时间:2023-11-15 作者:瞿涛 罗国军
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摘要:
宁波钢铁月度预算控制下的“日清日结”成本管理实践
瞿涛 罗国军
作者简介:瞿 涛,宁波钢铁有限公司党委书记、董事长;
罗国军,宁波钢铁有限公司经营财务部副部长。
摘 要:宁波钢铁有限公司的目标成本管理体系,以年度预算和月度执行预算为目标,将公司经营目标分解到各厂部、各生产工序,以成本“日清日结”管理为抓手进行日常成本动态跟踪管控,充分利用高度集成的日成本报表系统,及时分析、反映各工序的成本目标完成情况及成本差异原因,优化现场成本管理,提升了公司的成本竞争力,实现了转型升级和稳定发展。
关键词:月度执行预算;目标成本管理;日成本管理;成本日清日结
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)15-0037-04
宁波钢铁有限公司(以下简称宁钢)创建于2003年,现为杭州钢铁集团有限公司下属杭州钢铁股份有限公司的全资子公司,是一家从原料到焦化、炼铁、炼钢、连铸、热轧、精整、发电等工序齐全的大型现代化钢铁联合企业。宁钢始终坚持“低成本、高效率”经营策略,充分发挥“国有体制、民营机制”优势,围绕提升发展质量和经营效益的主线,在组织流程、经营决策、生产运...
宁波钢铁月度预算控制下的“日清日结”成本管理实践
瞿涛 罗国军
作者简介:瞿 涛,宁波钢铁有限公司党委书记、董事长;
罗国军,宁波钢铁有限公司经营财务部副部长。
摘 要:宁波钢铁有限公司的目标成本管理体系,以年度预算和月度执行预算为目标,将公司经营目标分解到各厂部、各生产工序,以成本“日清日结”管理为抓手进行日常成本动态跟踪管控,充分利用高度集成的日成本报表系统,及时分析、反映各工序的成本目标完成情况及成本差异原因,优化现场成本管理,提升了公司的成本竞争力,实现了转型升级和稳定发展。
关键词:月度执行预算;目标成本管理;日成本管理;成本日清日结
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)15-0037-04
宁波钢铁有限公司(以下简称宁钢)创建于2003年,现为杭州钢铁集团有限公司下属杭州钢铁股份有限公司的全资子公司,是一家从原料到焦化、炼铁、炼钢、连铸、热轧、精整、发电等工序齐全的大型现代化钢铁联合企业。宁钢始终坚持“低成本、高效率”经营策略,充分发挥“国有体制、民营机制”优势,围绕提升发展质量和经营效益的主线,在组织流程、经营决策、生产运行、资产使用、服务用户、资金运作、全员劳动效率等方面做到全方位效率提升。
宁钢在发展过程中一直秉承“以价值管理为核心,持续推进价值创造”的成本管理定位,深入开展“对标一流管理提升、降本增效找差挖潜”活动,不断创新、优化和完善成本管理理论和模式,持续提高财务管理水平,并在高度集成化、精益化和持续优化的信息化系统基础上,创建形成了具有宁钢特色的基于月度执行预算为基础、以日成本为主线的目标成本管理体系,保障了成本竞争力和经营绩效的持续提升。
宁钢在历经多次股权重组和管理理念融合发展创新后,搭建了系统全面、简洁高效的公司预算管理体系,形成了以预算为核心、以信息化为支撑、以精细管理为抓手的全方位、全过程、全员的全面预算管理,并强化预算约束激励考核,闭环预算链式管理,确保五年战略规划承接分解、年度预算抓实落地。
