时间:2023-04-07 作者:方世力 刘永 沈晓 赵晓红 汪建
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摘要:
航天科技集团构建世界一流司库体系的思考与实践
方世力 刘永 沈晓 赵晓红 汪建
作者简介:方世力,中国航天科技集团有限公司党组成员、总会计师,正高级经济师;
刘永、沈晓、赵晓红、汪建,中国航天科技集团有限公司。
摘 要:中国航天科技集团有限公司基于自身行业特点、资金安全特性和资金管理模式,提出了司库体系建设方案,按照司库制度与信息系统、司库与财务共享中心、系统建设与布局应用三个“一体推进”的途径开展司库体系建设,构建了“业务报账——共享核算——司库结算”的一体化流程,资金“安检”模式升级,切实推进资金管理集约化、初步实现资金管理数字化、有效实现风险防控实时化,稳步助推价值创造能力提升。
关键词:司库;建设方案;建设路径
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)05-0033-05
中国航天科技集团有限公司(以下简称航天科技集团)作为中央企业创建世界一流示范企业,紧前部署、系统谋划,从2019年起开始司库体系建设,在传统资金集中管理基础上,探索建立穿透集团全级次、覆盖全资金业务、对全部金融资源集中统筹配置的治理模式。
航天科技集团构建世界一流司库体系的思考与实践
方世力 刘永 沈晓 赵晓红 汪建
作者简介:方世力,中国航天科技集团有限公司党组成员、总会计师,正高级经济师;
刘永、沈晓、赵晓红、汪建,中国航天科技集团有限公司。
摘 要:中国航天科技集团有限公司基于自身行业特点、资金安全特性和资金管理模式,提出了司库体系建设方案,按照司库制度与信息系统、司库与财务共享中心、系统建设与布局应用三个“一体推进”的途径开展司库体系建设,构建了“业务报账——共享核算——司库结算”的一体化流程,资金“安检”模式升级,切实推进资金管理集约化、初步实现资金管理数字化、有效实现风险防控实时化,稳步助推价值创造能力提升。
关键词:司库;建设方案;建设路径
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)05-0033-05
中国航天科技集团有限公司(以下简称航天科技集团)作为中央企业创建世界一流示范企业,紧前部署、系统谋划,从2019年起开始司库体系建设,在传统资金集中管理基础上,探索建立穿透集团全级次、覆盖全资金业务、对全部金融资源集中统筹配置的治理模式。
航天科技集团是我国航天事业的主导力量,承担的航天重大工程资金主要来源于财政支持,把有限的资金用在刀刃上、守护财政资金安全是航天科技集团资金管理的生命线。因此,航天科技集团较早开展资金集中管理,组建了财务公司,撤销全部成员单位资金结算中心,全口径资金集中度逐年提升,居于央企前茅。
但在企业发展过程中,资金管理还存在“三多三散”的问题:一是资金账户数量多、分布散。由于保证金账户、部分专用账户和上市公司账户等归集受限账户以及冗余结算账户的“长尾”账户存在,资金无法做到百分之百集中,最后几个百分点的资金集中度提升难;对“僵尸”账户、“长尾”账户监管不到位,容易存在监管盲区。二是资金结算渠道多、管理散,不能对资金流量实时监测。近期部分央企暴露出监守自盗、串通舞弊等涉及资金安全的违法犯罪案件,通过自查发现面向全域全流程的集团化资金管控体系也存在薄弱环节,对瑕疵交易、违反“八项规定”精神的资金支付事项无法提前筛检和预警。三是资金管理层级多、配置散。由于科研经费等到款的脉动性,以及内部统一结算管理工具的缺失,导致上游内部单位资金形成“堰塞湖”与下游内部单位存在“资金荒”并存;资金预算和计划管理刚刚起步,缺失供需配置线上平台,导致金融资源无法精准直达刚需单位。
基于自身行业特点、资金安全特性和资金管理模式分析,航天科技集团认为在复杂多级法人治理结构下必须要进一步加强总部管控能力,必须构建世界一流的司库体系来适配国家对财政资金安全的要求以及建设航天强国的发展战略要求。
