时间:2023-03-29 作者:张静
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摘要:
公立医院“一院多区”管理模式下院区成本核算问题与对策
张静
公立医院分院区是指公立医院在原有院区(主院区)以外的其他地址,以新设或者并购等方式设立的,具有一定床位规模的院区。分院区属于非独立法人,其人、财、物等资产全部归主院区所有。主院区与分院区作为一个整体,所有院区核算口径应保持统一,以使核算数据在各个院区之间具有可比性,从而打破各院区间核算壁垒,帮助医院管理者掌握医院各项数据指标动态,更好提高医疗资源使用效率。本文拟从成本核算与管理的角度,分析医院“一院多区”管理模式下分院区成本核算的问题并提出相应对策。
1.合并方式设立的分院区信息管理系统整合衔接存在困难。医院以合并方式设立的分院区在信息系统整合时需要进行改造与更新。受主院区科室设置、信息系统及工作流程等客观因素限制,主院区与分院区之间会形成暂时性信息孤岛,分院区各业务、财务系统数据繁杂,且存在口径、时点等差异,信息管理系统不统一或不能对接就无法实现核算数据的自动共享与提取,使数据的汇总、整理、核对花费更多的时间和精力,影响核算数据的准确性和时效性。
2.成本核...
公立医院“一院多区”管理模式下院区成本核算问题与对策
张静
公立医院分院区是指公立医院在原有院区(主院区)以外的其他地址,以新设或者并购等方式设立的,具有一定床位规模的院区。分院区属于非独立法人,其人、财、物等资产全部归主院区所有。主院区与分院区作为一个整体,所有院区核算口径应保持统一,以使核算数据在各个院区之间具有可比性,从而打破各院区间核算壁垒,帮助医院管理者掌握医院各项数据指标动态,更好提高医疗资源使用效率。本文拟从成本核算与管理的角度,分析医院“一院多区”管理模式下分院区成本核算的问题并提出相应对策。
1.合并方式设立的分院区信息管理系统整合衔接存在困难。医院以合并方式设立的分院区在信息系统整合时需要进行改造与更新。受主院区科室设置、信息系统及工作流程等客观因素限制,主院区与分院区之间会形成暂时性信息孤岛,分院区各业务、财务系统数据繁杂,且存在口径、时点等差异,信息管理系统不统一或不能对接就无法实现核算数据的自动共享与提取,使数据的汇总、整理、核对花费更多的时间和精力,影响核算数据的准确性和时效性。
2.成本核算无法满足多维度的管理需要。在“一院多区”管理模式下,各临床科室从单一院区向全院区范围延伸,同一院区又会布局多个学科满足区域医疗的服务定位,传统模式下的科室核算只能满足以临床学科为单元或以分院区为单元的单一维度,而无法反映各分院区下各临床学科的运行情况或者各学科分别在各院区的运行情况。这就需要进一步细化核算单元,以同时反映院区、学科甚至医师组等多个维度的收入成本情况,满足医院对于学科发展、院区规划等多维度的管理需要。
3.多院区的运行模式使成本核算的难度增大。核算的精细化依赖于管理的精细化,在“一院多区”模式下,各院区之间存在流动的转运病人、跨院区的工作人员以及跨院的检查、检验项目,药品和卫生材料也存在出库和使用跨院区的问题,各院区之间资源的流动增加了直接成本归集的难度。同时,各院区水、电、气、暖等公摊费用是以受益科室及其人员、面积、工作量等作为成本分摊范围及分摊参数的依据,各院区各科室之间的内部服务量是科室成本三级分摊的依据,这就需要医院进一步提升精细化管理水平,准确计量成本相关业务数据,否则将直接影响成本核算的准确性。
4.成本管理未发挥出院区优化资源配置的作用。医院“一院多区”管理模式发展要求医院在更高维度上布局未来发展战略,虽然不同的院区承担的功能与定位可能有所不同,但从医院整体管理来说,设立分院区是为了更好地发挥区域医疗作用,整合优质医疗资源,发挥规模效应。也应注意到,分院区设立的同时也会带来运行成本增加,人力、设备的多重投入,跨院区管理沟通协调难度的加大,而目前医院的成本工作多聚焦于核算,在衡量院区运行效率、优化资源配置方面的分析与评价较少,未充分发挥出成本管理的作用。
1.推行一体化管理、同质化服务,建立数据共享中心。数据是成本核算的基础,而标准、精确的数据来自于规范化的管理以及高效的数据采集系统。一体化管理有利于实现医院对人、财、物的统一管理,资源的统筹分配以及医院各职能部门对归口业务的统一管理、统一计量,同质化服务有利于建立标准化的核算机制,使各项业务的资源消耗有统一的标准,各类成本在不同院区间具有可比性。而一体化管理、同质化服务的实现有赖于信息的高度共享,建立数据共享中心,实现数据自动采集、校验核对、汇总分析,促进业财融合,对各个院区运行情况实时掌控和监测,可以为精准核算奠定基础。
