时间:2022-07-18 作者:李铮
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摘要:
中国中车:支撑企业战略聚焦价值创造努力建设世界一流财务管理体系
李铮 ■
摘要:国务院国资委于 2022年 3月发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》。中国中车集团有限公司对标意见要求,初步确立了建设世界一流财务管理体系的指导思想,并从强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作“五项职能”,完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设“五大体系”两个层面制定了具体的落地举措。
关键词:世界一流财务管理体系;企业战略;价值创造
中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022)11 -0024-04
2022年 3月,国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规[2022]23号,以下简称《指导意见》),提出中央企业应以规范、精益、集约、稳健、高效、智慧为标准,强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作“五项职能”,完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设“五大体系”。中国中车集团有限公司(以下简称中国中车)高度重视财务管理在企业经营中的作用,始终坚持...
中国中车:支撑企业战略聚焦价值创造努力建设世界一流财务管理体系
李铮 ■
摘要:国务院国资委于 2022年 3月发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》。中国中车集团有限公司对标意见要求,初步确立了建设世界一流财务管理体系的指导思想,并从强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作“五项职能”,完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设“五大体系”两个层面制定了具体的落地举措。
关键词:世界一流财务管理体系;企业战略;价值创造
中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022)11 -0024-04
2022年 3月,国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规[2022]23号,以下简称《指导意见》),提出中央企业应以规范、精益、集约、稳健、高效、智慧为标准,强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作“五项职能”,完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设“五大体系”。中国中车集团有限公司(以下简称中国中车)高度重视财务管理在企业经营中的作用,始终坚持战略引领、改革赋能、创新驱动,建立和完善公司财务管理体系。此次对标《指导意见》要求,公司初步确定了建设世界一流财务管理体系的指导思想,即深入学习领会《指导意见》精神,围绕公司发展战略纲要,以高质量发展为主题,以价值创造为核心,不断深化“价值创造、风险控制、决策支撑、解决问题”“CCSS”财务理念,重点强化“五项职能”,持续完善“五大体系”,通过“十四五”和“十五五”两个规划期的努力,力争完成世界一流财务管理体系的建设目标。同时制定了贯彻落实强化“五项职能”、完善“五大体系”的具体举措。
一、贯彻落实强化“五项职能”的举措
(一)强化财务核算能力,提升财务报告质量
财务核算是企业做好价值管理的重要基础,真实、准确、完整、及时的财务数据是支撑企业经营决策的基石。
1.
统一财务核算与报告标准,加快财务共享建设。按照我国企业会计准则及外部监管的相关要求,统一集团内同行业、同板块、同业务的会计科目、会计政策与会计估计,形成集团统一的财务核算及报告标准。统一规划集团级财务共享中心,力争到“十四五”时期末,建成覆盖面较大的集团级财务共享中心,以提升财务核算的效率和质量,实现会计核算智能化、报表编制自动化,增强财务数据对经营管理的支撑能力。
2.
加强与业务的深度融合,提高财务数据质量。将财务工作延伸至业务前端,财务人员要主动熟悉业务链的运作流程,切入关键业财融合点,精准对接业务需求,同时向业务传递财务核算要求,统一语言和逻辑,记录并输出高质量的财务数据。各级财务部门要建立核算、预算、业财合作机制,探索财务会计与管理会计的有机融合,为改善企业经营提供有价值的信息。
3.
健全财务稽核机制,促进财务管理合法合规。充分发挥内外部审计的作用,优化集团总部与子企业、财务部门与业务部门、企业与外部审计师的沟通渠道与机制,完善内部审核体系,保障财务信息合法合规。定期开展会计信息质量稽核检查工作,保证数据真实准确,形成防范会计虚假信息的长效机制。
(二)创新资金管理,支撑业务需求持续加强资金集中管理,科学制定司库管理的顶层设计和中长期规划,推动中车特色司库管理机制建设。
1.建设“三位一体”的司库管理机制。建立总部统筹、平台实施、基层执行的司库管理组织体系和“统一管理、分级授权”的司库管理模式,形成“分工明确、职责清晰、协同高效”的管理机制。借鉴数智化新理念、新方法,快速稳妥地实现“所属企业全覆盖、资金信息全可视、可归集资金全集中”的司库管理要求。加强数据治理,增强业务大数据存储与分析能力,构建司库管理科学决策、智慧分析、动态监管的数字生态管理模式。
2.
加强客户信用管理,保障运营资金安全。随着我国铁路行业的业务布局从以国铁市场为主的铁路装备产业向“三个千亿”板块变化,公司客户结构从集中化向分散化、多样化转变,资金安全及周转效率成为资金管理的重点。各子企业要加强客户信用管理,完善制度严格执行,从客户选择、合同条款、交付进度和质量以及考核机制等方面入手,抓好应收账款源头控制,降低应收账款回收风险。
3.
