时间:2022-10-27 作者:杨珊华
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摘要:
【编者按】
2022年 2月,国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》,为中央企业进一步提升财务管理水平提供了具体指引和行动指南。中国医药集团有限公司(以下简称国药集团)以建设世界一流企业为目标,紧密结合集团管控和业务实际,构建并不断优化财务管理体制、会计与报告体系、财会监督与风险控制体系,创新并持续完善独具特色的提质增效工作体系,取得了积极的成效。集团从“大财务”概念出发,结合自身实际,对如何建设世界一流财务管理体系进行理论思考与实践阐释;搭建并完善与集团相匹配的会计核算体系、会计制度管理体系、管理会计体系、会计信息质量整改体系和会计信息质量监督评价体系,不断完善会计体系建设;针对集团应收账款占比大的特点,以“全流程、全节点、精细化、科学化”管控为核心原则,从“事前、事中、事后”全方位管控应收账款,通过完善资信一体化平台建设、建立客户价值度分...
【编者按】
2022年 2月,国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》,为中央企业进一步提升财务管理水平提供了具体指引和行动指南。中国医药集团有限公司(以下简称国药集团)以建设世界一流企业为目标,紧密结合集团管控和业务实际,构建并不断优化财务管理体制、会计与报告体系、财会监督与风险控制体系,创新并持续完善独具特色的提质增效工作体系,取得了积极的成效。集团从“大财务”概念出发,结合自身实际,对如何建设世界一流财务管理体系进行理论思考与实践阐释;搭建并完善与集团相匹配的会计核算体系、会计制度管理体系、管理会计体系、会计信息质量整改体系和会计信息质量监督评价体系,不断完善会计体系建设;针对集团应收账款占比大的特点,以“全流程、全节点、精细化、科学化”管控为核心原则,从“事前、事中、事后”全方位管控应收账款,通过完善资信一体化平台建设、建立客户价值度分析模型、设置应收账款专职管理机构及提升信息化管控手段等方式不断提高应收账款精细化管理水平;秉持“财务创造价值”理念,不断强化业财融合,创新管理会计工具应用,在进一步实现医药返利精准、高效核算的同时,细化返利管理颗粒度,加速返利回收;通过财务总监委派制不断强化对下属企业的财会监督,加强财务管理,有效防范企业经营风险和财务风险;在对提质增效的理论依据和逻辑进行认真分析的基础上,持续推动并完善提质增效项目制,以党建引领作保障、以目标激励促落实,确保提质增效做实做细取得实效。国药集团开展的一系列务实、创新的财务管理体系建设实践对助力集团高质量发展和创建世界一流企业发挥了重要作用,希望能为相关企业集团加强财务管控和建设财务管理体系提供参考和借鉴。
国药集团关于建设世界一流企业财务管理体系的实践与思考
杨珊华 ■
摘要:本文结合中国医药集团有限公司实际,对建设世界一流企业财务管理体系主要是财务管理体制、会计与报告体系、财会监
督与风险控制体系、提质增效体系进行了理论思考和实践阐释,以期为相关企业建设世界一流企业财务管理体系提供参考。
关键词:世界一流企业;财务管理体系;财务总监委派;财会监督;提质增效
中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022) 17-0015—04
中国医药集团有限公司(以下简称国药集团)是唯一一家由国务院国资委直接管理的以生命健康为主业的中央企业,拥有集科技研发、工业制造、物流分销、零售连锁、医疗健康、工程技术、专业会展、国际经营、金融投资等于一体的大健康全产业链, 2022年在世界 500强中排名第 80位。国药集团自 2013年成为 500强企业以来,就开始对如何建设世界一流的企业财务管理体系进行深入思考、探索和实践。现结合 2022年 2月国务院国资委发布的《关于中央企业建设世界一流财务管理体系的指导意见》(以下简称《指导意见》),对国药集团的做法和笔者的思考进行介绍。
一、对世界一流企业财务管理体系的理解
《关于加快建设世界一流企业的指导意见》对世界一流企业确定了“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”十六字标准,为中央企业建设世界一流企业提供了根本遵循。财务管理是企业管理的核心,资源配置和公司治理都对财务管理及发挥决策支撑基础作用的会计信息提出具体要求。高质量会计信息是优化资源配置和公司有效治理的基础条件,同时企业的业绩也必须通过规范精准的会计体系予以反映。因此,世界一流企业无疑要求建设世界一流的财务管理体系。