年度全面预算重点体现整体资源的优化配置,既是公司生产经营的基本目标,也是对生产经营过程控制的标准,还是经营业绩评价的重要参考。为全面完成年度经营总目标,宁钢制定并下发《公司全面预算方案及实施办法》,细化预算目标,明确各厂部责任,提出改善公司绩效的各项举措。过程管理上以月度预算为控制手段,重点加强分解执行,通过目标成本倒逼,强化成本的过程管控和事后分析,形成PDCA循环管理(计划Plan、实施Do、检查Check、行动Action)(见图1),并配套行之有效的绩效考核方案。在月度执行预算基础上,辅助季度滚动预算,基于未来三个月外部经营形势的研判和内部检修技改的安排,不断弹性调整和修正预算目标,以适应不断变化的经营环境。围绕“低成本”经营思想,重点推进以成本控制为基础的精细化预算,持续优化和完善目标成本管理模式。
(一)宁钢成本管理模式内涵
宁钢的成本管理模式是以月度执行预算为基础,根据公司生产经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,对目标成本进行分解、控制、分析、考核、评价的一系列成本管理工作。将成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本管理体系,以达到少投入多产出、获得最佳经济效益的目的。
宁钢的目标成本管理以管理为核心、核算为手段、效益为目的,对成本进行事前预测、事中控制和事后评价。结合成本对比,每月对各项重点成本指标以及相关费用等指标进行跟踪、分析,及时掌握有关预算指标情况并采取措施,保证预算顺利实施;通过对预算执行情况的动态分析,及时对未来成本、费用发生情况作出预测,确保成本、费用均衡合理,对预算执行过程进行前馈控制,保证预算执行精度;通过基层自主管理和降本增效活动的开展,结合成本考核机制,提高成本预算控制的有效性。
(二)宁钢目标成本管理环节
1.在预算环节,以专业部门预算为基准的成本预算体系提高了成本预算编制精度。以年度高水平的一套预算标准为基础,严格制造生产标准,梳理各成本费用项目,加强事前审核和控制,同时多维度对比消除各成本预算的惯性偏差部分。针对下月各工序相关成本消耗指标,在月度公司例会上充分沟通研讨,结合市场变化和公司经营利润情况设定成本预算基本目标和挑战目标,实行目标成本倒逼。月度预算的标准不是一成不变的,为提高预算指标的指引性,公司基准指标设定,既要考虑外部市场价格的不断变化,又要充分评估内部技改、年定修阶段对常规生产的成本影响,作出相应的弹性调整,保护厂部成本管控的积极性。
图1 宁钢目标成本的PDCA管理模式
2.在执行环节,紧盯成本目标,关注现场生产运行、指标落实执行、全成本管理,多渠道挖潜降本完成预算目标。发挥成本日报、周报的作用,跟踪好每一阶段实际成本完成情况,总结本阶段的成本管理亮点,提示成本过程执行偏差点,寻找改善方向;关注产耗数据异常,通过成本日清日结及时修正调整,解决成本疑点和难点,做好目标值监控;重视能源日成本控制,加强能耗回收利用管理,提高资源综合利用水平。
3.在分析环节,细化成本分析维度,客观揭示工序制造成本水平。每道工序成本分为主原料、燃料、能源动力、辅助材料、人工费用、维修费、服务费和一般厂务费八大类,大类内部进一步细分为各个费用项目(如主原料分为炼焦煤、铁矿、钢铁料等)。做好与月度执行预算的对比分析,评价成本执行精度;做好与上年平均水平维度的对比差异分析,揭示制造成本水平和降本增效实绩。强化成本专项管理,形成项目化和体系化工作思路,在各阶段及时完成配煤配矿、铁水比等方案的经济性效益测算和各类价值化分析工作,支撑经营决策。
宁钢日成本管理是借助高度集成的ERP信息系统实时、快速反映成本情况,支撑快捷高效的公司生产经营决策。宁钢通过每日各工序成本费用的自动归集,形成日成本报表和成本差异分析。一方面,通过每日的成本异常分析,解决在生产过程中偏离目标的各种因素与问题,做到管理上日清日结;另一方面,通过日成本计算,增强基层员工的成本意识,将成本管理的重心下移到最小的成本中心,发动和依靠广大员工进行成本改善、降低产品成本,提升公司的核心竞争力。日成本管理以月度执行预算下的工序目标成本作为管控对象,各工序通过指标的细化分解、每日实时快速的成本跟踪反馈、后续分析改善,最后进行评估提升,形成高效成本管控体系(见图2)。