通过赴中石油、中石化、航天科工、中国电科、东航集团、国家电投等司库体系建设较早的先进企业调研取经,向工商银行、中国银行、建设银行、交通银行、招商银行等金融机构咨询了解司库产品,航天科技集团获取了在司库管理机构、运营机制、账户体系、数据应用、外币集中、信息展示等方面的宝贵经验。同时,充分考虑安全保密要求和行业特点,在司库体系建设中跨网(国密网、商密网、互联网)、跨系统(司库信息系统、财务共享中心、核算系统等)、跨模式(集中式、分布式),提出了具有航天科技集团特色的司库体系建设方案。
航天科技集团司库体系是承载集团公司总部、成员单位、财务公司(司库服务中心)三类主体,以资金集中管理(现阶段突出以资金账户和资金结算管理为基础的资金流量集中)为“基石”,以制度体系和信息系统为“墙体”,以防范操作风险、流动性风险、信用风险、市场风险为“四梁”,以融资管理、信用管理、产业链金融管理、金融性投资管理、金融衍生业务管理、营运资金管理、保险管理、金融机构关系管理为“八柱”,面向决策支持和资源配置的整体性架构(如图1所示)。
图1 航天科技集团司库体系总体架构图
明确“主体”。航天科技集团明确了总部顶层统筹、成员单位执行、财务公司实施的司库管理组织架构。总部统筹推动司库体系建设,负责制定政策、建好系统、监督考核;各成员单位全面应用司库信息系统,做好组织实施,落实司库体系管理要求;财务公司承载司库服务中心职能,向司库型财务公司转型,进一步发挥资金集中管理服务、产业融资服务、资金运营与金融创新服务、金融风险管控与信息集成服务的作用。
夯牢“基石”。航天科技集团把保障资金安全作为司库体系建设基线目标,持续把资金集中管理转型升级作为司库体系的基石,从原有的资金存量管理为主向存量、流量并重管理转型,一手抓资金账户管理,从资金存储源头管起,严控资金账户开户范围、账户数量和开户类型,实现资金账户应控尽控;一手抓资金结算管理,严肃资金结算纪律,固化资金结算业务规范,实现结算渠道应收尽收。
构筑“墙体”。航天科技集团以司库管理制度和信息系统作为司库体系的“墙体”,主要考虑制度体系是司库体系建设和信息系统建设的基础,是实现“分工明确、职责清晰、协同高效”管理机制的重要保障;而信息系统是司库管理体系建设的主要内容和重要载体,是将各项管理要求、行为规范进行固化的技术工具,也是实现对资金数据的提取、监控、分析、决策等功能,进一步提高司库运行效率和快速反应能力的关键。
改造“八柱”。航天科技集团不断丰富司库职能范畴,改造司库体系的支柱,主要包括统筹金融资源的筹集和分配、营运资金的管理、支撑主业的金融衍生业务管理以及保险管理等。具体而言,要实现全部业务线上管理;通过统一债务融资、统一担保授信等信用管理、统一产业链金融管理、统一金融衍生业务管理、统一营运资金管理、统一保险管理、统一金融机构关系管理等“八统一”,促进金融资源向主业聚焦,优化资源配置。
支撑“四梁”。航天科技集团以强化司库体系风险防范为梁,“四梁”对应的是资金业务操作风险、资金收支流动性风险、内外部信用风险和金融业务市场风险。通过完善司库风险管理职能与组织保障,借助信息系统实现风险集中监测管控,形成体系化、集约化、一体化风险管理优势。
航天科技集团系统性推进与司库体系适配的制度建设、信息系统、流程变革和应用布局,通过三个“一体推进”形成整体协同的建设格局。
(一)司库制度与信息系统一体推进
司库是资金管理与信息技术变革相结合的成果,航天科技集团要通过司库体系建设实现对传统资金集中管理的转型升级,一方面以制度建设固化资金管理转型升级成果,另一方面以信息化手段促进资金管理转型升级,两者交互迭代、持续优化。
制度建设靠前发力固化管理成果。航天科技集团按照“整体规划、分步实施、自上而下、急用先行”的原则,对司库制度体系进行了顶层设计,形成了司库“顶层制度+管理办法+工作指引”的制度体系架构,推动现有制度升级优化,按照“成熟一个、发布一个”的原则,实现司库体系建设的制度化、规范化。比如在夯实资金账户管理方面,重新修订了《资金账户管理办法》,充分考虑司库体系中资金账户的重要作用,同时考虑针对财政资金拨付、财政监管以及专款专用等多方面管理要求,梳理建立了每个法人单位1个银行基本户、1套财务公司账户和N个专用账户的“1+1+N”账户体系,明确要求成员单位必须100%开立财务公司账户,外币银行账户开户必须配套开立财务公司外币账户,并建立账户定期核查工作机制,及时清理低效、无效等冗余账户。又如在推动资金结算渠道收敛方面,发布了《资金结算工作指引》,推动成员单位间内部资金结算必须通过财务公司账户办理,对集团外资金收付优先使用财务公司账户结算,通过制度建设促进资金账户纪律、结算纪律等建立和执行。以此类推,航天科技集团在金融性投资、授信管理、贷款担保、委托贷款管理等方面都形成了相应的规章制度或工作指引,形成了可复制、可推广、不变形的管理提升成果。
