业管理等业务，同步注销了8家非主业法人单位，超额完成总部法人压减任务，为油田实现轻装上阵、专注主业发展奠定坚实基础。二是退出油田非主营与非优势业务。退出种植养殖、园林绿化和粮食加工等自营型农林业务，撤销农林分公司机构，在资产经营管理中心组建农业资源资产专业化经营单位，推动自营生产型农业向资源资产综合利用型农业转变，充分挖掘土地、水域等农业资产资源市场价值。剥离退出油田民用通信业务，根据国家剥离国有企业办社会职能相关政策要求，将固定电话和宽带业务、有线数字电视业务管理职能全面分离移交给湖北联通分公司和潜江广电公司，保障油田和居民享受更加便捷、优质服务，推动油田水电信服务更加专注油气主业，实现油田“瘦身健体”。剥离退出工程建设业务，减少了业务外包和分包项目，有效规避了经营风险。

2．创新管理提升效益。一是精简组织结构。按照“主营业务突出、资源高度共享、管理架构扁平、劳动用工精干、市场体系完善、经营机制灵活、制度流程顺畅”的设计思路，注销生态农业公司和能源公司，精简资产经营管理中心、基地发展中心管理架构，基层机构减少5个，压减44%，基层级管理人员减少39个，压减31%，实现精干高效运行。二是深化“三能”机制。围绕三项制度改革中的矛盾、难点、堵点，完善市场化用工机制，开展全员竞争上岗，发挥人力资源“蓄水池”作用，形成员工能进能出、培训提升的良性循环机制。以岗位需求定制培训内容，合理制订涵盖一线生产、辅助生产、后勤服务等不同难易程度工种（岗位）的培训，实现员工“转岗能上岗、上岗能胜任”，打通“人力资源池”出口。三是创新经营模式。加大经营资产盘活力度，搭建资产交易网上竞价平台，面向全国发布不动产交易信息，实行经营性房产和农田网上公开竞价，做到招租流程全公开、操作全透明。注重跨平台信息互通，将自营微信服务号的“房源查询”功能同步对接网站招租信息，激活油田资产市场竞争氛围。

3．推进资源优化降本。一是优化食堂业务资源。强化服务保障职能，构建“大后勤”服务体系，按照“中心大食堂、区域食堂、配送点+偏远小食堂”进行三级布局，完成油田食堂餐饮一体化整合管理，食堂总数减少56%。中心矿区建设“中央厨房”，构建“10公里”服务圈，采取横向联动、异地加工、统一调配的方式，实现了食材加工制作、包装、储存、配送一体化运营，为油田近万名员工提供高质量就餐服务，进一步降低食材采购成本、人工成本和管理费用。二是优化办公服务业务资源。实行油田二级单位办公区整合集中、统一管理，完成了油田机关及14家中心矿区二级单位机关办公用房优化调整。推行办公物业市场化服务，配套开发会议管理平台和无纸化会议系统，规范会议管理服务流程和标准，实行会议室统一化、标准化、精细化管理，进一步提高会议服务效率，全年通过信息化平台组织会议1.38万场次，管理成本大幅减少。三是推行公车服务业务高效运转。推进油田通用车辆优化管理，建立内部结算新标准，推广“打车+停等收费”管理模式，通过内部价格和绩效考核杠杆，倒逼各单位减少用车规模，降低车辆使用成本，2021年至2022年共压减车辆231台，单车日均里程增加31千米/天，车辆使用效率大幅提升。

三、实施效果

（一）油公司建设更加精干高效，油气主业发展能力显著增强

一是管理架构精干高效。由“厂——管理区——班站”二级管理调整为“厂——班站”一级管理，机关部门设置精干，基层班站操作定位突出，全面建成以厂生产指挥中心为中枢的内外操一体运行管控体系，生产运行效率不断提升。调整后，A采油厂基层管理机构压减60.9%、基层级人员压减23%。二是人均劳效指标大幅提升。人均产量增幅达95%，人均管井数上升142%，各项经营指标呈明显上升态势，组织管理效能明显增强。在集团公司国内上游效能对标评价中，A采油厂综合排名由2021年的第25名提升到2022年的第2名。三是可持续发展能力显著增强。“十四五”期间产量保持硬稳定，成本逐年下降，力争2025年原油盈亏平衡点比“十三五”末下降40%。

（二）存续业务资源优化卓有成效，油田综合创效能力显著提升

一是人力资源得到优化盘活。从事农业资产经营业务人员压减近90%，富余人员向加油工、化工产品包装等岗位流动，减少业务亏损成效突出。组织存续业务富余人员转岗培训529人，依法依规清退社会外包人员145人，人工成本和外包劳务费下降11%，减轻管理局有限公司负担。二是资产创效能力增强。统一搭建综合创效平台，利用新媒体、新资源公开招租，引进社会优质企业落户油田，盘活油田存量资产，累计挂拍资产1 000余项，盘活闲置房产217项，带动油田矿区社会经济繁荣。三是降本增效成效显著。建立“中央厨房+门店食堂”的餐饮服务模式，实行食材统一采购、食堂菜谱统一制定，在保证服务质量的前提下，食材采购费用和外包费用下降6%。通过推行办公用房区域集中调整，办公用房栋数、房间和面积分别减少26.3%、29.2%、42.9%，供暖、维修、水电等运行成本减少卓有成效。

责任编辑　王词

主要参考文献

［1］张少峰．中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实施路径[J]．财务与会计，2021，（24）：42-45．