时间:2023-04-07 作者:郭彩芬
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摘要:
国投全业务共享的智慧财务共享建设实践
郭彩芬
作者简介:郭彩芬,国家开发投资集团有限公司财务部共享中心副主任。
摘 要:大型企业集团高质量发展对财务工作垂直穿透管控、降本提效、防范风险、助力决策等能力提出更高要求。对此,国家开发投资集团有限公司建设了多业态融合、全业务共享、多系统集成的智慧财务共享中心,实现了会计核算、资金结算、管控落实、报告分析四维一体,取得了信息集中透明、创新驱动引领、标准建设先行、规范管控业务、促进财务转型和价值引领创效六方面的显著成果,助力企业高质量发展。
关键词:财务共享;业态融合;业务共享;系统集成
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)04-0029-03
国家开发投资集团有限公司(以下简称国投)成立于1995年,是中央直接管理的国有骨干企业,是中国最早设立的综合性国有资本投资公司。截至2021年年末,国投形成了基础产业、战略性新兴产业、金融及服务业三大战略业务单元,资产总额7 664亿元,连续18年在国务院国资委经营业绩考核中荣获A级。
按照国投财务工作统一部署,国投财务共享以财务工作规划为指引,以解决问题为导向,以标...
国投全业务共享的智慧财务共享建设实践
郭彩芬
作者简介:郭彩芬,国家开发投资集团有限公司财务部共享中心副主任。
摘 要:大型企业集团高质量发展对财务工作垂直穿透管控、降本提效、防范风险、助力决策等能力提出更高要求。对此,国家开发投资集团有限公司建设了多业态融合、全业务共享、多系统集成的智慧财务共享中心,实现了会计核算、资金结算、管控落实、报告分析四维一体,取得了信息集中透明、创新驱动引领、标准建设先行、规范管控业务、促进财务转型和价值引领创效六方面的显著成果,助力企业高质量发展。
关键词:财务共享;业态融合;业务共享;系统集成
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)04-0029-03
国家开发投资集团有限公司(以下简称国投)成立于1995年,是中央直接管理的国有骨干企业,是中国最早设立的综合性国有资本投资公司。截至2021年年末,国投形成了基础产业、战略性新兴产业、金融及服务业三大战略业务单元,资产总额7 664亿元,连续18年在国务院国资委经营业绩考核中荣获A级。
按照国投财务工作统一部署,国投财务共享以财务工作规划为指引,以解决问题为导向,以标准化建设为核心,以财务共享平台(以下简称共享平台)为抓手,建设了多业态融合、全业务共享、多系统集成,“1+N”“实体+虚拟”相结合的具有国有资本投资公司特色的集团财务共享中心(以下简称共享中心),打造了高效率、可复制、可推广智慧财务共享模式,有力地推动了业财税资档一体化融合,有效提高财务工作效率、夯实财务数据基础、促进财务管理转型。
为构建适合国有资本投资公司的集团财务共享,国投经历了时间相对长的探索和建设过程,匹配集团2010年以来的三个财务工作五年规划,总体可分为“十二五”提出构想期、“十三五”探索建设期和“十四五”全面建成期三个阶段。
“十二五”期间,为达到强化执行力、推进财务一体化目标,提出探索建设国投特色财务共享中心构想。在此期间,统一了会计核算手册,建设了母子公司网上报销系统。
“十三五”期间,提出稳步推进“战略财务、业务财务、共享财务”三分财务战略落地、向价值创造转型工作要求,而财务共享是三分财务建设的基础。2018年1月集团财务共享中心建成投运。截至目前突破业务多元化、系统异构等推广桎梏,集团19个业务板块全面启动财务共享建设,企业覆盖率达60%以上。
“十四五”期间,集团提出“3341”(突出集团化运作、精益化管理、标准化建设三个理念,着力建设强化科学全面的预算体系、集中统一的资金管理体系、智能高效的财务信息化体系,全面提升财务支撑战略落地的决策支持能力、资源配置能力、价值创造能力、监督控制能力,实现建成世界一流财务管控体系的总体目标)财务战略目标,财务共享是落实“三化”理念、构建“三个体系”的有效抓手。在此期间,要完成板块财务共享全覆盖、加快上线企业全业务共享,建成具有国有资本公司特色的智慧财务共享中心,在促进财务工作转型、建设世界一流财务管理体系过程中发挥作用。
