摘要:
企业集团财务管控体系变革与财务公司的功能定位
刘春峰 ■
经过多年发展,财务公司从功能单一的资金余缺调整通道逐步向综合金融服务平台升级,从业务实体逐步向兼有管理功能的综合实体转变,但也逐步面临发展的“天花板”。企业集团财务转型变革为财务公司拓展深化定位功能提供了契机,作为资金主线运营主体的财务公司与作为被集团总部充分赋能的财务运营中心,在司库建设方面应充分进行业务协同和系统对接,实现对集团资金管理的全景式管控。
一、集团财务变革趋势和财务组织设计的基本思路
企业集团财务变革是全方位的。根据《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规[ 2022]23号)的要求,企业集团要推动财务管理理念、组织、机制、手段等各方位变革,统筹发展和安全、注重质量和效率,突出集团财务“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用。从财务管理的底层逻辑看,企业集团财务变革应重点关注以下两个方面:一是聚焦两条主线。它以财务的底层逻辑为出发点,重点关注“资金”和“会计”两条核心主线。其中:解决资金问题,要求从传统资金职能出发,不断向更全面更高附加值的司库职能转变...
企业集团财务管控体系变革与财务公司的功能定位
刘春峰 ■
经过多年发展,财务公司从功能单一的资金余缺调整通道逐步向综合金融服务平台升级,从业务实体逐步向兼有管理功能的综合实体转变,但也逐步面临发展的“天花板”。企业集团财务转型变革为财务公司拓展深化定位功能提供了契机,作为资金主线运营主体的财务公司与作为被集团总部充分赋能的财务运营中心,在司库建设方面应充分进行业务协同和系统对接,实现对集团资金管理的全景式管控。
一、集团财务变革趋势和财务组织设计的基本思路
企业集团财务变革是全方位的。根据《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规[ 2022]23号)的要求,企业集团要推动财务管理理念、组织、机制、手段等各方位变革,统筹发展和安全、注重质量和效率,突出集团财务“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用。从财务管理的底层逻辑看,企业集团财务变革应重点关注以下两个方面:一是聚焦两条主线。它以财务的底层逻辑为出发点,重点关注“资金”和“会计”两条核心主线。其中:解决资金问题,要求从传统资金职能出发,不断向更全面更高附加值的司库职能转变,逐步构建以财务公司为依托的企业集团司库管控体系;解决会计问题,要求运用信息化、智能化技术,提升核算效率,释放会计资源,设立以财务共享服务为主的财务运营中心,驱动财务组织转型与管理变革。
二是战略与运营分离。它以支撑战略、支持决策为根本,形成与企业集团战略、业务发展相适应的财务战略、财务规划和硬指标(如资产负债率、净资产收益率、经济增加值等)控制体系,以及涵盖绩效评价与分析、业绩管理、资源配置、税务筹划等内容的职能,通过全面深化产融结合、业财融合等,提高战略支撑、业务决策水平。战略与运营分离在以上两条主线上都有体现。
二、财务公司是司库建设的最佳平台财务转型变革的一条主线就是要解决资金问题,也是财务管理的核心。未来企业集团资金管理将向价值创造能力更强的司库模式转变,同时做好管理、运营层次分离,以大幅提升效率。即:企业集团资金管理要在总部财务战略的引领下,逐步构建集团资金集约化管理、提高资金运营效率、优化融资结构、降低资金成本、防控资金风险、完善金融机构关系管理等为核心内容的价值型司库管理体系。中国财务公司协会数据显示,已有超过 80%的企业集团建立了至少具备流动性管理功能的司库体系,特别是在集团财务部领导下,以财务公司为载体建设的财务公司型司库较之完全由集团主导的集团型司库,资金归集率高5.39%,账户集中度高2.00%,结算收支比高1.08%,成员单位资金部门和资金岗平均精简幅度接近60%;其在司库流动性管理、融资管理、金融投资、决策支持、风险管理、全球资金池等六大职能发挥指标上也处于全面领先。究其原因,笔者认为有职能、系统、人才三个方面。
