时间:2023-04-07 作者:方世力 刘永 李涛 孙乾 贾纯锋
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摘要:
基于改革驱动的航天精益成本管控体系探索实践
方世力 刘永 李涛 孙乾 贾纯锋
作者简介:方世力,中国航天科技集团有限公司党组成员、总会计师,正高级经济师;
刘永、李涛、孙乾、贾纯锋,中国航天科技集团有限公司。
摘 要:中国航天科技集团有限公司按照“顶层推动、问题入手、全员参与、业财结合、标本兼治”的工作原则,启动新一轮成本管控改革,通过建立全集团成本管控检查督导机制和监测评价体系,探索开展成本确认、成本可知可视、成本建模等专项工作,形成了“1+X+1”的成本管控工作模式,由点破面形成综合累积效应,构建航天精益成本管控体系,建立成本管控长效机制。
关键词:成本管控;改革驱动;航天科技
中图分类号:F275.3 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)05-0021-04
成本管控水平是衡量企业管理水平的重要标志,成本管控能力是企业核心竞争力的关键要素。中国航天科技集团有限公司(以下简称航天科技集团)顺应外部变化,贯彻落实新发展理念,推动新一轮成本管控改革,积极探索构建航天精益成本管控体系,具有鲜明的行业特点和时代特征,其本质目标是将成本作为硬约束,与技术管理、进度管理...
基于改革驱动的航天精益成本管控体系探索实践
方世力 刘永 李涛 孙乾 贾纯锋
作者简介:方世力,中国航天科技集团有限公司党组成员、总会计师,正高级经济师;
刘永、李涛、孙乾、贾纯锋,中国航天科技集团有限公司。
摘 要:中国航天科技集团有限公司按照“顶层推动、问题入手、全员参与、业财结合、标本兼治”的工作原则,启动新一轮成本管控改革,通过建立全集团成本管控检查督导机制和监测评价体系,探索开展成本确认、成本可知可视、成本建模等专项工作,形成了“1+X+1”的成本管控工作模式,由点破面形成综合累积效应,构建航天精益成本管控体系,建立成本管控长效机制。
关键词:成本管控;改革驱动;航天科技
中图分类号:F275.3 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)05-0021-04
成本管控水平是衡量企业管理水平的重要标志,成本管控能力是企业核心竞争力的关键要素。中国航天科技集团有限公司(以下简称航天科技集团)顺应外部变化,贯彻落实新发展理念,推动新一轮成本管控改革,积极探索构建航天精益成本管控体系,具有鲜明的行业特点和时代特征,其本质目标是将成本作为硬约束,与技术管理、进度管理、质量管理、风险管理一并作为航天系统工程的约束条件,实现航天工程全要素系统优化,促进高质量、高效率、高效益全面发展,实现新时代航天科研生产管理模式的转型升级。
成熟的航天科研生产管理模式是发展的重要保证,但现阶段从大向强的跨越式发展对现有科研生产管理模式提出了转型升级的变革要求。首先,要适应建设航天强国的要求,坚持补齐短板、跟踪发展、超前布局、同步推进。其次,要适应建设世界一流军队的要求,提供好用、管用、用得起的航天装备。最后,要适应建设世界一流企业的要求,实现高质量发展,保证成功、高效率完成任务、高效益推动航天强国和国防建设。
与此对照,航天科技集团的成本管控工作存在三个方面的突出差距。一是对成本管控的认识不够全面,没有全面辨识成本发生规律,没有清楚辨识成本与价格的区别,没有深入理解成本与经营、成本与质量之间的关系,对国家推动军品价格、国防经费管理等方面改革内化不够。二是成本管控的责任落实不够精准,没有厘清矩阵式管理架构下组织责任和型号项目责任,没有建立全价值链跨法人间的利益协同,没有形成成本管控专业化团队。三是成本控制的能力不够到位,成本数据的采集、治理、利用的能力不充分,没有建立有效的激励约束机制,成本目标约束与过程控制软化,成本工程与业务管理“两张皮”,未能有效嵌入科研生产管理流程。
