时间:2023-10-16 作者:林明珠
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摘要:
公立医院“三重一大”决策议事控制机制的执行误区与完善建议
林明珠
“三重一大”决策议事控制机制即重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金使用需通过集体讨论决定。“三重一大”决策议事控制机制是民主集中制在公立医院集体议事决策方面的具体体现,有助于实现公立医院决策的规范化与流程化,是内部控制体系建设中单位层面工作机制要素的重要内容。但目前公立医院内部控制体系建设普遍重业务层面、轻单位层面,造成“三重一大”事项标准不明确、缺乏明细的授权审批分类、议事决策规则执行不够严谨、决策议事工作机制“空转”等。本文针对上述问题提出对应的完善建议,推动公立医院“三重一大”决策议事控制机制更加规范化、精细化、科学化。
(一)认识存在误区,执行流于形式
部分公立医院领导层认为“三重一大”决策议事控制机制会严重影响自身的权威性、话语权甚至是个人利益,因此以提升效率为由,执行议事机制时化整为零、大打折扣,从而规避制度约束;还有部分医院领导层认为党委工作侧重于思想政治、党风廉政、发展党员等,只把握大的发展方向即可,具体业务...
公立医院“三重一大”决策议事控制机制的执行误区与完善建议
林明珠
“三重一大”决策议事控制机制即重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金使用需通过集体讨论决定。“三重一大”决策议事控制机制是民主集中制在公立医院集体议事决策方面的具体体现,有助于实现公立医院决策的规范化与流程化,是内部控制体系建设中单位层面工作机制要素的重要内容。但目前公立医院内部控制体系建设普遍重业务层面、轻单位层面,造成“三重一大”事项标准不明确、缺乏明细的授权审批分类、议事决策规则执行不够严谨、决策议事工作机制“空转”等。本文针对上述问题提出对应的完善建议,推动公立医院“三重一大”决策议事控制机制更加规范化、精细化、科学化。
(一)认识存在误区,执行流于形式
部分公立医院领导层认为“三重一大”决策议事控制机制会严重影响自身的权威性、话语权甚至是个人利益,因此以提升效率为由,执行议事机制时化整为零、大打折扣,从而规避制度约束;还有部分医院领导层认为党委工作侧重于思想政治、党风廉政、发展党员等,只把握大的发展方向即可,具体业务事项的执行主要由行政领导负责,片面缩小了党委的职权范围。
在执行过程中,基层部门往往将“三重一大”视作决策的最后依据,但由于缺乏完善的流程及制度依据,上会前往往缺乏充分的调研、论证与咨询,在数据准备、信息支持、政策研究、工具选用方面缺乏必要的流程。另外,部分公立医院不分“重”与“大”,未明确划分党委会与行政办公会的明细职责,导致党委职责过度扩大,所有重大事项全部上会,影响具体业务的执行效率。
(二)重大项目安排与大额资金使用混淆
公立医院的重大项目安排主要包括:各级各类重点建设项目、大型医疗设备、大宗耗材、物资器械等采购以及基本建设和大额基建修缮等。这些项目的设立和安排方案均需经院长办公会审议后,党委会最终讨论决定。而大额资金使用往往是重大项目实施与安排中的一个环节。重大项目安排与大额资金使用区分不清会导致同一项目既按照重大项目的立项与计划由院长办公会发起提议、党委会讨论决定,又按照大额资金使用的事项审批与资金支出上会讨论决定。如一个合同约定分期付款且每次付款额均达到医院制定的大额资金使用标准限额,则此重大项目安排需多次由院长办公会发起议事,党委会讨论决定,导致重复上会,严重影响重大项目安排的执行效率。
(三)同一重大项目不同执行环节重复上会
重大项目安排通过“三重一大”决策会议后,项目立项、可行性研究、工程初设与概预算等环节是否需要上会讨论未有明确制度规定。执行过程中,部分公立医院通常会视项目金额大小决定是否上会讨论,但对项目重要程度的判断标准、需要上会的环节等没有界定。为推卸责任,领导层往往选择每个环节都上会讨论决定,影响决策效率。
(四)重执行轻监督
部分公立医院对于“三重一大”决策的再监督关注不足,未形成相应的监督和责任追究机制,容易出现以下问题:一是决策过程中的记录不充分、不客观,不利于后续监督的开展;二是决策结果信息公开不及时、不全面,难以有效实现医院和社会层面的监督;三是在决策的后续执行过程中缺乏追踪和问责机制,不利于决策事项的落实执行。
(五)通报范围不明确,执行效率低下
