江苏省环保集团财务共享中心建设实践

宋涛

基金项目：江苏省哲学社会科学财经专项研究项目“江苏省环保企业融资问题研究”（21SCC-21）

作者简介：宋　涛，江苏省环保集团有限公司，正高级会计师，江苏省会计领军人才（第五期）。

摘　要：江苏省环保集团有限公司围绕财务共享中心建设的愿景和目标，细化财务共享中心建设的关键节点，包括梳理业财流程、制订总体规划、搭建总体构架、搭建一体化信息系统、明确组织结构和岗位职责、全员委派财务人员、进行标准化管理等，统一数据管理、会计核算、费用报销、资金管理、项目管理、采购管理和人员管理，初步实现会计核算集约化、费用报销智能化、资金支付快捷化、资金收益最大化、业务财务融合化、采购管理规范化、人员管理一体化。

关键词：国有企业；财务共享；财务转型

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2023）18-0064-04

一、财务共享中心建设的愿景和目标

江苏省环保集团有限公司（以下简称江苏省环保集团）认为财务共享中心应具有五个方面的应用价值：通过风控模块，优化流程断点风险敞口，实现对异常财务指标预警和闭环管理，实现风控“前置化”；通过规则引擎代替人工判断，根据个性化信息、主动推送信息和智能分析，实现决策“前瞻化”；通过业务流程断点梳理，及接入供应商和商旅平台系统，实现全样本采集和全流程信息链接，实现流程“智能化”；通过OCR（光学字符识别）自动信息采集、无接触智能费用报销、自动审核单据、自动生成会计凭证，实现服务“云端化”；通过财务后端向业务和管理前端延伸，使财务系统与客户、供应商、商旅平台、银行直联，实现管理“平台化”（见图1）。

财务共享中心建设的愿景是通过构建组织和信息化平台建设覆盖核算全业务全组织的“标准化作业中心”；通过流程优化和深化运营、应用智能化技术构建高效“卓越运营中心”；通过对外部客户和供应商驱动、内部整合员工消费场景实现业财资税一体化协同构建“高价值服务中心”。建设的基本目标是将原先分散在各子公司大量同质化、重复性的基础财务业务进行整合优化，运用信息系统工具提高财务业务处理效率，加强集团风险管控能力，提升财务工作质量，支持公司快速发展，并支撑财务数字化转型。具体目标包括加强集团精细化管控，挖掘数据价值、支持财务数字化转型，降低财务运营成本、提高工作效率，助力实现业财融合，防范经营风险五个方面。通过实现上述基本目标和具体目标，达到更好、更优、更快的运转定位，促进集团及分、子公司会计财务工作清晰化、高效化、标准化、绩效化和渐进化（见图2）。

二、财务共享中心建设关键环节

（一）梳理财务流程与业务流程，确定共享管理模式

集团聘请专业咨询公司，对原财务流程、业务流程进行全面梳理，进行穿行测试，绘制业务、财务流程图（包括财务报销、工程总包采购、合同管理、供应商管理、借款流程、日常采购、用印管理、咨询项目管理、科研团队管理、科研项目管理、用车管理、子公司项目管理、人事管理、投资管理、固定资产管理、市场开发管理等）并对上述全流程进行缺陷清单管理，依照信息化管理要求，对各业务及管理流程进行详细设计，形成详设流程并编制总体建设方案。

（二）制订财务共享中心建设总体规划

财务共享中心建设核心在于制度架构、管理架构和信息系统。江苏省环保集团按照“三部曲”有序推进共享财务中心建设，即咨询方案设计、系统落地实施和上线推广（见图3）。其中，咨询方案设计包括总体规划方案设计和详细咨询方案设计，前者主要包括现状分析、痛点剖析、方向原则、实施策略和业务范围等，后者主要涉及组织人力、业务流程、信息系统、运营管理、发展规划和管理报表等具体方案设计，这一环节应注意加强对场地、流程、系统、人员等全过程指导；系统落地实施主要包括财务核算系统、报账管理系统、资金管理系统、共享运营系统、电子影像系统、电子会计档案系统和财税管理系统以及商旅系统、项目管理系统、采购管理系统和客户管理系统的开发和部署；上线推广是在全业务范围、全集团分、子公司范围全面推广上线。

