时间:2023-06-13 作者:陈志斌 于琪
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摘要:
S电网企业基于国际对标的财务转型实践
陈志斌 于琪
基金项目:国家自然科学基金面上项目“政府规制、产品市场竞争网络与企业财务风险衍化”(71872040);国家社会科学基金重大项目“平台企业社会责任治理机制研究”(19ZDA097);中央高校基本科研业务费项目(2242021S30014)
作者简介:陈志斌,东南大学首席教授,博士生导师,东南大学高质量发展综合评价研究院院长;
于 琪,东南大学财务与会计系硕士研究生,东南大学现代管理会计创新研究中心助理研究员。
摘 要:近年来,国务院国资委开展“对标世界一流管理提升行动”,要求电网企业将目光投向国际,对照一流找差距、促提升。S电网企业总结国际领先企业财务转型的四大趋势,借鉴国际先进经验,从财务组织、财务运营、业财融合、财务管控和财务数字化转型五个方面,进行了财务转型的全面布局,补齐财务管理的短板和弱项,为电网企业提高财务管理水平、建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业提供了借鉴。
关键词:电网企业;财务转型;国际对标
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)07-0032-03
随着社会主义现代化建设和电力市场...
S电网企业基于国际对标的财务转型实践
陈志斌 于琪
基金项目:国家自然科学基金面上项目“政府规制、产品市场竞争网络与企业财务风险衍化”(71872040);国家社会科学基金重大项目“平台企业社会责任治理机制研究”(19ZDA097);中央高校基本科研业务费项目(2242021S30014)
作者简介:陈志斌,东南大学首席教授,博士生导师,东南大学高质量发展综合评价研究院院长;
于 琪,东南大学财务与会计系硕士研究生,东南大学现代管理会计创新研究中心助理研究员。
摘 要:近年来,国务院国资委开展“对标世界一流管理提升行动”,要求电网企业将目光投向国际,对照一流找差距、促提升。S电网企业总结国际领先企业财务转型的四大趋势,借鉴国际先进经验,从财务组织、财务运营、业财融合、财务管控和财务数字化转型五个方面,进行了财务转型的全面布局,补齐财务管理的短板和弱项,为电网企业提高财务管理水平、建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业提供了借鉴。
关键词:电网企业;财务转型;国际对标
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)07-0032-03
随着社会主义现代化建设和电力市场化改革不断推进,国家和市场对电网企业的财务管理能力提出了更高的要求。新时代电网企业要提高财务管理水平,实现价值创造能力的不断增强、战略目标的有效落实,面临着诸多挑战。在此背景下,S电网企业总结国际领先企业财务转型趋势,借鉴国际先进经验,开展了财务转型实践。
S电网企业积极响应国务院国资委“对标世界一流管理提升行动”,从对标世界一流企业、总结先进经验出发,科学布局企业财务转型工作。通过剖析世界500强领先企业的财务管理转型案例,总结出当今国际领先企业财务转型的四大趋势。
(一)突出价值创造,重塑职能定位
财务职能和组织架构的重塑,是很多大型企业进行财务管理转型的必由之路。纵观全球领先企业,绝大部分采用了专家财务、业务财务和运营财务“三位一体”的职能体系,并设计和应用了与之相匹配的财务组织架构。其中专家财务主要负责制定企业的财务战略、建立财务管控体系、制定政策机制、提供专家意见等,对企业财务管理进行宏观性、长期性与创造性的谋划,加强企业财务核心竞争优势;业务财务关注对业务的敏捷响应与定制化服务,以深谙业务实质、计划预测分析、预算和绩效管理、支持业务决策等方式,促进业务财务良性协同;运营财务以全流程、端到端为核心,通过把大量交易处理类的财务工作集中起来进行规模化和标准化的运作,深度运用自动化与智能化手段,促进效率提升与成本集约。这种财务组织形式能够在保障战略支撑的基础上为业务赋能,激发企业活力,促进价值创造,符合市场化竞争环境下电网企业提质增效的需求。
(二)突出高效合规,注重精益分工
