时间:2023-10-16 作者:李卫国 蔡晓飞 梁景昊
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摘要:
国有大型企业基于超额利润分享的新型营销体系建设实践——以南化公司为例
李卫国 蔡晓飞 梁景昊
作者简介:李卫国,中国石化集团南京化学工业有限公司总会计师;
蔡晓飞,中国石化集团南京化学工业有限公司销售中心经理;
梁景昊,中国石化集团资产经营管理有限公司南化分公司总经理。
摘 要:面对复杂的内外部环境和激烈的市场竞争,国有企业亟需加快构建新型营销体系保障企业高质量转型发展。中国石化集团南京化学工业有限公司作为大型国有企业,基于“超额利润分享”机制开展了高效运转的架构体系、提质增效的价格体系、激发动力的绩效体系和支撑服务的保障体系“四位一体”的新型营销体系建设,有效激发了企业活力。
关键词:国有企业;超额利润分享;新型营销体系
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)16-0016-03
目前不少国有企业存在客户跑动少、市场信息掌握不全面、客户服务不到位、市场引领作用不强、专业技术了解不深等问题,销售员工营销素质、工作主动性以及销售信息化水平不能适应日趋激烈的市场竞争要求,对营销一线员工的激励普遍与剧烈的市场竞争不适应,不能满足企业转型...
国有大型企业基于超额利润分享的新型营销体系建设实践——以南化公司为例
李卫国 蔡晓飞 梁景昊
作者简介:李卫国,中国石化集团南京化学工业有限公司总会计师;
蔡晓飞,中国石化集团南京化学工业有限公司销售中心经理;
梁景昊,中国石化集团资产经营管理有限公司南化分公司总经理。
摘 要:面对复杂的内外部环境和激烈的市场竞争,国有企业亟需加快构建新型营销体系保障企业高质量转型发展。中国石化集团南京化学工业有限公司作为大型国有企业,基于“超额利润分享”机制开展了高效运转的架构体系、提质增效的价格体系、激发动力的绩效体系和支撑服务的保障体系“四位一体”的新型营销体系建设,有效激发了企业活力。
关键词:国有企业;超额利润分享;新型营销体系
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)16-0016-03
目前不少国有企业存在客户跑动少、市场信息掌握不全面、客户服务不到位、市场引领作用不强、专业技术了解不深等问题,销售员工营销素质、工作主动性以及销售信息化水平不能适应日趋激烈的市场竞争要求,对营销一线员工的激励普遍与剧烈的市场竞争不适应,不能满足企业转型、升级和发展的需要。随着国家产业转型升级步伐加快,新产业、新模式、新业态持续壮大,国有企业的营销体系必须进行改革。为此,中国石化集团南京化学工业有限公司(以下简称南化公司)开展了基于超额利润分享的“以市场为导向、以客户为中心、以价值为追求”的新型营销体系建设。
(一)启动新型营销体系建设
激烈的市场竞争要求企业面向市场,以顾客需求为中心,优化和改善营销管理架构、营销策略、营销渠道、产品与服务、营销队伍等诸多营销元素。南化公司制定了“市场为导向、客户为中心、价值为追求”的新型营销理念,核心是以市场为导向,用心、用情为客户提供产品和增值服务。
为此,南化公司制定了《南化公司新型营销体系建设工作实施方案》,确立了“超额利润分享”营销理念。即确定产品利润基线,当销量和销售利润均超出目标值后,按照销售利润超出部分提奖。总体思路是:以增效为目标,以改善公司现有营销体系的关键问题为切入点,改革营销系统的四大核心体系,即高效运转的架构体系、提质增效的价格体系、激发动力的绩效体系和支撑服务的保障体系;提高三项能力,即客户服务能力、营销诊断能力和经营创效能力;打通一条渠道,即顺畅内外部协调沟通渠道。
(二)再造营销部门管理架构
1.重设机构,削减营销冗员。南化公司对销售机构、岗位、人员等科学重塑,开展“一岗多能”的“大岗位”改革,从两个维度重新定义、构建销售工作机制,将销售管理分为综合管理和业务管理两大类。如将销售中心原有5个科室压缩调整为3个,将原合同办公室与经营管理部合并为综合市场部,将原3个销售部门按产品类别归并为2个。员工采用“一级聘任一级”的竞聘形式,竞聘上岗、落聘分流。通过竞聘,总员工人数从43人减少到34人,减少了20.93%。通过部门合并减少冗员,提高业务人员及管理人员的工作效率。