目前很多医院要求公开招标项目的评标结果、一定采购范围内的工程项目造价咨询成果文件、采购资金大于一定限额的项目,须在院长办公会及医院党委会议进行通报;采购资金大于一定限额小于公开招标额度的工程项目,造价咨询成果文件也由院长办公会讨论决定,并在医院党委会议上通报。但由于未对通报的执行程序作出具体规定,导致这一环节的流程执行仍按讨论决定的决策形式开展。如采购招标后出具评标结果时,若通报未经领导确认,各采购归口部门会因担心违反管理规定而不敢实施下一步采购程序,从而影响采购效率。
(一)明确“三重一大”事项范围
“三重一大”事项的判断应综合考虑以下三方面:一是决策涉及的利害关系人范围;二是决策结果的影响程度;三是决策的实施成本。从决策涉及的利害关系人范围来看,“三重一大”事项应涵盖与医院全体员工利益切实相关的重大事项。从决策结果的影响程度来看,凡对公立医院发展稳定具有重大影响且决策失误会造成重大损失的问题均属于“三重一大”事项,如年度预算方案及追加预算、大额资金支出、大额投融资项目及经济合同的签订;重要资源配置、资产授权使用以及处置、医院医疗质量、医疗安全、药事质控、院感管理等重要事项;医联体合作的重大项目等。从决策的实施成本来看,“三重一大”事项的实施成本较高,一旦决策失误将给医院带来较大的损失和影响。
此外,判断“三重一大”事项需分清层次,如应根据招标代理机构选择、采购实施讨论等采购项目整体实施过程中的具体环节的风险影响及发生可能性,细化判断各环节是否需在院长办公会讨论决定后再次由党委会进行审议,改变过去以达到规定限定金额作为评判“三重一大”事项的统一标准。
(二)区分大额资金使用、重大事项决策与重要项目安排
大额资金使用是指超过单位规定的领导班子成员职责权限的资金调动和使用(重大事项决策、重要项目安排和相对固定的经常性支出除外)。应由党委会根据事项类别分别确定大额资金的界定标准,并分类明确预算内事项超过大额资金使用的事项审批及资金支出流程及决策方式,以及超过预算规定限额的资金调整、使用流程及决策方式。在此基础上,应通过制度按不同事项对应不同金额设定审批权限,对决策的落实执行进行授权管理,明确医院一般授权与特殊授权的边界,以及不同管理层级和相关岗位的授权事项(包含一般授权与特殊授权)及授权期限。若大额度资金支出已在重大事项决策和重大项目安排中立项,属于预算内资金的正常支出,则无需再次按照“大额资金使用”上会讨论,仅需按相应的限额在当初讨论决定的党委会或者院长办公会通报即可。有的支出事项已作为重大项目安排或重要决策事项审议通过,实际支出过程中若没有发生变化,也无需再次上会审议,只需按制度规定严格履行支出审批程序,并将上会讨论决定通过该事项的会议纪要作为附件即可。
(三)明确重要项目各环节重要事项的具体表现形式及对应的决策形式
为兼顾风险和效率,既要防止因制度设计不明确导致实施过程中不清楚重要项目安排进行何种会议决策,也要规避重大项目实施过程中事事上会讨论从而影响决策效率。首先,要明确重要项目的概念。可综合多种要素并结合医院实际情况进行判断,包括所需资金金额、潜在风险大小,以及对社会和医院的影响程度等。其次,重要项目如已通过“三重一大”决策议事,则无须在每个流程环节将其视为重大事项重复上会。本文将重要事项总结为:一是与党相关的事项;二是与医院未来发展规划相关的重大事项;三是与群众和干部利益直接相关或普遍关心的事项和改革措施。这些重要事项意义重大,但不一定涉及大额支付。
(四)加强上会前的可行性论证
在提交院长办公会或党委会决策之前,应充分发挥各管理委员会在医疗质量、药事管理、院感防控、职称评定、决算预算等方面的作用,在党政会议讨论之前,由相关专业委员会对所涉及专业领域的决策事项进行可行性论证分析,开展风险评估和合理性审核并提出论证意见,为保证“三重一大”决策的民主、科学、有效提供专业依据。
(五)建立议事决策问责机制
为体现决策过程的严肃性和科学性,应详尽记录整个议事过程的参与人员与相关意见,要求每位成员核实记录并签字,及时归档。医院应及时公开不涉及保密事项的决策,确保社会公众能对医院的决策结果起到监督作用,保证决策结果的公正公平。为保证决策执行效果,应在决策后对效率和效果进行跟踪,通过建立决策后评价和监督问责机制使决策效果与相关人员的升迁降免和经济奖惩挂钩,促进决策严格落实与执行。同时,决策者可通过决策后评价制度及时掌握决策事项实施过程中出现的问题,总结和反思决策时未考虑到的风险,以便适时调整决策,动态纠正偏差。此外,还应明确制度设计中“通报”的具体含义及执行程序,区分通报与讨论决定的差异,防止因未通报而影响下一环节执行节点的推进,影响执行效率。
(本文系海南省卫生健康委课题“风险管理框架下公立医院内部控制体系建立和研究”<21A200376>的阶段性研究成果)
(作者单位:三亚市中医院)
责任编辑 陈利花 刘田
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