时间:2023-03-29 作者:张剑青
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摘要:
以双主线路径推动财务理念从事务型向战略与价值创造型变革
张剑青
《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规[2022]23号,以下简称《指导意见》)提出了建设世界一流企业财务管理体系的总体要求,指出要着力推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革和功能手段变革。其中财务管理理念变革排在首位,可见理念变革在世界一流财务管理体系建设中的重要性。财务管理理念的外延十分丰富,既包括财务管理的目标,例如利润最大化、股东权益最大化、企业价值最大化等;也包括财务管理的内容,例如关注现金流量、增加现金净流入量的“现金为王”;还包括可以提升财务管理能力的各种理念创新,例如协同创新理念、精益管理理念、价值创造理念、绿色财务管理理念等。财务管理理念的变革究竟应向什么方向发展?这种变革又将如何实现?本文认为,企业应以双主线路径,推动财务管理理念从事务型向战略与价值创造型变革。
(一)从事务型财务向服务型财务转变
传统企业集团的财务管理主要充当“记分员”与“守门员”的角色,即履行核算与监督的职能,从本质上来看发...
以双主线路径推动财务理念从事务型向战略与价值创造型变革
张剑青
《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规[2022]23号,以下简称《指导意见》)提出了建设世界一流企业财务管理体系的总体要求,指出要着力推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革和功能手段变革。其中财务管理理念变革排在首位,可见理念变革在世界一流财务管理体系建设中的重要性。财务管理理念的外延十分丰富,既包括财务管理的目标,例如利润最大化、股东权益最大化、企业价值最大化等;也包括财务管理的内容,例如关注现金流量、增加现金净流入量的“现金为王”;还包括可以提升财务管理能力的各种理念创新,例如协同创新理念、精益管理理念、价值创造理念、绿色财务管理理念等。财务管理理念的变革究竟应向什么方向发展?这种变革又将如何实现?本文认为,企业应以双主线路径,推动财务管理理念从事务型向战略与价值创造型变革。
(一)从事务型财务向服务型财务转变
传统企业集团的财务管理主要充当“记分员”与“守门员”的角色,即履行核算与监督的职能,从本质上来看发挥的是财务会计的作用。一方面根据企业会计准则的有关规定反映经营信息,并向企业利益相关者提供财务报告,另一方面建立财务报告内部控制体系,确保所有财务结果真实反映业务运营情况,其主要工作目标是提供真实、准确、可靠的会计信息。这种财务管理理念下所形成的是“事务型财务”,日常重复的事务型工作占大多数,注重核算而忽略管理,缺少与业务的沟通交流和挖掘报表背后数据信息的有用性,易造成业财分离的现象。
随着管理会计的发展,财务不再局限于事后的记账、算账、报账,而是越来越向业务前端前移,本文将这种财务管理理念称为“服务型财务”。财务为业务提供支持服务体现在两大方面:第一,将财务工作流程前置到业务流程的起点,通过提供服务的方式提早了解业务进展情况,及时进行业务规范处理(李闻一等,2020),例如将报销规则内置于移动报销应用当中。第二,财务逐渐脱离会计核算而成为独立的业务模块,设置于业务团队之中,与业务单位融为一体,并形成了职责清晰、构架完善的业务领域。这类角色被称为“业务伙伴”,其工作重心从处理交易和提供报告转向为业务单位提供财务支持,例如帮助制定定价与促销策略、辅助市场分析与资源投放、参与激励制度设计、辅助产品研发与商业价值评估等。
在从“事务型财务”走向“服务型财务”的过程中,财务共享服务往往扮演着重要角色。一方面,它通过财务核算的集中处理,使得重复、低附加值的核算工作流程得以再造,加上自动化技术的应用,用于事务型工作处理的时间大大缩短,为财务人员节约出大量时间用于其他更具有附加值的工作;另一方面,财务共享服务的数字化转型为财务中台的建设积累了数据基础、流程基础、组织基础,也为未来提供数据分析、业务洞察与决策支持搭建了基础。
(二)从服务型财务向战略与价值创造型财务转变
成为“服务型财务”是对财务理念变革的基本要求,而走向战略与价值创造,是财务理念转型的更高要求。
财务管理的对象是资金运动,而资金是价值创造的重要载体。传统的财务管理理念虽然能起到一定的价值创造作用,但是缺乏对价值创造系统性的规划,包括目标、组织、考核和激励等,难以最大限度地进行价值创造。明确价值创造要求后,财务可以通过主动参与资本市场、进行资金筹划、降低成本投入等方式直接创造价值,也可以通过各种财务功能支持企业管理目标的实现来间接创造价值,例如运用财务分析手段及时为企业的运营决策者和战略制定者提供信息支撑。