2.调整职能,提升工作效率。秉持“前后台分离”的原则,建立业务制衡机制。一是实施营销策划与执行分离。综合市场部负责组织产品销售年度策划、月度及专项预案;销售业务部门负责产品销售合同(订单)的签订与履行。二是实施价格制定与执行分离。销售业务部门提出产品销售基准价格建议,经综合市场部审核后按内控权限指引报批;销售业务部门执行公司批准后的价格,综合市场部实施监控。三是实施渠道管理与执行分离。综合市场部参与战略客户开发与维护,负责渠道挖潜、开发管理以及客户保有及流失分析、渠道容量分析;销售业务部门负责产品市场开发、客户关系维护及售后服务的配合。
3.增设市场专员,强化市场监管。增设市场专员管理岗位,进一步强化对市场的监管,具体负责各项营销策划,重点客户管理及市场信息的收集、行业和竞争对手价格的收集,审核销售业务部门编制的月度产品销售预案;参与产品销售基准价的制定与修改;每月编制落袋利润数据库、与标杆企业对比分析图、价格波动以及客户量价关系,查找当月效益漏损点;季度分析客户组合,发现资源配置及量价结合的漏损,提出改进建议和方向。通过市场专员对销售业务的介入,提高对市场的把控能力,及时应对市场变化,提升产品经营效益。
(三)实现营销管理信息化
1.实现“四流合一”,提供准确决策信息。基于企业ERP系统,整合营销管理所涉及到的合同管理系统(CMIS)、标准化平台(MDM)、生产执行系统(MES)、试验室系统(LMIS)、生产管理系统(PMIS)、计量称重系统、公文系统(OA)、财务资金结算系统、业务审批平台等相关信息系统资源,解决各系统数据不能共享、集成性差的问题。
2.推进“互联网+”应用,提高企业信息化水平。使用互联网传真、电子承兑汇票等解决营销过程业务资料的电子化问题,使业务档案实现从客户端到企业端的全程电子化,减少线下档案数量;使用产销研微信平台解决企业生产、营销、财务、储运等各部门的信息沟通问题,更加迅速地处理产品营销过程中的各类问题,提高客户满意度;开发销售业务审批的手机APP,解决营销人员出差较多,各类审批业务耗时较长、不能及时办理的问题;利用综合性交易平台发布产品销售信息,加大产品信息网上发布、促销力度。
3.提升产品提货效率,优化客户体验。启动客户提货自助取票系统,采用网络化信息终端实现7×24小时无人值守取票点,不管客户提货车辆何时到达,只需刷驾乘人员的身份证即可打印提货单据,随时取票装货出厂;对未提货车辆进行信息提示、提前开具次日提货单据,减少客户等待时间,使客户提货人员的现场服务体验得到升级。
4.借助政府平台,加强危化品车辆运行管理。按照南京市江北新材料科技园区一体化平台的要求,南化公司全面落实进出园区危化品车辆的登记注册、动态运行管理。同时协调在政府平台建立使用数据,减少客户提货要到园区办理入园手续的困扰,在满足政府管理要求的同时方便客户提货,确保全年危化品运输安全无事故。
(一)提升服务客户能力
1.建立与客户沟通交流机制,了解客户需求。建立客户走访计划制度,每年年初制定全年客户拜访计划,年中时再根据市场情况修订下半年客户拜访计划,分层级由公司领导、中心领导带队出访,加大与客户的高层沟通,仅2021年全年共拜访客户584次。
2.满足客户特殊质量要求,拓展高端用户。主动收集客户特殊质量需求,对标行业先进水平进行技术攻关,实施产销研联动,满足客户不同的质量要求,建立与普通产品不同的用户群体,取得客户信任。
3.提供客户多样化服务,实现服务留客。南化公司充分利用自身国企优势资源,为下游客户提供安全、环保、生产运行、设备检修、财务管理、仓储运输、职工心理疏导、队伍建设等多方面服务、指导。在充分展示企业良好形象的同时,也密切了与客户合作关系,从卖产品转变为卖服务,极大增强了客户粘性。
4.发挥党建优势,通过党建共建,拓宽与客户沟通渠道,密切与客户的关系,增强双方合作的信心。
(二)增强营销诊断能力
1.建立渠道管理与挖潜分析机制。利用数据分析各级客户的利润贡献,对公司当前客户和渠道管理方式进行整体分析和诊断,厘清各层级、区域客户为企业带来的贡献差异,明确问题和差距,分析协同效应,提出主要产品的区域市场覆盖、客户分类管理优化原则以及优化举措,进而提出资源优化配置的建议及改进方向。
2.建立精益定价能力分析机制。在现有实际成本数据和信息系统基础上,整合营销、财务、储运系统数据形成月度落袋利润数据库;通过对产品进行落袋利润分析和价格波动分析,查找当月效益漏损点,挖掘交易定价潜力,明确产品/客户的真实盈利和各环节漏损。
3.建立产品毛利动态跟踪机制。通过预算确定每月的毛利总目标及分产品毛利目标,在经营过程中对产品数量、销售价格、产品成本进行动态测算,对各产品进行实时跟踪,对比月度目标定期优化提升,以确保公司生产平衡的基础上尽可能多销售单位毛利高的产品,保证公司每月经营效益最大化。