企业的财务管理工作通常采用“大财务”概念,即财务一般包括会计。从狭义上讲,企业财务管理体系至少应当包括财务管理体制、会计与报告体系、财会监督与控制体系以及财会人才体系,因此建设世界一流的企业财务管理体系至少应围绕这四个方面以世界一流标准来下功夫。同时,提质增效作为企业价值挖掘的重要方式,对创造一流业绩、建设一流企业具有重要意义,故本文也将其作为财务管理体系的一部分,在下文加以介绍。
二、关于财务管理体制
财务管理体制是财务管理体系的核心内容,是指为实现企业总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等要素的有机结合,主要解决母子公司之间重大财务权限划分及相关制度安排问题,一般分为集权型管理体制、分权型管理体制和混合型管理体制。一个集团具体采用何种模式的财务管理体制取决于集团的管理模式,因为不同管理模式各有优缺点、适用范围和条件,在决定财务管理体制时必须充分考虑。
国药集团混合所有制企业占比超过 90%,各公司都设有董事会,三级以下企业中由民营股东担任总经理的情况也比较普遍,从总体上看,国药集团的财务管理体制是分权型的。但随着集团混合所有制企业改革的不断推进,集团规模不断扩大,合并户数不断增加(截至 2021年年末已达 1 633户),分权型的财务管理体制不利于集团战略管控和战略目标实现,所以国药集团实际实行的是严管控的分权型财务管理体制,本质上属于混合型财务管理体制。集团管控主要体现在以下两个方面:
一是建立了管控科学、严格的制度体系,涵盖制度管控、预算管控、投资管控、业绩考核等多个方面。具体而言,集团制定了包括资金管理、财会内控、会计核算、“两金”(应收账款和存货资金)管理、预算管理、财务风险管理、财务决算管理、利润分配、重大事项报告、财会人员管理等 63项财务管理制度,这些制度随着政策形势变化、业务发展、管理变革而不断修订完善,构成了集团财务管理体系的重要内容,为集团经营管理的正常运行和持续发展提供了财务制度保障。以债务风险管控为例,集团除按照国务院国资委的要求分业态确定资产负债率管控线外,还规定对于资产负债率超管控线的企业,进一步控制投资规模,除为满足质量、安全生产或环保要求的基建技改项目外,原则上不得进行股权投资和基建技改投资。
二是实行财务总监委派制。国药集团从 2010年起实行财务总监委派制,将其作为集团在财务管理上“严管控”的重要抓手,同时也是财会监督与风险控制体系的重要内容。
根据有关资料,世界 500强企业中的大多数公司实行集权型财务管理体制,对于严管控的分权型管理体制是否符合世界一流的标准,笔者认为,财务管理体制的先进性在于能否最大限度支持和促进集团的发展、是否有助于实现一流业绩,财务管理体制的选择要结合集团所处发展阶段、产权属性、特点及战略目标与管控体系决定,不能机械照搬,也不能一概而论。
三、关于会计与报告体系
(一)世界一流企业的会计与报告体系
《指导意见》提出:“强化核算报告,实现合规精准。建立健全统一的财务核算和报告体系,统一集团内同行业、同板块、同业务的会计科目、会计政策和会计估计,统一核算标准和流程。确保会计核算和报告规范化、标准化。”同时还对决算管理、审计管理、完善财务稽核机制、构建业财融合的财务分析报告体系提出了明确要求。
在笔者看来,会计的职能作用表现为支撑决策——财务会计支撑股东、债权人、相关政府监管部门、企业管理者的投资、信贷、监管及经营管理决策;管理会计支撑企业管理层及相关业务部门的内部决策。我国企业会计准则对财务会计信息的质量要求进行了明确,主要包括可靠性、相关性、可理解性、可比性、重要性、及时性、谨慎性、实质重于形式;管理会计的信息质量要求在我国《管理会计基本指引》中没有提及,但笔者认为也同样适用于这 8个要求。因此,世界一流会计与报告体系即会计信息质量在以上 8个特征方面都要达到一流标准。其中,可靠性是对会计信息质量的基础要求,相关性是对会计信息质量的关键要求,其他特征则是对会计信息质量的重要辅助性要求。
(二)国药集团提高财务会计信息质量的实践
1.制定《会计核算手册》。为统一集团的会计核算标准,国药集团于 2010年制定了《会计核算手册》。近几年集团规模逐渐扩大,新业态不断增加,为在新形势下保证集团会计核算质量,集团于 2021年完成了对《会计核算手册》的修订工作,并于 2022年年初发布执行。
2.建立统一的会计标准。在修订《会计核算手册》过程中,国药集团要求“统一集团内同行业、同板块、同业务的会计科目、会计政策和会计估计,统一核算标准和流程”。但在执行过程中,考虑到统一调整会计估计对企业损益的影响,集团充分吸收下属企业意见,紧密结合实际,在保持制度统一前提下,给予下属企业三年左右过渡期。