信息化靠前发力促进管理提升。航天科技集团把信息化作为促进管理提升的重要手段,开展了以信息化促财金能力三年跃升工程。一是全方位综合利用国家互联网资源的论证成果,根据单位保密性质,区分国密网和商密网模式,同时又根据单位规模,区分集中式和分布式模式,形成了A模式完全应用商密网的集中式系统,B模式应用商密网本地部署的分布式系统,C模式应用国密网部署的集中式系统,形成了跨网、跨模式、跨系统的系统建设态势,开创了以国密网为核心、商密网为主体、互联网为泛在连接构成的“一张网”新格局,也为资金管理“全球可视、统一结算”目标的实现提供了可能。二是提出了全面的财务信息化解决方案,也是促进财务业务转型的方案,明确了功能实现途径和技术实现途径,推动司库管理模式和技术充分融合、相互推动,充分运用创新性思维挖掘司库关键性业务创新场景,激发信息系统应用的生命力,也促进了管理效率提升,比如银行账户开立实现了移动端在线实时审批,从线下逐级审批改为线上按授权一级审批,审批时限由原来的30天压缩至5天以内。三是围绕司库体系建设目标促进各级单位对司库信息系统的使用,比如把机制凭证生成率、账户线上管理率、司库系统集中结算率等作为对各级单位信息系统的验收标准,促进司库信息系统应用尽用。
(二)司库与财务共享中心一体推进
航天科技集团司库建设的基线目标是保障资金安全,为打造一条覆盖全部资金支付业务的自动“安检通道”,一体推进了司库与财务共享中心建设,构建了“业务报账——共享核算——司库结算”的一体化流程。
组织变革靠前发力塑造集成模式。一是从顶层架构上把司库和财务共享中心作为推动财务工作模式转型升级的重要抓手,财务共享中心压扁数据层级,司库提升金融资源配置能力,两者结合推动了财务工作模式的改变,促进资金流和信息流的集成。二是从底层流程连通司库和财务共享中心,把司库和共享业务范围内的所有流程逐一细化,明确各流程的流程节点、流程责任人、流程动作、流程输入输出等,确保两者执行标准、统一的流程操作模式;司库账户和财务共享中心账户相互绑定,司库支付中心的待付池、支付池形成共享中心对外的电子化集中支付中心,有效管理支付数据,提升支付效率,促进资金存量管理和流量管理的有效集成。
流程变革靠前发力打通“安检通道”。航天科技集团从源头开始,构建了“业务报账——共享核算——司库结算”的一体化流程,实现了资金“安检”模式的升级。业务人员使用报账系统发起报销任务在线流转审批,集中会计核算系统形成记账凭证,司库系统形成资金待付池和支付池,待付池含纳资金业务全部结算单据,根据结算方式进行分流,通过司库系统直连支付的结算单据形成支付池,自动经过资金预算、客商准入、瑕疵交易等“安检闸口”,合规后通过财务公司直连支付,构成了航天科技集团统一“安检通道”;票据等非直连支付的结算单据通过银行网银支付系统支付(如图2所示)。将待付池定义为司库系统集中结算率的分母,支付池定义为司库系统集中结算率的分子,分子分母一起抓,分母要完备,分子要不断扩大,才能最终驱动所有资金支付通过统一“安检通道”,实现资金支付全部受控。目前,航天科技集团已打通货币资金支付业务的自动“安检通道”,随着票据管理上线运行,也将把银行承兑汇票、商业承兑汇票(含财务公司承兑汇票)的支付结算单全部纳入到支付池中,从而不断扩大分子的范围,提高全口径的司库系统集中结算率。
图2 全流程“安检通道”示意图
(三)系统建设与布局应用一体推进
航天科技集团司库体系建设的高线目标是打造面向决策支持和资源配置的数智化司库管理平台。系统的建设无法一蹴而就,不能等系统建设完全后再开展数据应用工作,必须同步布局应用,并根据应用的深化不断完善系统建设。