2004年起航天科技集团曾启动了三个阶段的航天成本工程建设,从顶层设计、体系推进、文化建设等方面开展了很多工作,解决了“做不做、做什么”的问题,但工作推动中还存在“五多五少”问题(即注重整体多、注重具体少,面上分析多、重点分析少,原则分析多、量化分析少,一般性措施多、针对性措施少,层层要求多、一抓到底少)。基于航天科研生产管理模式变革的需求和存在的突出差距,航天科技集团推动了新一轮的航天成本管控工作,旨在解决“谁来做、怎样做”以及如何与现有科研生产管理模式适配的问题,将成本作为硬约束,融入科研生产管理的全流程、全要素,加速技术经济一体化,推动高质量、高效率、高效益的统一协调,既抓质量也抓效率,既抓进度也抓成本,既抓任务也抓效益,反对“单打一”,推动实现新时代航天科研生产管理模式的转型升级。
航天科技集团新一轮的成本管控工作按照“顶层推动、全员参与、业财结合、问题入手、标本兼治”的工作原则,建立了以1个顶层平台、X项专项工作和1个长效机制为内容的“1+X+1”工作模式,系统部署和重点突破相结合,由点破面形成综合累积效应,带动建设航天精益成本管控体系,具体如表1所示。
表1 航天科技集团成本管控工作原则、模式与内容
顶层推动:成本管控是改革性举措,任何改革一旦进入攻坚期,势必要对传统工作习惯和现存内外部利益关系进行调整,只有“一把手”从顶层推动,才能打破各种习惯或利益藩篱,打通改革“最后一公里”。航天科技集团所属单位均成立了由“一把手”挂帅的成本管控领导机构,形成了各级“一把手”抓成本、集团上下“说同样话、做同样事”的成本管控工作新格局。
全员参与:成本管控是全面性举措,新一轮的全员参与要从号召式参与转变为制度性参与,突出解决型号科研生产工程技术人员对成本无感问题,增强全员成本意识和素质,推动经济性和技术性结合,通过成本责任逐级分解,实现“人人身上有成本指标、谁的成本谁负责”。
业财结合:成本管控是系统性举措,需要有配比的组织及责任保障,由集团财务部门统筹策划、明确成本管控目标、实施过程监控、开展成本管控评价,业务管理部门负责组织实施,科研生产工程技术人员负责成本管控目标的实现,业财结合、各司其职,建立起由面到线到点的全面成本管控。
问题入手:成本管控是针对性举措,新一轮成本管控要抓准主要矛盾和矛盾的主要方面,解决长期想解决而没有解决的难题,比如针对成本管控整体层面三方面差距、工作推动中的“五多五少”问题,找准解决问题的突破口,形成有效的改革措施。
标本兼治:成本管控是长期性举措,必须处理好成本与价格、成本与质量、成本与风险等方面的关系,充分发挥制度规范具有的稳定性、全局性、长期性特点,在制度化、规范化的轨道上推进成本管控工作,建立成本管控工作的长效机制。
(一)推动成本管控理念变革
一是坚持用高质量、高效率、高效益全面发展的理念全面推进成本文化变革,变革“不惜一切代价保成功”的思维定势,克服过分强调“航天事业特殊论”的观念,定期组织对各级单位领导班子成员和型号负责人的成本管控工作轮训,做到应训尽训,提高领导人员成本管控素质。在《中国航天报》设置成本管控专栏,通过集团融媒体中心宣传报道各单位成本管控工作,在各层级宣贯成本理念,形成人人讲成本的企业价值认同。二是坚决抛弃“成本与我无关”的错误认识,突出强调成本管控的全员责任,推动落实各层级成本管控责任,集团“一把手”主持全系统月度成本管控例会,建立成本管控常态化月度检查督导机制,搭建交流平台,各级单位“一把手”上讲台,晒态势、促两头、带中间,推动成本管控工作落实到各个单位。
(二)推动成本管控基础变革
