时间:2022-10-17 作者:郭亮
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摘要:
中国安能集团重组改制后的财务管控体系建设
郭亮
随着跨军地改革的深入推进, 2018年 8月,武警水电部队服从国家战略规划,整体成建制转隶为中国安能建设集团有限公司(以下简称安能),改编为非现役专业队伍,进行市场化运营。面对市场化变革,长期军队体制下的管理体系与市场化的现代企业运行之间的矛盾较为突出,安能集团在重组改制过程中财务管控面临制度管理、资金筹措、责任成本、人才结构等方面的难题。为此,安能充分利用转改优惠政策,对标国内先进企业,按照高标准、严要求的建设目标,紧紧围绕国家“十四五”规划和 2035年远景目标纲要,聚焦集团“一基两翼”战略方向,在财务数据大集中和会计标准大统一的原则下,主要按照核算标准集中、资金管控集中、全面预算集中、内部管控建设、财务信息化建设(“三集中两建设”)的思路打造企业现代化财务管控体系。
一、核算标准集中
安能对主要经济业务流程、管理控制标准、业务处理程序、决策审批权限等进行全面梳理和修正,统一设置了 6个级次、 1 842个会计科目,为会计业务处理的标准化、规范化奠定了基础。组织财务人员编写规章制度,统一业务标准,制定基础数据规范、操作手册等文件,...
中国安能集团重组改制后的财务管控体系建设
郭亮
随着跨军地改革的深入推进, 2018年 8月,武警水电部队服从国家战略规划,整体成建制转隶为中国安能建设集团有限公司(以下简称安能),改编为非现役专业队伍,进行市场化运营。面对市场化变革,长期军队体制下的管理体系与市场化的现代企业运行之间的矛盾较为突出,安能集团在重组改制过程中财务管控面临制度管理、资金筹措、责任成本、人才结构等方面的难题。为此,安能充分利用转改优惠政策,对标国内先进企业,按照高标准、严要求的建设目标,紧紧围绕国家“十四五”规划和 2035年远景目标纲要,聚焦集团“一基两翼”战略方向,在财务数据大集中和会计标准大统一的原则下,主要按照核算标准集中、资金管控集中、全面预算集中、内部管控建设、财务信息化建设(“三集中两建设”)的思路打造企业现代化财务管控体系。
一、核算标准集中
安能对主要经济业务流程、管理控制标准、业务处理程序、决策审批权限等进行全面梳理和修正,统一设置了 6个级次、 1 842个会计科目,为会计业务处理的标准化、规范化奠定了基础。组织财务人员编写规章制度,统一业务标准,制定基础数据规范、操作手册等文件,对财务管理各个层面、各个业务流程的管控标准和相关问题进行明确界定,在集团范围内统一审批流程、统一审批权限、统一审核标准。
二、资金管控集中
1.成立集团资金管理中心。安能为确保企业资金链的安全,严格资金管理,强化银行账户管理,集中管理企业网银 U盾及支付密码器。同时将公司银行账户的开立、确认、变更、展期、注销全部纳入共享中心线上审批,实现全流程闭合管理。集团成立资金管理中心,搭建银企直连平台,严格执行资金归集,实现资金的规模效益。
2.创新融资模式。安能为应对企业发展的需要,积极筹划融资活动,持续深化与各类金融机构的合作力度,有效支撑集团生产经营。为防范资本市场的融资风险,安能对融资建立制度约束,严格执行审批权限。同时,开展融资创新,成立基金公司,为企业资本运作提供支持,加强盈利能力和盈利结构分析,重点关注价值增长的驱动因素,发现和培育新的利润增长点,促进增强核心竞争力。
3.明确投资方向。为避免盲目投资,安能在投资立项前对投资项目做到多方位考察,控制投资风险,提高投资效率,把资金投向符合国家经济结构调整和产业升级的重点方向。除此之外,充分利用市场效应,引进战略投资者,联合其他兄弟央企,聚合闲置资金,激发社会资本合力。
4.盘活变现资产。首先加强内部资产管理,建立科学的管理机制,加强部门之间的协调与配合,形成完善的资产管理体系,岗位责任与工资挂钩,做到定人、定物、定岗、定位。其次加强产权管理,规范产权登记管理工作,做到“应登尽登、应登即登、登则登准”,防范国有资产流失。加强对参股投资行为的管理,严格审批流程,防范参股投资风险。积极盘活空余房地产,能整体出租的整体出租,不能整体出租的分割分块出租,提高资产使用效率。收缩人员队伍,强化集中管理,降低运营费用,确保有序、有效利用好现有房地产资源。
5.合理安排应急救援资金收支。安能不断探索应急救援业务模式,推进精准核算应急救援业务,尤其是抢险救灾等突发事件。根据应急救援业务的突发性、救援的及时性以及救人为先的紧迫性等特点,安能出台了《关于应急抢险业务会计核算操作指导手册》《关于明确应急救援自然灾害防治体系建设补助资金会计核算的通知》,明确了应急救援项目、抢险救灾事项以及政府给予的相关应急灾害专项资金等核算范围、收支规则,科学合理地编制应急抢险资金计划,不断探索应急救援收支核算新模式。