财务管理精益化是国际领先企业财务转型过程中的主要趋势。国际领先企业大多通过建设财务共享中心,将简单的、重复的、共同的、标准化的作业集中,强化精益分工,提升管理效率,有效管控风险。财务共享中心能够重组分散的财务组织,发挥规模效应,降低事务性、零散性财务工作的处理成本;通过推进跨管理层级和业务条线的标准化,实现规范运作,强化财务合规管控;通过沉淀统一数据、规则、流程,实现智能工具的集中利用,提升财务人员的管理理念与专业技能。在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下,全国电网企业之间的联系日益紧密,财务共享中心能够在提升资源配置和利用效率方面发挥更大的作用。
(三)突出授权平衡,实现“放活”“管好”
国际领先企业注重授权平衡,根据企业管控模式、业务特点,灵活地进行业务决策授权。通过恰当的授权平衡,推动财务与业务深度融合,使财务有效支撑前端业务发展,实现财务运作高效、制度流程合规与业务灵活赋能的多赢。总体来说,国际领先企业大多形成了总部统筹和分层管理结合的授权平衡模式。对重大事务集中管控,保持战略约束力;对前端业务适度分权,并进行差异化管控,提升责任主体价值创造积极性。这种授权平衡管理方式,实现了“放活”“管好”,为我国电网企业推进“放管服”改革提供了有益借鉴。
(四)突出数据驱动,推进财务数字化转型
数字经济时代,财务部门需要积极拥抱数字技术,更好地为业务发展提供服务。国际领先企业普遍高度重视信息系统建设,积极探索流程自动化机器人、人工智能、区块链等新技术在财务领域的应用,推动以ERP为核心的系统架构逐渐转向“分布云+微应用”平台模式,实现财务数据赋能与财务管理精益化、智能化。财务数字化转型已经成为企业提高财务管理水平的大势所趋。
(一)梳理财务职能,变革组织架构
财务组织与职能变革是财务管理转型最基础也是最重要的环节之一。S电网企业借鉴国际先进的“三位一体”财务职能架构,以价值创造为核心目标,将财务组织分成三大主要职能——专家财务、业务财务和运营财务,并将资金管理、税务管理、专业会计、风险合规、计划与预算、绩效管理、报告与分析以及交易处理类等十三项传统职能重新归类和划分至三大职能之中。在明确财务职能定位的基础上,进一步设计各职能的职责界面。
一是专家财务。在设计专家财务的组织架构时,按照财务主要职能设置专业化分组,包括预算管理、会计政策管理、资金管理、资本与资产管理、税务管理、风险合规等。通过建立覆盖财务主要职能的专家财务组织架构,更为有效地发挥专家财务对各级财务工作的财务管控作用。
二是业务财务。在职能设计时重点考虑业务需求。比如,对于电网板块,在考虑电价管理、售电量预测与分析、基础建设投资与全过程管理的基础上,设置专业化的岗位,从而为业务决策提供各类相关的支持服务。
三是运营财务。在组织架构设置上,一方面按照流程划分组别,实现流程专业化分工;另一方面设置运营管理组,推动各专业流程组持续优化流程。
(二)建立共享中心,提高运营效率
一是财务共享服务中心运营模式选择。电网企业具有组织机构庞大、业务分散广、财务人员众多的特点,在共享中心的模式选择与布局上,需要全面考虑、整体规划。S电网企业参考领先跨国企业和境内大型央企的做法,采用“1+N”的模式,建立1个总中心、N个分中心,分中心包括区域分中心、板块分中心和功能分中心等。为减少大规模区域人员迁移,在区域分中心下设卫星中心进行过渡,在长期运营中逐步将卫星中心撤销,实现共享中心布局逐步集中与整合。
二是财务共享服务中心推进模式选择。对标企业广泛采用集团整体牵头和选取试点单位两种推进模式。集团整体牵头设计和实施的方式有助于从最高层给予强大的支持,便于工作整体规划部署,也有利于各部门间的协作;试点单位方式能够以较低的试错成本不断总结经验教训,将方案优化后再拓展到其他机构。S电网企业综合两种推进模式,在集团层面牵头顶层设计和整体工作部署,选择部分管理基础较好的省公司作为试点,待成功运营后,再按此模式拓展到其他中心。
三是人员变革管理与配套机制。人员因素是电网企业探索共享模式需要关注的重点,人员迁移难度大、人员转型难度高、人员转型意愿不强烈等问题,都影响着财务共享服务中心的建立和运行。S电网企业关注全过程人员变革管理,帮助企业人员逐步实现从工作习惯到思维方式的转变。通过明确共享服务机构管理定位及组织形式,完成管理级别设置,并建立配套激励机制,在制度上为财务共享模式的推进提供保障。