4.建立年度预案、月度预算管理机制。制定年度预案编制模板,规范编制内容,分析销售存在的问题,做好目标市场的细分与选择,确定市场优化目标;分析、研判次年及2~3年的市场趋势,提出各产品营销价格策略、授信策略、市场开发目标及策略;建立月度销售预案机制,每月20日完成月度销售预案编制工作,提前与客户沟通下月计划销售量,充分研判市场,预估下月市场变化、机会、挑战及应对措施;每月回顾总结销售实际操作与预测预判的偏差,分析偏差形成原因,及时掌握产品销售的薄弱点,制定改进措施。
(三)改革绩效考核体系
为充分调动销售一线人员及管理人员的主观能动性,激发全员效益意识,全力开拓市场,实现量价兼顾、量效双收,南化公司制定发布了新的营销绩效考核办法,核心是超额利润分享,具体表现为销量提费和创效提奖。参加绩效考核人员收入由基本底薪、提奖考核和其他考核三部分构成,按月考核兑现80%,年终进行结算。月度基本底薪为参与绩效考核人员的每月最低生活费,参照南京市最低工资标准。月度绩效考核由销量提费、创效提奖和资金质量考核三部分组成。其中:销量提费=Σ(产品销量×产品提费标准);创效提奖=Σ(产品销售价格-考核基准价格)×产品销量×提奖比例。通过事项考核加大对客户开发、制度执行、合规经营、市场信息共享、客户服务等各方面的管理,提升市场开发的积极性、客户服务的满意度、信息共享的及时性。
市场专员对产品销售价格实时监控,提出正向加价给予奖励,同时业务人员在市场专员确定的基准价格基础上推价增效也给予创效提奖。为鼓励营销队伍中从事服务、管理职能的相关人员,从每个月销售一线人员的创效金额中提取0.5%用于奖励各类管理人员,使管理人员增强服务意识,提升管理效率。
(一)畅通内外部沟通渠道
1.建立营销团队内部信息沟通机制。通过“石化通”平台,建立各产品市场信息内部沟通群,业务人员、部门领导、销售中心领导、公司相关部门及公司分管领导均可以在平台中及时反馈、了解市场重大变化、同行动态、下游主要客户开停车以及价格调整建议等,以便快速研究应对策略、适应市场变化,实现产销平衡与销售效益最大化目标;建立产销研专题会议机制,加大公司生产技术、储运、财务、采购等相关部门的业务衔接,每周召开一次产销研会议,由营销、采购部门介绍市场情况,公司根据市场情况统一协调生产、储运等部门安排装置生产,以适应市场变化。
2.加强与下游客户及同行的沟通协调。定期联合行业协会举办年会,联手专业信息网站召开行业会议,与同行及下游企业共同研究行业发展现状、未来走势,共同探讨应对做好如出口受阻等突发事件不利影响的措施;每次年会均安排参观南化公司厂史陈列馆,向同行及下游客户推介南化公司的发展历史,提升南化公司在行业中的地位及市场引领力。
(二)增强产品盈利能力
1.实行客户分级管理。选定分级标准指标及权重,以销售绝对量(40%)、计划履约率(40%)、销售稳定性(20%)为主要分级指标,根据历史数据测算分级(甲、乙、丙三级),每季度动态量化更新客户等级。
2.实施客户差异化定价。在对客户分级评价的基础上,实施一、二级差异化定价。在月度价格执行过程中,市场专员监控价格执行情况,及时调整客户执行基准价及实施一级差异化加价,业务人员在销售过程中根据不同客户情况进行二级差异化加价,所有价格均按内控权限指引报批。通过一、二级加价相互制衡,实现产品销售当期最好效益,不断提升产品销售价格到位率,提升产品经营效益。
3.加强市场调研,引领主要产品市场走势。每月由市场专员收集、整理客户及同行、专业网站信息,完成产品价格数据库,及时分析市场变化情况,准确判断价格变化趋势,在此基础上完成价格波动月度动态分析及客户组合季度分析;通过应用营销分析工具对客户、价格情况进行分析,了解不同客户对公司效益的支撑作用,动态调整客户的销售策略,持续提升营销团队的市场研判能力。
(三)开展自营业务创效益
充分利用中石化资源平台和南化公司销售渠道资源,开展自营业务创效,实施超额利润分享。对自有产能规模不足的产品,利用品牌和市场占有率高的优势,采取外购外销形式增加产品销量,在保证客户需要和保持市场占有率的同时增加产品收入,获取产品差价利润;对自有产能规模超出的产品,利用下游客户开工不足的机会,委托下游进行延伸加工,扩宽并延伸产品链和产品市场,获取产品延伸利润;对客户有需求的中石化内部其他企业生产的产品,利用集团内部互供优势,采取代购外销形式增加产品销量,既解决客户困难,增加客户粘性,又增加企业利润。
责任编辑 樊柯馨
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