图1　江苏省环保集团财务共享中心应用价值体系

（三）构建财务共享中心总体框架

集团财务共享中心按照业务和财务循环构建了总体框架，以销售与收款循环、采购与付款循环、存货与成本循环、资金收支与管理循环为核心，将费用报销、采购管理、项目管理、人力资源等系统置于业务前端，在会计平台上对应费用管理、应收管理、应付管理、固定资产管理、存货管理等财务系统进行总账核算，配置资金管理系统保证资金的结算和管理，最终形成合并和单体财务报表（见图4）。

（四）搭建财务共享中心信息系统

集团打破了原有信息系统的限制，重新建立了统一的信息化系统，搭建了业务前台、共享中台、财务后台，将预算管理、资金管理、影响管理、税务管理和电子会计档案系统融入整体系统，打造以财务管理为导向，业财融合、内外一体的集团ERP系统（见图5），彻底打破了“信息孤岛”。

（五）确定财务共享中心组织架构与岗位职责

财务共享中心组织架构与岗位职责设计遵从以下四个原则：

1．“一分离”原则。将单位的财务管理与会计核算相分离，财务管理仍以分、子公司为主。财务共享中心履行代理会计核算职能，内部单位利用会计处理结果行使财务管理职能。

2．“二撤销”原则。撤销内部单位的出纳岗位和会计核算岗位。内部单位会计核算业务由财务共享中心统一安排，原核算单位变为报账单位，原单位机构设置、管理职能不变。

3．“三集中”原则。一是集中出纳业务，各单位的现金、转账、汇兑等资金结算业务由财务共享中心统一办理；二是集中会计核算业务；三是考虑会计档案集中管理。

4．“四不变”原则。一是内部财务机构管理职能不变；二是各单位资金所有权不变，出纳岗位集中不影响各单位对自有资金的支配；三是各单位资金使用权不变，资金的筹集、使用、分配、审批及管理仍由内部财务部门负责；四是单位会计主体法律责任不变，各单位负责人对本单位会计资料的真实性、完整性和合法性负责。

在上述原则指导下，结合集团实际情况和国内其他国有企业财务共享中心的组织架构，江苏省环保集团制定了符合集团发展需要的扁平化财务管理中心组织架构，集团财务部下设财务共享中心，发挥“服务+管控”双职能；财务共享中心下设费用管理部、往来管理部、司库管理部、总账管理部和综合管理部等职能部门履行共享财务的职责，每个部门设置2～3个共享财务工作岗位。同时设置业财管理部，统一管理委派到各分、子公司的业务财务。

（六）全员委派财务人员

各分、子公司的财务部门负责人均由财务共享中心派出，履行业务财务职责，除完成全面预算、成本管理、融资管理和税务管理等工作外，还要为扩大分、子公司资产、营业收入和利润规模出谋划策，优化资源配置、提供业务增值服务，参与公司战略经营分析、列席所驻公司“三会”经济事项的研究。此外，财务共享中心直接委派一般业务财务人员，负责报账审核、会计档案管理，协助财务部门负责人完成相关工作，传统的出纳、记账等工作全部上收至财务共享中心。通过人员全面委派，优化机构设置，降低人工成本。

（七）进行标准化管理

1．财务职能标准化。通过中心流程梳理，将集团内各公司财务核算、记账、资金结算职能统一到财务共享中心处理，明确集团内各公司财务摆脱事务性核算工作的标准要求。

2．费用定额标准化。由于集团业务的多样性，建立统一的费用标准（差旅标准和补贴标准）比较困难，但通过构建财务共享中心平台实现了全集团费用标准管控规则的统一管理，在满足各公司业务特性的同时实现集团费用标准管理落地。

3．员工信用标准化。财务共享中心依据员工信用分值决定报销审批和支付的时效，即将信用体系纳入员工报销流程，按信用分值对报销人进行分层，信用高则可在审核环节和支付环节享有优先权。如对信用好的员工审完即付，实物单据财务稽核后抽查；对信用中等的员工审完且财务完成实物单据稽核后支付；对信用差的员工审完且财务完成实物单据稽核后两周内支付；对严重舞弊者，视情况通报批评甚至追究相关责任。如此可引导员工自觉规范报销行为。同时，流程匹配也可减少审核时间，有效提升效率。