1.职能方面。一是司库的部分基础职能已在财务公司实现。经过多年发展,多数企业集团财务公司已兼具“四个平台”功能。参照国务院国资委关于加强司库建设相关文件中的表述要求,目前包括资金、账户统一集中管理在内的基础职能已经在许多财务公司扎实开展,供应链服务管理等升级职能也在一些财务公司顺利落地,财务公司承担司库多数职能的可行性已经在实践中得到检验。二是财务公司具有实现境外资金管理的良好基础。一般企业的司库建设中,境外资金管理一般由境外财资中心实现,财务公司具有丰富的资金集中运营经验,可以有效指导境外财资中心集约管理,并借助财务公司跨境双通道,助力财资中心实现跨境资金调拨。三是推动信息平台建设。财务公司作为运营主体,通过承接司库运营职能,突出专业优势,做好数据资产挖掘开发,成为集团司库建设的金融信息平台。
2.系统方面。作为持牌金融机构,财务公司的核心系统具备结算、信贷和资金归集等综合业务能力,与银行系统直联,在银行间市场、票据交易所等清算结算机构拥有交易席位,按银保监会标准做好信息化安全等级预防,运行高效、平稳、安全,是集团推进司库建设可以信赖和依靠的重要基础。
3.人才方面。财务公司具有产融结合、服管一体的人才队伍。其员工既有来自于产业的财务人员,也有长期从事与商业银行类似信贷、担保、中间业务的金融员工,能较好地把握集团财务工作转型变革要求,是承担司库建设任务的合适群体。
以中广核集团司库体系建设为例, 2008年以来,在“资金管理一体化”模式下,中广核集团财务部与财务公司各司其职、内外协同,由集团财务部(授权财务公司为司库)、财务公司、华盛公司(外汇业务管控主体)参与的集团司库体系初见雏形。其司库重点是融资管理、金融机构关系管理、外汇风险管理和现金与流动性管理等四个关键职能。在融资管理方面,司库统筹考虑集团融资需求(金额、币种、时间、期限、类型),制定融资计划,规划成员公司的发债额度、品种、期限,并实质性参与发债方案的制定与审核,最大化降低集团资金整体成本,提高管理效率;在金融机构关系管理方面,由司库统一业务接口,对接金融机构建立总对总协调机制,签署战略合作协议,制定合作策略,集中成员公司分散的资金资源,提高集团总体议价能力。
三、构建升级版财务共享——设立财务运营中心
财务运营中心作为集团财务转型变革的另一条主线被赋予特定的行政职能,这是其区别于传统财务共享的最主要特征。财务运营中心一是承接集团总部财务部分管理职责和运营业务,从而促进集团总部战略财务管理和运营职能分离;二是对预算、核算、税务等(本质是财务数据采集、汇总、监测、分析、报送等)业务进行集中集约管理;三是借助数字化建设,实施标准化管理。将传统业务从人的操作转向数据驱动的系统自动化处理,将一部分财务人员从具体繁杂的事务性、重复性工作中解脱出来,更多负责规则制定、标准制定和价值管理,落实财务集中管控要求,同时指导监督集团各分财务运营中心建设和运营。
四、财务公司与财务运营中心在司库建设上充分协同
财务运营中心和财务公司在集团财务部领导下,分别通过行政管控(财务部将部分司库管理职能赋能给财务运营中心)和市场手段一体化运营,减少沟通主体,优化合作组织,建立更加高效互促的合作机制。一是有利于最大限度提高财务公司资金集中度。财务运营中心在账户管理、资金集中度考核等方面的行政赋能,将极大降低成员单位开设外部账户的可能性,最大限度吸收企业外部分散资金。二是有利于提高资金利用率。信息充分共享下,财务公司可以从财务运营中心取得成员单位更为详细、标准化的采购和销售记录、成本费用明细,以及债务、股息等财务信息,合理预测并大幅提高资金计划准确率,减少资金备付,提升资金收益。三是有利于扩大财务公司风险管控覆盖面。财务公司可以通过在财务运营中心设立预警机制,及时、准确掌握异常财务信息,分析信息背后的风险因素,将风险管控由过去的主要依靠事后对账扩展到真正的事前预计、事中控制、事后分析。
综上,与财务运营中心的深度、无缝衔接,是财务公司转型升级的发展契机。财务公司应发挥自身优势,一是沿着资金主线从传统资金职能出发,向高附加价值的司库管控体系转变,将来与另一条向共享出发的会计主线协同作业。二是两条主线分别参与战略与运营层次分离。管理层侧重战略支持,运营层侧重具体事务运营,从而释放财务资源,提升专业化能力。三是财务公司与财务运营中心在司库建设方面应充分进行业务协同和系统对接,实现业务流、资金流、信息流的“三流”合一,支撑资金存量“看得清”、资金流量“管得住”、资金风险“守得严”、资金运作“转得快”,提升决策效率、执行力、内外部资源调配能力,实现集团资金管理“点—线—面—体”的全景式管控,保障资金集中管理更好更快落地生根。
(作者单位:国家能源集团财务有限公司)责任编辑陈利花