2.建立一套适用医院多院区的成本核算方案。
(1)完善医院科室架构顶层设计。在全院区范围内设置统一的科室架构体系,同时体现科室、院区两个维度,并标准化科室级次和名称,同一科室在不同院区应统一名称,成本核算单元细化到最小颗粒度,形成以“医院——科室——院区”或“医院——院区——科室”为逻辑的全院区科室架构体系。从最底层核算单元进行汇总,既可按科室临床学科维度,也可按院区维度反映收支核算情况。
图/孙蕊
(2)明确全院区核算整体工作流程。成本核算工作涉及医院多个部门的数据,包括收入、成本、辅助核算(工作量、物资消耗量、面积、人数等)等一系列基础数据,需要按照各部门的职责分工梳理工作流程,按照全院区标准核算维度与口径上传至医院数据共享中心,最终形成以全院区各个科室收入、成本、工作量为横向维度,各院区为纵向维度的综合财务数据表。
(3)建立各院区资源流转记录机制。多院区核算中最大的难题就是各院区之间人员、耗材、物资、设备等资源的流转缺乏信息记录,难以准确划分与核算各院区间的成本边界,因此利用信息系统准确记录各类资源在各院区、各科室的流转情况是解决此问题的关键。
在核算人员经费时,不应按照以往主院区的核算方式以人员的科室属性来归集人力成本,而是应当建立完善的考勤统计系统,根据每个人员在各院区各科室的工作时长折算出各院区应承担的人力成本。
在核算耗材、物资成本时,应注意收入与成本的配比,按照谁使用、谁收费、谁承担成本的原则进行核算,必要时应建立二级库以准确核算成本。例如科室1当月领用某卫生材料,需要注明领用科室所属院区以及使用明细部门(门诊、病房、教研室等)。若只按领用科室归集成本,可能存在领用与使用科室不一致,如A院区科室1领用,B院区科室1使用的情况,这就会造成科室的收入与成本不匹配,不能如实反映科室运行情况的问题。如实在无法明确划分实际使用科室和所在院区,可针对不能明确划分的科室和成本项目进行二次分摊,根据该科室各院区工作量折算出各院区应承担的卫生材料与物资成本。
在核算设备类固定资产折旧成本时,初始数据的收集,除了资产编号、名称等基础信息外,还需要适应当前多院区核算的需要,细化该资产归属科室所在院区信息,在资产管理系统中维护设备的存放位置信息,如医疗设备等资产使用地点转移,在系统中应及时更新相关信息,为后期开展资产运营分析和资产精细化管理打好基础。
(4)建立成本分摊参数库,成本分摊方法尽量科学合理。公共费用(水费、电费、保洁费、保安费等)一般会按照人员比重、面积比重、收入比重等为依据进行分摊。以往单一院区核算时院内根据资源使用情况选取合适参数即可,但涉及多院区核算时,则需要考虑公共费用是在全院范围内按照统一标准参数分摊还是在院区先归集,再在院区范围内进行分摊,分摊方法的选择应与医院绩效考核、运营管理目标相结合考虑。同时应建立医院内部服务价格机制,对科室间、院区间的内部服务量准确统计,使得受益科室合理承担成本。公共费用与科室成本分摊是成本核算中较复杂的环节,医院应建立成本分摊参数库,从中选择合理的分摊参数,制定尽量科学合理的分摊方案。
3.加强成本分析,服务于多院区管理决策。当前公立医院正处于“一院多区”高速发展时期,多院区的设立使得医院运行成本增加,资源的分散使得成本控制复杂性增强,管理难度加大。要发挥多院区资源共享、协同发展的优势,避免重复投入、管理效率低下的问题,就要加强成本分析,针对重点成本(人力、设备、耗材)进行专项分析,对各院区的资源投入产出情况进行分析,及时发现成本风险,发现影响院区运行效率的关键点,从成本控制、流程优化、学科布局、经费投入等多个方面对院区发展决策提供支持。
4.采用与预算管理相衔接的多院区成本控制手段。预算管理是优化医院资源配置、提高资金使用效益、合理控制成本费用的重要管理工具,将成本管理与预算管理相结合,将医院各预算单元的预算目标与各成本核算单元的成本管控目标相衔接,使成本管理责任更加具体明确,更符合医院整体的发展规划;将预算系统与成本核算系统相衔接,将预算指标与成本控制指标相结合,将成本控制嵌入预算管理中,同时实时的成本数据又可作为医院科学编制预算、执行监控、考核评价的有力支撑,共同发挥成本控制的协同效应。
(作者单位:北京大学第三医院)
责任编辑 武献杰
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