图2 宁钢以“日清日结”为核心的目标成本管理模式
日成本管理突破传统以月为周期计算成本的束缚,可按企业指定的日、周、旬等任意期间进行成本核算和对比分析,包括对比预算成本,为现场管理者加强成本管理提供更加灵活、及时、准确的动态成本信息,缩短企业对生产成本的管控、分析和评价周期,使企业可及时发现成本异常问题并采取措施,加强对成本的日常管理控制,也为决策层提供细化的价值管理分析和及时的效益完成情况跟踪,支撑生产经营管理决策,提升公司整体经济效益,促进企业高质量发展。
(一)日成本管理体系的实施内容
1.搭建以成本日清日结为基础的目标成本管控体系。
一是划小核算单位,以工序为成本中心,明晰成本管控对象。为开展精细化成本管控,公司核算主要依据公司组织架构,结合各产品成本核算的实际需要,设定成本收集的最小责任范围成本中心,全部费用支出归集都要以成本中心为准,成本核算、成本控制、绩效分析考核也以成本中心为最小管理单位。按照产线布置,公司月度执行预算中的目标成本主要分为以工序成本中心为主的全焦成本、铁水成本、炼钢工序成本、热轧工序成本等。费用月度按照总额控制,由业务部门按照实际业务申报费用,以零基预算为原则,所有费用必须有业务依据支撑。
二是强化过程跟踪。定期上报公司成本日报、周报、月报,揭示成本过程控制情况,各生产厂部通过日成本报表跟踪预算完成进度,并实施动态的调整控制和分析评价,以保障目标成本的实现。
三是建立保证手段。以对标挖潜项目为抓手,制定较上年降低成本费用支出的总体目标,并实施与之匹配的月度绩效奖励。在降本增效、增产增效、品种增效“三位一体”考核中降本增效工作是重点,绩效权重占比近60%。
四是夯实基础管理。以成本“日清日结”工作为重点,通过监控日成本数据变化实现即时异常消耗的发现、解决,推进成本日常基础管理工作不断完善,实现成本数据“全面、及时、自动、准确”目标。
五是完善责任机制。建立公司、厂部、作业区、班组四级成本管控体系,明确各单位“一把手”作为成本管理的负责人。财务人员以日成本为抓手,通过班组成本对标、操作价值化宣贯,支撑业务现场成本管理工作。
六是落实全员理念。为加强现场成本管理,在全体员工中树立成本意识、财务思维,形成“效益就在您手中,成本要在您心中,立足岗位创价值,分分秒秒降成本”的理念,宁钢按照生产工序分类,梳理出76条现场成本管理相关操作标准,并作财务价值化、金额化测算形成宣传材料,开展多层次的成本管理培训,提高全员成本价值化管理意识。
2.优化日成本管理信息系统。
一是进行了铁前计量改造。由于各厂部存在一些料仓等缓冲库存,“以送代耗”在物料厂际转移时即入消耗,导致产耗不完全对应,并存在厂部人为调节成本的漏洞。为解决这一问题,宁钢对各工序间成本计量点重新梳理调整,进行大幅的计量设备投入和改造,范围涵盖了铁前38类原燃料和半成品的计量核算点。同时增加铁前计量管理过程机,改造了ERP系统成本相关模块和成本核算系统,并优化产耗计算公式,调整铁前成本核算口径,修改了数据抛送规则,将成本计量从原厂际间“以送代耗”模式切换为“工序服从,以下工序收到量为准”模式,提高了工序成本数据收集的及时性、产耗计量的匹配性。二是依托公司能源集中管理系统(EMS),将能源消耗的成本数据采集由月度改为逐日上抛,增强公辅数据及时性。三是调整日成本核算规则,连续生产的铁前阶段按期间(天)切分产耗,日产耗信息按单个存货实时抛送给财务系统,在产品按照有产出时触发抛送投入存货的消耗,以确保投入产出的时间同步。通过现场成本数据收集细化切分、日成本核算逻辑设计等一系列调整准备工作,推进完成了铁前和铁后相关工序六大类问题(原料储位管理,计量管理,价格管理,生产流程管控,采购验收管理,费用入账管理)具体成本改善项目,最终优化完善了宁钢日成本管理系统。ERP系统每日上午7时定时启动批次作业,自动收集相关系统上抛的日成本数据并进行成本计算,实现了每道工序每种产品各个期间(每日、日累计)的成本报表,包括工序还原报表,达到了成本管理数据“全面、及时、自动、准确”目标。