推动成本管控监测和评价指标体系化。制定了“3+10”成本监测指标体系,涵盖成本费用率、毛利率和净资产收益率等3项综合性指标,以及材料费、外协费、税负、人工成本等10项重点成本指标,坚持用数据说话,按月开展全级次穿透式成本监测。按照所属单位行业和性质两个维度,对成本监测指标结果进行分类评价,并用气泡图、热力图、价值流图等工具进行展示。一是参照《国民经济行业分类》,将所属近600户法人单位划分为科研设计、航天装备制造、电子工业、机械工业等12个行业类别,分别进行评分和排序。二是结合在科研生产经营活动中承担的任务和成本结构特征,将各单位划分为总体研究单位、专业研究单位、生产总装单位、专业公司等8个单位类别,分别进行评分和排序。根据行业标准和集团公司实际,每项指标分别设定目标线、平均线、预警线和底线。通过插值计算每个指标的单项得分,对各项指标分别设定权重,加权累计得出各个法人单位的综合得分并按月度发布。
推动成本管控基础数据准确化。成本数据不准确、不能用是推进成本管控工作的重要痛点。航天科技集团制订了基层成本确认专项工作方案,准备打一场成本数据治理的“歼灭战”。“基层”指成本确认工作的实施主体,即所属各级各类组织,同时也涵盖了实施对象,包括各类产品、重要流程等;“确认”指对组织、产品、流程一定周期内涉及的成本要素、成本数据和成本归集分配方法的全面性、统一性、准确性的辨认和证实,其核心是成本数据、成本结构和成本形成规则,其目标是“毕其功于一役”,使基层单位人员看得懂、用得上,为成本管控各项工作的开展提供高品质的数据基础。
推动成本建模工作科学化。量化建模是系统工程的必然要求,既有助于由经验到概念、由概念到量化表达的飞跃,也有助于在不同约束条件下求得最优均衡解,可广泛应用于项目立项及竞争决策、全寿命周期经费估算、目标成本分解与过程控制等工作。航天科技集团编制了《航天产品成本建模手册》,目前已建立完成涵盖技术与管理领域的成本模型120余项。
推动成本管控工具系列化。航天科技集团制定了管理会计工具应用操作指引总体框架,已发布《全周期项目预算》《目标成本与限价设计》《责任成本中心》《质量成本》《滚动预算》等与成本管控相关的管理会计工具,推动和鼓励各级单位先行先试、边推边用,积累使用经验,并根据实际应用情况持续迭代完善。
(三)推动成本管控业务变革
开展质量问题成本统计分析提质扩面工作。航天科技集团制定下发了专项工作标准,相关分析数据和报告同步记入质量信息管理系统,超过70%以上的新发生质量问题在15日内即时开展完成归零成本诊断,形成常态化统计分析机制。同时,各单位对质量问题归零成本信息结果进行有效分析和应用,并在单位内部以适当形式公开,使相关人员了解掌握归零成本信息及影响,并逐步纳入本单位信息管理系统,在班组一线逐步建立积极主动改进的良性机制。
推动型号团队成本可知可视工作。设计人员对成本工作无感是推进成本管控工作的又一重要痛点。航天项目在方案设计环节决定了80%左右的成本,“笔下一条线、成本千千万”,方案合理一分、成本降低一截,但现实中部分项目设计人员不仅缺乏科学、系统的限价设计准则,也没有可视、可用的成本数据。航天科技集团组织推动型号团队成本可知可视专项工作,围绕型号“两总”、主任设计师、机关处室负责人、研究室车间负责人4类人员需求,编制包括采购价格、目标成本、同类产品历史价格等13类成本清单,坚持公开为常态、不公开为例外,畅通成本数据的传递和保障机制,将相关成本数据信息发布或推送至型号团队相关人员,推动设计人员真正关注、应用成本数据,助力从设计源头做好成本管控工作。
(四)推动成本管控体系变革
航天科技集团“一把手”在直接抓、定期抓、具体抓、坚持抓的同时,进一步组织部署了构建航天精益成本管控体系工作(见图1),计划围绕组织管理、基础能力、全寿命周期成本管控、评价改进、成本文化等5个模块,涵盖成本建模与估算、目标成本管理、面向成本的设计、技术经济性评价、成本可知可视等24个要素,将成本管理与技术管理、进度管理、质量管理、风险管理一并作为航天系统工程的约束条件,不断推动提升成本管控制度化、规范化、科学化水平,实现新时代航天科研生产管理模式的转型升级。