总体看,国投财务共享突显了三个创新、四维一体功能,建设了实体+虚拟两结合的共享组织,以及取得了六个方面的显著成果,具体如下:
(一)突破常规财务共享模式,实现了多业态融合、全业务共享、多系统集成三个创新
国投财务共享建设有效解决了集团业务多元化和系统异构严重两方面建设难题,实现了多业态融合、多系统集成、全业务财务共享,较好地适应了国有资本投资公司业务特点。
一是多业态融合。采用共性业务集团内标准化、板块特有业务板块内标准化方式,集团统建的财务共享平台承载了总部和全部二级子公司电力、交通、工程、贸易、设计、咨询、基金、物业、健康等19个业务板块29个细分行业,实现跨级次共享,形成跨区域、多业态财务共享模式。二是全业务共享。共享业务前置了事前申请事项,实现费用资产、投资融资、资金收支、应收应付、收入成本、税务薪酬、总账报告等全类经济业务在线处理和预算管控,形成事前审批、事中控制、事后分析的全过程管理闭环。三是多系统集成。鉴于多元业务经营导致的业务系统异构,财务共享建设以统一主数据信息标准为主线,以一体化核算、资金、共享、税务等“八大”系统为底座,打通共享平台与业务、管理、财务等内部系统链路,设置商旅、税局、招标等30多个外围系统接口,解决各类系统异构问题,实现数据互联互通、集中共享。
(二)借助规范化流程和信息化手段,实现会计核算、资金结算、管控落实和报告分析四维一体
一是提高会计核算质量。各单位全部经济业务均通过在线提单或业务系统自动生单,经业务审批后,共享平台根据集团统一会计核算手册制定标准化核算规则,自动触发生成会计凭证,有效提升会计信息质量。目前90%以上业务实现会计核算自动处理。二是资金结算集中安全。共享中心人员完成单据审核后,共享平台自动生成支付指令,通过财企接口集中实时支付。由于结算高效、便捷、安全,财务公司结算数量和比例持续提升,目前97%以上业务通过财企接口实时支付,有效促进了集团账户集中管控和资金集中结算。三是融管控于服务当中。秉承融管控于服务中理念,国投共享中心在板块共享建设和日常运营过程中非常注重服务的重要性,高效高质的服务逐步得到共享企业的认同。四是报告分析决策支持。目前共享中心根据各企业业务需求,已提供跨组织、跨层级、多维度的查询分析和29类主题的BI展示功能,为各层级管理者提供及时准确的决策支持数据,并努力将数据加工为信息,将信息转变为企业资产。
(三)构建“实体+虚拟”相结合的财务共享组织,适应未来数字化背景下财务组织转型方向
国投财务共享组织呈现“小而精”的人员特点,总部共享中心30人左右承担了上百家企业的业务处理和集团共享建设任务,主要采用的模式如下:
实体中心模式适应建设初期业务需求。在建设初期,聚集所属企业懂业务、懂技术、懂准则的信息化、财务分析、会计核算和总账报告等领域的业务骨干,在集团总部财务部下设组建财务共享中心,并成立板块共享中心,每个中心按照业务单元成立专业小组。实体共享中心运作有效提升了财务工作效率和质量,并为板块财务共享推广储备了人才。然而,该模式也面临人员与业务量正相关问题。随着纳入企业及业务的增加,共享中心人员面临编制解决难、转型压力大、职业发展通道有限等问题。
虚拟中心模式适应未来组织转型方向。随着网络技术的发展,虚拟组织作为一种创新组织形式应运而生,赋予企业前所未有的远程协作能力。综合考虑财务人员情况和信息技术快速发展,国投财务共享在“十四五”期间以标准化业务、统一建设财务共享平台和系统智能化建设为主线,暂未再物理集中人员,除共享中心负责业务处理的部分企业外,其他各属地企业均按照标准化流程和规则在统一平台自行处理业务,共享中心通过开发智能审核、自动对账等系统功能辅助提升业务处理效率,监控业务处理质量,虚拟组织适应了财务数字化转型趋势,避免了组织建设难点,后续将结合信息技术发展情况,明确并完善适应集团业务实际的组织模式。
(四)建设成果
国投财务共享建设在管钱、管账、管信息“三管”,以及高效率、可复制、强管控、促融合、创价值六个方面效果显著。