3.确保会计信息的稳健性。国有企业集团管理层级多、代理链条长、法人户数多现象较为普遍,国务院国资委对中央企业具有明确的压缩管理层级、减少法人户数的要求。针对该情况,稳健性应成为国有企业集团和世界一流企业会计核算的重要原则。国药集团为确保会计信息的稳健性,不仅在修订《会计核算手册》确定会计估计时予以体现,在每年的决算审计管理中也从严要求,如集团要求负责审计的会计师事务所对每家被审单位都出具管理建议书(严于国务院国资委决算审计要求),要求实现对决算审计发现问题的整改进行闭环管理等。
4.提高会计信息的及时性。通过对部分世界 500强企业的调研或访谈,笔者发现世界一流企业的财务管理体系应包括共享财务(财务会计)、业务财务(管理会计)及专业性财务。共享财务主要负责解决财务会计信息问题,业务财务主要解决决策支持问题,专业性财务主要解决财务管理(狭义)问题。财务会计通过财务共享中心统一会计核算、统一资金支付管理,会计核算通常能提供实时会计信息或最及时的财务报告。国药集团已在推动财务数字化转型方面做了不少探索,比如分业态、分区域建立财务共享中心,引进财务机器人等,但总体上还需在提高会计信息的及时性(实时性)方面加大力度。
(三)国药集团提升管理会计体系建设实践
《指导意见》提出要“构建业财融合的财务报告分析体系,利用报表、数据、模型、管理会计工具,建立纵贯企业全部经营管理链条,覆盖各个产品、市场、项目等的多维度指标体系,开展价值跟踪分析,准确反映价值成果,深入揭示价值成因”,这实际上是对企业管理会计体系建设的要求。建设世界一流的会计体系,自然包括建设世界一流的管理会计体系。
世界一流企业管理会计的建设目标是会计要成为“业务伙伴”(businesspartner),建设路径是将管理会计“嵌入单位相关领域、层次、环节,以业务流程为基础,利用管理会计工具方法,将财务和业务等有机融合”(《管理会计基本指引》第四条)。“业务伙伴”直指具体业务,使管理会计目标更加具体化、场景化。在这方面国药集团的主要实践包括:
1.大力推动业财融合。为进一步加强业财融合,推动管理会计体系建设,国药集团发布《关于加强业财融合、大力推广管理会计工具方法的通知》,要求“财务部门要走向业务前端,作为业务伙伴融入价值创造过程,使财务信息和业务信息有机融合”。集团通过久其平台设置管理会计报表,各子公司也通过各自会计信息系统建立了本公司的管理会计报表体系。
2.创新管理会计工具应用。除了推广应用现有管理会计工具外,国药集团下属各公司结合实际、积极创新。如国药控股吉林有限公司创新应用“客户价值度分析模型”,成都生物制品研究所有限责任公司将企业资源计划(ERP)系统和制造执行系统(MES)在成本精细化管理中融合应用,国药控股菱商医院管理服务(上海)有限公司优化预付账款风险管控流程等,均实现了显著的经济效益。 2022年国药集团有包括上述案例在内的 5个案例被列入工信部管理会计先进案例。
四、关于财会监督与风险控制体系
(一)国药集团财务总监委派制实践(组织领导机制)
国药集团 2010年发布《财务负责人委派管理办法》,集团下属公司逐级落实财务总监委派制。实践证明,这一制度对加强集团各级企业财会监督、保障集团正常财经秩序、促进集团健康发展发挥了重要作用。 2019年,集团根据发展的新形势出台《关于进一步落实财务总监委派制的指导意见》,明确规定:“原则上集团二级子公司所属全资、控股和拥有实际控制权的各级子公司财务总监均应由上级公司委派”。 2020年,集团修订出台《财务总监委派管理办法》,对集团企业财务总监的委派范围、委派管理权安排、任职资格、工作职责、工作权限、职业操守进行全面规范。 2021年,集团发布《委派二级子公司财务总监专业履职考核管理办法》,标志着集团财务总监委派制度体系总体实施完成。
同时,集团结合实际对不适合委派财务总监的企业(如经营规模小的子公司及合作协议约定由对方委派财务总监的公司)实行财务部门负责人委派制;在中国生物技术股份有限公司下属规模较小且业务高度相似的子公司实行“一对多”的财务总监委派制(即一个财务总监负责多个公司的财务、会计工作),这是财务总监委派制原理的灵活应用。
财务总监委派制是财会监督体系的制度保障,也是财会监督的组织领导保障和工作执行机制保障,与《指导意见》中“深入开展重要子企业总会计师委派”的要求是一致的。
(二)国药集团财会内部控制机制建设实践(工作执行机制)
对经济活动的监督是财会监督的本义,也是会计的基本职能。要履行好这个基本职能,必须要建立健全财会内控体系和机制,这也是加强集团风险控制体系的基础。为此,集团建立健全财会内部控制制度体系,并根据新的形势不断进行修订,集团内审部门每年对集团企业财会内控进行检查评价。