图1 航天精益成本管控体系总体架构
成本文化是引领,提供成本管控的方针目标,凝聚各级组织及全体员工行为的成本理念,以及与之相适应的行为准则,是航天精益成本管控体系的思想源泉。
组织管理是主体,涵盖集团公司、研究院、部/所/厂以及型号团队等各级成本管控组织,明确各级组织及岗位的成本职责和权限,形成航天成本管控责任体系,建立专业队伍,为成本管控提供专业技术支撑,是航天精益成本管控体系的组织保障。
全寿命周期是核心,以流程驱动和关键事项控制为抓手,构建业财融合及数据与模型双驱动的成本管控模式方法,聚焦成本管控问题及难点,注重源头管控,抓好过程管控,创新管控方式,实现全寿命周期成本管控水平的螺旋式上升,是航天精益成本管控体系的核心动力。其中,流程驱动主要涵盖成本目标分解、成本估算和预算、面向成本的设计、过程成本监控、成本核算与分析等方面,关键事项控制涵盖技术经济性审查、成本风险管理、质量成本管控、成本可知可视等方面,根据各单位管理目标和要求可拓展活动事项。
基础能力是支撑,通过对数据信息、方法工具的集成应用,对人员能力的系统提升,以及对成本管控工作经验做法的总结固化,形成制度标准规范,为体系的建设、运行和持续改进提供基础保障。
评价改进贯穿体系建设及运行的始终,完善成本管控评价指标体系,开发评价工具,面向组织、面向产品、面向流程常态化开展成本管控工作的监督评价,依托专业技术机构开展独立的第三方监督评价,健全评价结果的管理和应用机制,制定激励政策和约束机制,驱动航天精益成本管控体系的持续改进。
(一)经营发展效益显著改善
2020年以来,集团主要成本指标持续优化,成本结构日趋合理,经营指标持续向好。集团公司成本费用率创历史最好水平,两年整体优化了2个百分点,毛利率和净资产收益率整体优化了1~2个百分点;实施监测的各类成本指标均有不同程度的改善和提升,净利润平均增速超过营业收入平均增速4个百分点,研发经费投入水平始终处于央企前列。所属各单位将成本管控节约资金投入到创新发展、信息化建设、技术基础及工艺提升等方面,进一步夯实了未来发展的基础。
(二)成本管控基础能力明显提升
集团结合质量问题成本统计分析提质扩面专项工作,深入开展质量分析和持续改进,全员质量成本意识持续提升;开展型号团队成本可知可视专项工作,将成本数据传达至型号团队骨干人员,从设计源头做好成本管控工作,85%以上的型号团队已实现成本可知可视;全面开展基层成本确认,通过对各项成本数据进行确认,有效推动成本信息准确传递至型号条线,也为航天工程成本建模工作奠定了数据基础。
(三)科研生产模式持续优化
在推动成本管控的基础上,传统科研生产管理模式得以加速优化,装备供给保障能力进一步提升,确保了重大航天任务圆满执行。卫星等航天器的部分单机产品研制效率提高了5倍;运载火箭在任务量大幅增长而设备和人员没有增加的情况下,完成率仍达到100%,且生产时间和小时成本费用率分别降低了18%和20%;长征火箭连续发射成功次数再创新高,航天科技集团也连续两年获得国务院国资委央企考核第一。
航天科技集团将深入贯彻落实新发展理念,持续深入推进成本管控工作,系统推进全员、全要素、全流程、全数据的一体化成本管控,坚持问题导向、目标导向和结果导向,建立航天精益成本管控体系,推动尽快形成制度化、规范化、科学化的成本管控长效机制,促进新时代航天科研生产管理模式转型升级,有力支撑并推动航天事业高质量、高效率、高效益全面发展。
责任编辑 刘霁 林荣森
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