(三)优化管理体系,深化业财融合
S电网企业借助综合绩效管理闭环工具,围绕企业核心战略,优化管理会计体系。综合绩效管理闭环包括四个阶段:一是战略与计划阶段。从企业整体战略出发,拆解整体战略目标,并基于企业能力制定具体的长短期行动计划。二是目标与预算阶段。通过全面预算,在日常运营中开展有效的资源配置、预测、管控和分析,并将预算目标作为绩效考核重要衡量标准,将业务计划与全面预算管理有效衔接。三是报告与分析阶段。业务部门准确记录经营信息,及时编制和呈送财务报告、外部报告和管理报告,辅助管理决策;财务部门根据业务需求搭建各类分析模型,针对具体的领域和待决策事项提供财务专业知识与分析,助力业务实现其业绩目标。四是绩效和调整阶段。通过核心KPI指标对各业务的经营情况进行考核,结合考核结果,通过主动干预措施来调整优化业务及财务关键举措,形成管理闭环。借助综合绩效管理闭环建立的管理会计体系,是财务深入指导前端业务的重要基础。
此外,S电网企业还从业务财务组织架构、人员转型、工具应用、信息系统等多方面提供辅助和支持,从而达到更好的业务财务职能优化与转型效果。业财组织架构方面,建立BP+COE模式:业务伙伴(BP)主导业务洞察、财务职能承接与执行应用、识别业务及财务风险;领域专家(COE)主导深入数据挖掘和深入财务分析,进行全面风险管控,形成良性业财交互与协同。人员转型方面,明确业财人员岗位和职责,定期组织开展管理会计专题培训,帮助业财人员了解管理会计知识,树立管理会计理念,培养管理会计思维。管理工具应用方面,设计和应用管理会计表单工具及分析模板,统一管理会计职能操作流程规范,为基层财务人员开展工作创造便利。信息系统方面,借助信息系统的数据存储、计算和分析功能,实现财务数据对决策的有效支持。
(四)坚持战略统领,实行差异管控
S电网企业的电网主业及其他板块业务呈现出明显的差异化特点,对财务管理的要求和关注重点亦不相同。企业在突出战略统领的基础上,明确各管理层级、各职能的功能定位和权责划分,实行差异化管控模式。
对核心电网业务,采用运营管控模式。公司总部财务以管理财务日常操作为核心,为下属网省公司提供统一政策规划、资源配置和标准要求。具体管控内容包括:实行统一的核算管理、开展财务全员管理、实行严格的日常资金管理、预测和控制与预算全闭环管理、主导实施税务筹划、稽核与申报、全程参与财务信息化构建与运维、主导经营分析和管理报告编制等。对其他板块业务,采用财务管控模式。公司总部财务不再对财务人员进行全面管理,而是通过财务总监委派制,落实对财务高层人员的管控。集团本部的管控核心也转变为资源分配,实现各板块与电网主业在战略上的一致性与协同性,严控财务风险。
在实行差异管控的过程中,重点把握四个方面:一是战略导向。企业紧密结合发展战略,建立起满足实际运营需要、可以有效支撑“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”核心价值理念的管控体系。二是责权清晰。将总部、各网省公司以及市县公司财务部之间的管控责权划分明确,在风险可控的前提下,赋予各网省公司尤其是市场化板块公司财务部合理的运营自主权。三是有效制衡。财务职能设置要有能力对各板块、下属单位的核心财务活动进行管理和监控,以实现制衡的目的。四是兼顾未来。财务管控体系的设计以公司财务管理转型后的职责划分与组织架构为根基,兼顾公司未来的发展需要,促进财务管理水平稳步提升。
(五)集团统筹规划,推进数字化转型
一是搭建数据中台,充分利用财务数据。通过数据中台,将海量的用户数据、内部数据聚合起来,为财务分析提供数据资源。利用大数据分析技术,为业务部门、决策层提供决策支撑,帮助企业实现更精准的资源配置。二是全面统筹机器人流程自动化(RPA)技术应用。首先对现有RPA试点流程和单位进行调研,同步梳理其余网省公司的RPA流程需求,扩大试点范围;其次在试点单位开展RPA运维培训,并同步建立RPA管理流程与组织,完成机器人程序的规模实施;最后通过数字化转型专业团队实施定期监控,持续优化RPA自动化能力。
责任编辑 林荣森
主要参考文献
[1] 张雍睿,许诺.信息化视角下的国家电网财务战略转型[J].财务与会计,2017,(4):36-37.
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