1.财务风险防范。国药集团除设立有专门的风险管理部门负责监管整个集团的风险外,还通过建立财务总监和总经理的审批“联签”制度,以及财务总监事先参与合同评审制度、财务总监必须参与重大经营管理决策制度、定期开展财会内控有效性的评价制度等,对集团下属企业债务风险、担保风险、境外财务风险实行穿透式管控,通过会计信息质量检查等制度不断完善集团财务风险控制体系,防范集团财务风险。
2.对重要业务实行精益化管控和指导。对于对集团全局性有重大影响的业务,集团财务部门会对下属企业进行专业指导。以应收账款为例,集团应收账款规模较大, 2017年医药流通企业实行“两票制”后,医药回款更加困难。随着医改新政的不断推出,回款周期不断延长。集团在开展大量调查研究的基础上,提出对应收账款实行“全流程、全节点、精细化、科学化”管控,并多次下发通知和制度进行指导和管理,建立覆盖事前、事中、事后全部流程和节点,“决策——计划——执行——监督——考核”整个管理循环实现精细化、科学化管控的闭环管理体系,有效控制了集团应收账款风险。又如对医药行业存在的返利业务,集团从 2013年开始对下属企业提出返利管控要求,要求所属医药商业企业建立关于返利管理的职责分工、返利台账和考核管理机制,并统一规范了返利业务相关会计核算。到 2021年,集团对下属企业返利业务的关键节点和流程的管理都已进行统一明确的规范。目前各分销公司返利业务总体上已实现信息化管理,提升了返利业务管理的科学性和规范管理水平。
五、关于集团提质增效工作体系
提质增效是在资源稀缺条件下,任何个人和组织都需要面对的永恒课题,也是许多单位为了提高经济效益经常开展的一项管理活动。国药集团对提质增效的定义进行了明确界定:“提质增效是由企业管理层组织的,区别于企业日常经营管理活动,旨在提高企业发展质量,能够在短期内(一般不超过一年)增加企业经济效益的专项提升性管理活动”。这一界定为在实际工作中组织开展提质增效活动提供了思想和行动指南,也为以项目制组织开展提质增效活动明确了方向。
(一)国药集团提质增效实践
1.完善组织领导机制。国药集团以项目制组织开展提质增效工作,总体要求为“项目制、可量化、可考核”。在集团层面成立提质增效专项推进工作组,集团主要领导担任组长,总会计师靠前指挥,财务部门牵头,形成上下贯通、纵横交错的网络化提质增效管理
2.形成管理闭环。集团在每年年初研究制定《提质增效专项行动方案》,对各企业提供方向、方法指导,明确不同子公司提质增效的重点、难点,对各子公司进行常态化过程管控,次年年初再对各子公司提质增效工作进行专项考核与总结,形成提质增效工作组织
3.以考核促发展。为规范对子公司提质增效的考核,集团制定发布《专项考核办法》,设定立项率、结项率、效益目标达成率、利润贡献率(权重占比最大)等指标,明确“若出现预算指标下滑或未完成预算情况,应认真查明原因,必要时对出现上述问题企业当年的提质增效专项工作考核结果做出调整”。
(二)国药集团下属企业提质增效实践与成效
集团下属企业认真贯彻落实集团项目制提质增效活动,以中国中药控股有限公司为例,其从党建引领、宣传发动、立项组织管理、优秀项目推广、专项考核激励、构建长效机制、建设精益管理文化等方面,做深、做细、做实提质增效工作, 2020年立项提质增效项目 525个全部结项,贡献利润 2.28亿元; 2021年立项提质增效项目 312个全部结项,贡献利润 1.44亿元。
集团各公司形成提质增效“比学赶超”局面。 2021年国药控股股份有限公司设立 96个提质增效项目,增加营业收入 38.16亿元,增加毛利额 2.88亿元,压降销管费用 4.94亿元;国药中生生物技术研究院有限公司设立 36个提质增效项目,实现增效 11.86亿元,其中各子公司通过对原料、试剂、设备等实行国产化替代,实现增效 1.2亿元。
六、财会人才体系建设及未来展望
建设世界一流的财务管理体系需要一流的财务管理人才。国药集团认真学习贯彻中央人才工作会议精神,制订“十四五”人力资源规划,实施财务人才素质工程, 2021年举办两期财务总监履职能力提升培训班, 2022年持续举办财务部门负责人能力提升班。通过每年开展财务总监、财务部门负责人及财务骨干的能力提升培训,使财务履职能力提升培训成为长效机制。同时,集团高度重视从社会公开招聘优秀人才加入到集团财务高管及储备团队中, 2021年向社会公开招聘十余名优秀财务人才加入到集团及下属企业财务团队,为国药集团建设世界一流财务管理体系补充了重要的新生力量。
责任编辑李斐然林荣森
作者简介:杨珊华,中国医药集团有限公司总会计师。
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