4．审批流程标准化。细化集团审批和内控制度管理要求，形成细分到各个公司付现类费用的详细审批流程标准。

5．会计核算规则标准化。重新制定集团核算管理办法，并通过系统建设在集团层面实现会计科目集中化管理，通过规划自助报账及财务自动记账流程，形成付现类成本财务记账的具体规范并通过系统进行固化。

图2　江苏省环保集团财务共享中心建设目标体系

图3　江苏省环保集团财务共享中心总体规划

三、财务共享中心建设初步成效

（一）统一管理平台，实现了数据统一

管理平台对财务共享中心的运行至关重要：核心管理平台能避免出现多平台管理，降低整体管理成本，提升管理效能；核算、报账、项目、人力、采购、资金等系统全部基于统一平台，共用一套组织架构、基础档案，为业务系统、财务系统数据共通打好基础。同时统一入口，流程化管控，便于后期业财联动和集团视角统计分析。

（二）统一会计核算，提高了核算的集中程度和运行效率

统一集团及各下属公司会计核算系统，形成业财一体化会计核算平台；统一会计核算制度与规范、会计核算标准及要求，统一客商、项目、物料等基础档案，统一会计核算科目；统一集团合并报表的规则，统一规范财务报表格式；主要核算业务100%自动生成凭证和记账。

（三）统一报账管理，实现费用付款智能化

原先大部分单位依靠手工纸质单据报销，容易出错、报销周期长、财务工作量大。财务共享中心通过智能软件进行流程处理并实现凭证自动化，打造“申请——员工报账——领导审批——财务核算”一体化应用平台，提高报账便捷性和管控效果。

图4　江苏省环保集团财务共享中心总体框架

图5　江苏省环保集团财务共享中心信息系统设计

（四）统一项目管理，实现了业务财务协同融合

以项目管理为中心，全面管理项目立项、合同、进度、收入、成本、费用以及收付款等管控点，在提高项目管理水平的同时，切实提高业财融合水平。通过项目看板能够及时了解集团所有项目情况，实时联查项目相关的合同、履约进度、相关材料、费用和收付款，实现项目业务联动；实现项目系统和供应链系统联动，项目建设所需材料可通过供应链系统进行采购和出库、入库管理查询；实现项目系统与资金系统联动，项目收付款直接同步资金系统进行业务处理，付款成功后实时回写合同执行情况，实现业务财务全面融合。

（五）统一采购管理，实现了供应链管理一体化

随着规模不断扩大，各单位及项目物资采购、财务核算工作量增加，且大量项目物资需直运到客户现场，因此需规范采购业务流程、加强项目现场物资管控。财务共享中心建立了“采购订单——预付款——收票登记——财务核算”一体化应用，实现采购业务流程线上审批，统一管理。

（六）统一资金管理，实现了资金管理效益最大化

集团需强化资金资源的集中管控并发挥规模效益，实时了解各单位资金头寸，盘活各单位资金，降低综合融资成本。财务共享中心帮助实现资金集中结算和灵活调度，通过优化资金结算方式、强化资金集中管理，使集团由资金管理者成为资金经营者，提高了资金管理效益，为集团司库管理建设打下坚实基础。

（七）统一人力管理，实现了集中统一

财务共享中心除满足人力资源部门对各公司人员、薪酬、奖金管理要求，实现“数对人头”“发对工资”外，还实现了人事基本变动信息、薪资发放等与财务一体化，全面提升了业财融合的深度和广度。

责任编辑　陈利花　刘田

主要参考文献

［1］何瑛，周访．我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J]．会计研究，2013，（10）：59-66．

［2］杨寅，刘勤．企业财务转型与价值创造影响——基于财务共享服务中心多案例研究[J]．会计研究，2020，（7）：23-37．

［3］刘娅．财务共享、内部控制质量与企业绩效[J]．财经问题研究，2021，（5）：93-101．

［4］孙伟．国有水务环保企业财务共享建设探讨[J]．财经界，2021，（8）：157-158．