3.敏捷高效的日成本分析。宁钢日成本管理系统的开发,实现了成本信息的自动化搜集和成本计算的自动化,有效满足了财会部门对日常生产成本的实时动态化管理需求,可实现任意期间之间的产品成本对比,使得成本分析更加简单高效。同时与预算系统高度关联,同一套逻辑体系,成本科目上同表同源,各工序产品成本与年度预算、月度预算的差异分析也一目了然,大大提高了财务人员的工作效率。
宁钢成本管理系统不仅生成了常规日成本报表,而且生成日成本五因素、八大类分析报表,包含基期数据、报告期数据和五因素差异分析,形成成本分析的标准化模板,做到了“一键分析”。当基期为月度预算成本、报告期为日实际成本时,成本差异分析按成本科目性质分解为费用差、规模差、价格差、结构差、消耗差五个维度。日实际成本中主原料、燃料、能源、辅助材料、修理用备件都是通过当日由前端计量设备实际数据或领用的实际数据抛转过来。人工费用、生产管理费、折旧费用只有月末才能知道实际金额,因此在日成本报表列示时可用预计的月度标准费率与实际产量测算得出。服务费、检修外协费用按月结算,一般用月结算的需求预计进行计算。
五因素差异分析首先按照成本习性将成本科目划分为固定成本(如工资、折旧)与变动成本(如原料、能源消耗)。对于固定类成本科目,根据费用金额变化还是产量变化影响分为费用差异与规模差异,计算公式为:费用差=(报告期总成本-基期总成本)/报告期产量;规模差=基期总成本/报告期产量-基期总成本/基期产量。对于变动类成本科目,针对价格变动、成本投入结构变化、单耗变动分解计算价差、结构差(如铁矿石消耗由于投入配比结构变化对成本的影响)、消耗差,计算公式为:价格差=(报告期单价-基期单价)×报告期单耗;结构差=(报告期单耗-基期单耗/基期该类单耗合计×报告期该类单耗合计)×基期单价;消耗差=(基期单耗/基期该类单耗合计×报告期该类单耗合计-基期单耗)×基期单价。
一是成本管理超前控制。“日清日结”的日成本管理模式能够每天对生产经营的数据统计、分析和反馈,通过当天成本、利润的波动情况,及时掌握生产过程中出现的各种要因变化,并通过要因分析与整理,快速纠正影响因素,维持各工序的高效运作,实现成本管理超前控制。
二是提高全员成本控制意识。实行成本日清日结管理后,通过精益管理推进各制造单元“日清日结”,每天实际生产数据与核算指标均呈现在ERP系统之上,各单元成本责任人可以及时了解月度成本目标完成情况,通过对标找差发现问题及时调整纠偏,保证月度成本目标顺利完成。同时通过生产指标价值化、班组成本劳动竞赛等手段,提高了全员成本控制意识和现场标准化作业水平。
三是分厂、班组之间产品和劳务实现了有价转移。实行“日清日结”日成本管理后,实物消耗、费用支出等各项成本核算数据都成为关注重点。生产管控者根据经济规律,使工序与流程关系更加明确、管理渠道更加顺畅,形成一个自上而下的清晰的物流、数据流、信息流网络。
四是促进企业基础管理工作提升。通过“计量改造”项目的实施,将消耗计量从原来的“以送代耗”调整为产线入口计量,一方面体现工序服从,另一方面剔除中间库存的影响,提高产耗计量的匹配性。通过日成本管理前端系统的改造,在时间维度上对物流数据、能耗数据进行切分,细化计量数据颗粒度,精细化的成本管理更容易发现所涉及计量、检测、统计、会计等各前端管理环节的问题,促进企业基础管理工作提升。
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