数据应用靠前发力以用促建。航天科技集团在系统建设基础上实现数据“向上集中”的同时注重数据“向下回流”。一是成立了专门的数据应用主体。在财务公司成立了司库服务中心,承载资金数据分析应用工作,在所属内部咨询单位成立了财务集中数据分析服务中心,承载税票数据分析应用和账务数据分析应用工作,通过数据分析和应用的及时反馈、回流到成员单位,指导成员单位的资金管理实践,形成建好系统、用好系统、用好数据的良性循环。二是推动财务数据资产化。建立财务数据治理规则,构建全业务、全流程、标准化、穿透化的司库数据资产,形成了统一平台、统一入口、兼容互通、内外联动的司库数据库,构建资金数据动态分析指标库,逐步建立从资金后端到业务前端的场景化、动态化和智能化分析模型库,全面挖掘数据价值,充分利用业务系统数据,总结资金收支波动的规律,开展关键业务和历史记录的大数据分析,实现实时洞察、即时预测、风险预警、智慧报告等前瞻性高效管理。
系统建设靠前发力打造数智平台。航天科技集团司库系统建设将逐步走向“平台化”,该平台以互联互通的系统建设为基础,以资源共享和价值创造为目标,以统一的数据体系、协同的管理系统为建设内容,将组织拆分为前台、中台、后台的组织模式,对内深化业财融合、产融协同,对外保持与投资者、债权人的有效沟通,强化产业链、供应链的金融资源有效链接,推动各方主体、各类资源、各种要素协同联动聚合发力,实现内外部利益相关者价值共生、共建、共享、共赢。
经过近四年的司库体系建设,航天科技集团以集成创新走出了一条具有自身特色的司库建设之路:通过围绕资金链从业务前端开始对流程进行再造,实现了全流程闭环管控,实现流程集成创新;通过融合各种先进技术,形成了统一的司库基础服务平台,实现技术集成创新;通过自身检视和邀请外部机构对相关规章制度进行完善设计,形成了司库规章制度体系,实现制度集成创新。
图/航天科技集团
(一)切实推进资金管理集约化
推动账户管控由分散向集中转变,“全球可视”初见成效。全部境内成员单位在财务公司开户率达到100%,境内成员单位账户可视率近100%,集团资金集中度达到93%,全口径资金集中度位列央企第一。推动资金管理从存量向流量转变,结算渠道大幅收敛,结算行为更加规范,集团内部结算集中率和司库系统集中结算率大幅提升。
(二)初步实现资金管理数字化
实现了多主体、多环节之间的贯通协同,实现了集团总部、财务公司和成员单位之间的多岗协同,实现了“业务报账——共享核算——司库结算”的贯通,实现了待付池和支付池的贯通,大大提高了业务活动与资金流转的统一性。加速推动账户与结算渠道收敛,推进票据集中管理,推动财务公司票据池与司库系统对接,有效推动从“存量可视”转向“流量可控”。
(三)有效实现风险防控实时化
资金风险防控能力不断提升。通过司库系统将全部资金支付信息收拢至统一信息出口,嵌入“安检通道”,实现风险实时线上控制;充分利用互联网、征信大数据、AI风险识别技术,逐渐实现资金前馈式风险识别,在准确掌握资金信息基础上,实现事前防范、事中控制、事后补救的全程降低风险,从源头强化资金舞弊与风险的防范。
(四)稳步助推价值创造能力提升
集中资金资源,优化资金配置,做到资金定期归集,资金头寸管理水平得到进一步提升,资金备付减少,资金持有量更佳,资金使用效率和效益得到提升。通过监控内部单位之间的资金余缺管理,实现融资时序与资金需求精准匹配,降低融资成本,提升资金使用效率与效益,为主业发展提供资金资源保障。覆盖集团全级次、穿透式的资金、税票、凭证数据中心基本建立,实现了业务活动与资金流动信息的统一匹配,运用数据分析工具提供精准预测、趋势分析等数据挖掘服务,搭建主业客户授信模型和客户信控模型,助力管理决策。
航天科技集团司库体系建设围绕一个“大厦”目标,已经建成了一条“安检通道”,正在推进一个“平台”建设,以最终实现所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控,司库系统集中结算率100%;全金融业务实施线上管理,建成集团公司统一的数据集市,提供货架式司库金融和服务产品,将服务对象由单个企业或集团公司的利益相关者,延伸到整个产业链、供应链、生态链;具备在全球范围内统一配置和调度资金等金融资源的能力,构建形成统一管理、数据集中、赋能业务、支撑决策的数智化司库管理平台。
责任编辑 刘霁
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