在价值创造的理念下,财务管理依据价值增长规则和规律,探索价值创造的运行模式和管理技术,从而连接战略并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中(汤谷良等,2003)。财务管理要实现价值创造,应站在企业整体的角度,以财务战略为抓手,主要着力于公司战略规划和目标制定,制定战略举措并落地实施,形成“战略与价值创造型财务”。在这种理念下,财务管理是以理财环境分析和企业战略为逻辑起点,围绕企业战略目标,规划战略性财务活动。在各种重大问题的战略决策上都必须以价值创造为判断标准,规划企业未来较长时期财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,作为企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。
财务理念变革语境下的财务管理是一种较为宽泛的概念,可以视为一种“大财务”观。《指导意见》指出,财务要健全职能配置,树立“大财务”观,坚持不缺位、不越位、不错位,建立健全各级财务职能和岗位设置,不断夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能,深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能,确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。
实现财务管理理念从事务型向战略与价值创造型转变,应该基于“大财务”观的理念,沿着会计与资金两条平行的专业主线展开,使二者共同服务于财务管理价值创造的根本目标。价值创造主要通过将事务性运营工作和带有决策支持性质的管理活动进行剥离,通过先集中、再共享的形式解放大量重复的会计核算、资金交易等工作,使得现有的财务人员有资源和精力进一步思考如何提升管理和决策支持能力。双主线具体包括:
(一)从核算型财务走向业务型与战略型财务
财务从事务型向战略与价值创造型转变,并不是抛弃过去的传统财务核算,只是不再单纯围绕财务核算展开工作。在这条主线上,通过对传统的企业内部会计职能的转型,构建起核算型财务、业务型财务和战略型财务的演进路径。
1.核算型财务。在统一制度、流程、编码、表格的基础上,快速完成财务信息的收集和结账、报告工作;在符合准则规定、严守财经法纪的基本要求下,确保会计信息真实可靠,强化经营管理活动监督与控制;快速提供颗粒度细、利于支撑业务分析和经营决策的管理数据。
2.业务型财务。定位为企业经营的重要组成部分,是各级业务主管的助手。对业务经营遇到的各类问题,主动尝试从财务角度提供解决方案,帮助业务做出正确的选择和决策,也要提供风险分析和揭示风险,更要及时协调资源以保证业务机会的实现。
3.战略型财务。对企业整体层面出具经营分析报告,提供经营决策建议,并根据高层决策及企业战略发展要求直接向业务单位提出财务管理需求,重视企业竞争地位的提升,着眼于全局性、长期性、创造性的谋划。
核算型财务为业务型和战略型财务提供数据支持,为业务分析和经营决策提供数据原材料,提高二者参与价值创造的广度和深度;业务型财务的顺利运作需要依靠战略型财务的资源和政策保障,从而获得在业务一线的专业与中立的角色地位;战略型财务对于价值创造目标下达后的落实,需要通过业务型财务的网络进行分解和执行监控,从而将战略和价值创造的触角伸向业务前端。
(二)从资金交易处理走向企业司库管理
以“大财务”观的视角来看,财务管理从事务型走向战略与价值创造型的另一条主线是基于资金视角展开的,其最终目标是实现从资金管理向司库管理的能力升维,从过去作为企业后台资金交易处理支撑部门、负责资金价值保护的角色,升级为企业集团或内部金融机构负责资金价值创造的角色。
1.交易管理。解决资金管理中的运营作业,承担资金结算、资金核算及对账、资金划拨以及账户管理等基础职能,优化资金的运营效率,做到每一笔账务处理精确到时间、内容、负责人,保证有效追溯。
2.流动性管理。强调对企业资金存量业务的支撑,通过资金计划明确资金分配,优化企业流动性管理,降低资金风险,确保企业能够在需要的时间、地点获得可用资金,并且使资金运用最优化,提高资金使用率,从资金中获取价值。
3.资本运营及金融资源管理。以整合配置企业金融资源为目标,包括资金资源、信用资源、金融渠道资源和产融信息资源。除了账户集中、基础交易以及短期流动性管理外,进一步向确保运营质量、提高运营与投资效益、降低融资成本、控制资金风险等方面延伸,产生具备投融资、供应链金融、金融机构关系管理等职能的企业司库管理。
4.战略决策支持与资本运作。提升司库对业务决策的支持能力,将司库管理体系建设和战略发展目标有机结合,其最终目标是推动集团战略目标的实现和加强价值管理。对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营,加强对投资的全生命周期管理,包括投资选择、风险监控、投后评价和退出机制,以最大限度实现增值。
(作者单位:中铁建南沙投资发展有限公司)
责任编辑 曹媛媛
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