1.信息集中透明,全业务财务信息及附件资料在线可视可审。国投财务共享建设核心作用是把账算清楚,把钱管明白。所有共享的企业会计凭证按照预制规则自动生成,资金结算由总部集中一键支付;多系统集成打破业财壁垒和信息孤岛,业务、财务、资金、税务、组织、流程等相关数据资料均可通过财务共享平台实时查询获取,实现信息及时、准确和高效、透明。通过统一规则、集中信息,实现各企业在设定规则下履行权利和责任。
2.创新驱动引领,财务工作效率和财务资源集约效应显著提升。信息技术与财务工作结合形成的智慧财务共享将引领信息化、数字化大背景下企业未来财务发展方向。国投共享中心借助OCR、RPA、大数据及人工智能等先进的信息技术,实现发票结构化数据精准识别、报销单据信息自动填制、不合规票据自动核验提示,以及大量财务单据RPA自动审核等功能。业务处理移动化、出差商旅便捷化、收款流水同步化、增值税全业务在线自动化、会计档案电子化等手段应用,使财务共享模式下业务处理效率是传统模式下的10倍以上,财务资源集约效应显著。
3.标准建设先行,可复制推广的集团财务共享模式支撑集团业务快速发展。国投目前正着力优化资本布局,积极发展战略性新兴产业,重组并购、新设合并成为业务发展新常态。财务共享模式能够为企业快速复制财务职能,贯彻落实集团财务管控要求。国投通过“六统一”(统一会计政策、统一会计科目、统一成本标准、统一信息化标准、统一业务流程、统一组织架构)标准化建设,实现集团内费用、收支、投融资等通用业务集团内标准化。
4.规范管控业务,创新落实集团化财务管控要求的新路径。国投共享中心通过统一共享平台、集成异构系统、内嵌管控规则等,落实集团化财务管控要求。共享平台业务表单内嵌集团财经法规、内控制度、生产经营风险管控点,以及预算指标、资金计划等目标要求,实现集团财务管控的系统“硬控制”;通过RPA根据预制的发票检查要点和标准化单据审核要点智能审核、共享中心人员集中复核,有效甄别、预警和规避财务风险。
5.促进财务转型,实现共享模式下业财税资档一体化融合。国投共享平台打通了与各企业业务、财务、资金、税务和档案等近30个系统接口和业务壁垒,实现业财流程衔接,数据自动传输和互联互通,通过流程重塑将财务监督加入业务审核环节,实现财务向业务延伸,有效促进业财融合。业务系统信息和附件资料自动推送至共享平台,共享平台按照预先设定的映射关系及单据控制逻辑自动生成相应业务单据,在根据预制规则记账的同时触发进项税认证和转出税务处理,关联的附件资料和核算凭证自动电子化归档,实现财务共享模式下业财税资档一体化融合。
6.价值引领创效,三分财务深度融合有效提供决策支撑。三分财务相互融合,才能切实发挥财务创造价值目标。其中集团财务职能处室(战略财务)和各层级企业业务财务提出财务管控、业务支持、管理分析目标,共享财务借助平台、表单、流程使目标落地,并利用系统积累的丰富数据资源,支持业务财务、战略财务管理分析、科学决策。财务共享建设形成的标准化会计信息、节约的财务人员、积累的各类数据为财务人员转型奠定组织和数据基础,有效支持财务工作由数据反映核算型向业务管理价值型转变。
(一)组织保障,规划引领
财务共享建设涉及业务流程再造、管理职责重塑等工作,同时涉及大量人员和资金投入,需要领导层强有力支持,建立上下贯通的工作组织,并辅以一定考核机制,才能保障工作顺利推进。
(二)因企制宜,以点带面
在打造横向集成、纵向贯通的财务一体化信息系统的基础上,综合考虑各板块业务特性、管理基础和异构业务系统等现状,遵循共性业务集团内标准化,板块特有业务板块内标准化规则,量身定制板块建设方案,针对性解决工作效率低、标准不统一、业财融合断点等突出问题,注重建设效果和系统使用体验感,建设完成一个个板块典型示范集群,发挥示范引领作用。
(三)多方联动,提升价值
完成财务共享建设不是目标,而是以财务共享建设为集团管控的有效抓手,通过信息系统和标准化建设提升集团整体财务管理效率、推动业财融合、提升财务管理数字化水平。建设过程中,要建立共享中心与信息化部门、财务各职能处室紧密沟通和联动工作机制,并调动各层次企业主观能动性,深度参与项目建设全过程,实现信息、资源和平台的共享。
责任编辑 姜雪
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