三、全面预算集中
上线集团全面预算管理系统,按照“无预算不支出、先预算后支出”的管理原则,强化费用管控,严把预算支出关口,合理谋划、精细管理,实现费用预算线上管控,执行情况实时分析,有效压减费用支出。系统在提供费用预算的编制、审批、控制及分析的同时,支持松紧预算、强弱控制、特殊审批等功能,满足三级机关费用的事前管控、事中监督、事后分析功能。
四、内部管控建设
1.推进项目经理责任制的落地实施。安能充分利用信息化手段,对单个项目按月汇总成本消耗,根据成本费用类型区分固定成本和可变成本。以项目经理为第一责任人,明确责任中心对应的可变成本,及时建立成本消耗定额,确定切实可行的成本降低目标及兑现
2.做好项目前期策划和过程评估。在项目招投标阶段,安能选择经济发达区域的优质业主,从源头上把控合同效益。项目策划阶段,在项目总目标不变、总功能不变、总进度不变的前提下,以项目施工重点与难点、施工方案与技术措施、资源配置和经营模式以及进度、质量、安全、成本、资金、品牌等全要素为核心,明晰风险源,制定规范措施和解决方案,精准做好项目策划。合同施工阶段,详细分析合同、施工成本,把项目盈亏情况摸清楚,把预算成本做准确,做好项目经济评估。
3.坚决落实项目责任成本管理。实现责任成本管理是提升项目履约能力和盈利能力的重要手段,安能坚持 “一线三关”的管理原则,把成本管理放在突出位置来抓,落实责任成本预算分解,建立责任预算各要素分解的业务模型,通过对各个成本要素精确、定量分解分析,搞清楚哪些是必须要盈利的,哪些是必须控制的,哪些是容易造成亏损的,哪些是要通过变更索赔争取的,及时采取纠偏措施,达到最佳成本控制效果。
五、财务信息化建设
1.搭建财务共享平台,推动业财深度融合。安能在充分调研的基础上,广泛吸取各大建筑央企经验,结合安能实际,在集团总部建立了财务共享中心,全集团财务在“同一平台、同一制度、同一标准、同一流程”下进行核算,实现全集团集中报账、集中审核、集中核算、集中支付,达到降低成本、加强管控、提高效率和防范风险的目的。通过财务共享与 OA办公系统的对接以及企业微信的消息推送,打通业务财务最后关口,实现数据共享和信息互通。主数据平台的搭建促进了集团核心运营能力的标准化,为各项业务开展提供快速、合规、稳定的支持。
2.构建预警分析体系,完善风险预警管理。通过预警通报、财务分析简报、管理建议书、管理驾驶舱等日常工作信息化手段,按照资金周报、财务情况月报、单位半年分析的整体思路,安能形成了从项目部、分公司、工程局到集团公司的四级财务指标,定期推送给相关管理者及责任人,对发现的不合规经济业务事项、不规范业务处理、不合理流程设置等问题进行整合,利用大数据技术等进行分析,深入挖掘企业管理中存在的问题并提出合理化建议,破除时空壁垒,多渠道、多方式、多角度地为公司决策助力。
3.深化智能运用,建立财务风险预警分析系统。业财的深度融合使得企业各系统之间互联互通,信息共享。安能的财务风险预警分析系统以企业财务信息为基础 ,搭建 ETL、BI服务系统,抽取各系统相关数据,运用统计汇总、筛选分析、分期对比等方法对各系统数据进行加工,分析相关风险的前期预兆,为及时提供应对策略争取时间,尽量把风险扼杀在萌芽之中,为安能财务的安全管理提供重要保障。
六、财务制度建设
为便于统一管控,安能结合财务风险防范策略,紧贴转企改革发展实际,制定了 9大财务管理制度,涵盖全面预算、会计核算、资金管理、产权管理、内控管理以及会计基础工作规范等各个方面,在此基础上整理形成制度汇编;积极研究大额资金支付管理、财务人员出入境管理等重要制度,在集团公司层面完善财务管理制度体系。
七、财务文化建设
安能按照强队伍、优结构、提素质的目标,打造忠诚、干净、担当、素质过硬的财务队伍,建设一支传承铁军文化的财会队伍。一是优选人才、壮大队伍。树立人才兴企的理念,培育尊知识、重人才的工作氛围。注重内部挖潜、人尽其才,把真正想干事、能干事的财务人员留下来;注重引进人才,以社招方式引进建筑央企财务骨干,以校招方式吸纳财务专业毕业生,充实各级财务岗位,保障企业快速发展需要。二是强化培养,提升素质。结合单位实际,本着对个人和单位负责的态度,关心关爱每名财务人员成长进步,制定差异化培养计划,力争做到引进来、留得下、用得上、干得好。三是学以致用,注重实效。引导财务人员正确处理学习与工作的关系,组织开展财务人员达标评比活动,适时进行绩效考评。建立财会学会,以“风格多样、理论与实际相结合”为原则开展财务科研活动,培养高素质的人才队伍。 B
(作者单位:中国安能建设集团有限公司)责任编辑李斐然
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