多渠道多方式筹集资金,降低资金成本。统筹国内、国际资本市场和货币市场,立足产业,拓展和维护多种融资渠道,创新融资方式,筹集多样化、低成本、稳定安全的资金,满足公司健康发展需要。积极发挥产业链“链长”作用,利用公司优势提供产业链金融服务,降低产业链资金成本。
4.
加强资金内控管理,防范资金风险。要将资金内控规则嵌入信息系统,强化资金支付前端业务流程及管控。进一步优化担保管理体系,明确责任主体,规范审批程序,防范越权担保、超额担保、不当担保风险。进一步加强外汇风险敞口和金融衍生品的集中管控,各级企业要及时准确掌控本单位外汇风险敞口并建立相应管控措施。
(三)目标成本导向,推行全链条成本控制 维持和提升产品盈利能力,建立全链条成本控制目标和机制,持续进行产品成本的控制。
1.
加强对标分析,发掘降本增效空间。持续加强与国际一流、行业标杆、内部先进企业的对标分析,坚持问题导向,改善绩效指标。深入开展主型产品成本专项分析,重点关注主型产品成本构成、销售毛利等情况,找出与竞争对手的差异点,识别降本机会点,提升企业盈利能力。
2.
全链条目标成本管理,确保企业盈利能力。按照业务全链条的各环节将目标成本进行分解落实,并建立健全成本核算机制,加强信息化手段,通过滚动跟踪、动态管理、对标考核,确保各项成本指标和管理措施落到实处。推进全流程降本,从营销模式、设计改进、材料替代、工艺升级、质量管理等各方面降本减耗。搭建标准化成本管理体系,完善成本管理组织,实现精益运营、工艺技术、质量管理等体系的标准化复制和预算垂直化管理。
3.
全方位费用控制,提升开支效能效率。牢固树立过紧日子思想,开展全员、全要素、全价值链费用管控。包括:通过提高营销管理效率、扩大销售规模、降低质保费用等方式控制销售费用;通过新产品收入占比、设计成本降低率等进行评价控制,保持研发费用投入处于合理水平,持续提高研发费用支出效能;通过提高管理效率、严控费用支出、优化组织架构等方式控制管理费用。
1.
坚持依法纳税,控制税务风险。集团下属境内外单位要严格履行纳税义务,提升纳税遵从意识,规范涉税行为,依法诚信纳税。加强税务风险防控,分业务、分税种、分国别梳理涉税风险点,制定针对性防控措施。注重境外涉税事项管理,尤其要关注所在国税收法律法规的更新变化及其对企业的影响,做到及时响应、提早谋划。
2.
研究财税政策,争取优惠政策支持。不断完善税务政策库、信息库,及时跟踪各项财税政策动态,评估其适用性及影响程度,定期开展通报宣贯和交流研讨。加强统筹谋划,有意识、有目的、有策略、有计划地争取政策支持,实现各项财税优惠政策应享尽享。针对政策的不利变化,要主动协助业务部门及时做好应对措施。
3.
完善重大事项税务支持机制,从业务源头开展税收筹划。积极参与重要业务决策,定期开展税负水平及结构分析,评估业务布局、盈亏结构、交易设计等经营安排对税负的影响,及时识别和挖掘税收筹划的机会和切入点,供决策参考。在依法合规的前提下,通过对重大经营决策事项交易时间、交易法人主体、交易性质及其匹配关系等要素进行合理筹划,实现公司整体税收成本降低、纳税时间递延。
1.
突出合规,健全产权管理制度。贯彻落实国务院国资委加强产权管理工作的各项举措,推进建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。遵守法律法规,遵循价值创造理念,尊重资本市场规律,适应财务承受能力,优化制度设计。厘清资本运作边界,规范资本运作流程,加强新产业、新模式、新投资风险评审,切实做好风险防范。
2.进退有序,促进资本动态调整。通过债务重组、破产重整、清算注销、吸收合并等方式,积极实施同类资产整合,并加大非主业、非优
势业务“两非”剥离以及无效资产、低效资产“两资”清理力度,加快亏损企业治理、历史遗留问题处理,实现主动减量。做好业务结构、产
品结构、资源结构优化的顶层设计,推动专业化整合,有效利用供应链金融、资产证券化等运作手段盘活存量。继续推进引战混改、股权激励
和员工持股、上市等改革措施,做优增量,促进资本在流动中实现动态优化。
3.科学配置,深化产融互动与资源统筹。聚焦集团主责主业,坚持质量第一、效益优先、资源统筹,搭建多元化产业投资发展平台,资本运作向经营效益好、资产效率高的业务和产业倾斜。强化金融业务管理,推进产融结合、以融促产、以融育产。运用境内、境外两个平台推进产业基础高级化、产业链现代化,推动产业发展与复杂的经济环境相适应。
二、贯彻落实完善“五大体系”的举措
(一)立足战略驱动,健全全面预算管理体系
全面预算有效承接战略,分配财务资源,细化经营目标,连接关键经营活动,保障企业战略目标实现。
1.
优化运作体系,强化预算理念。优化全面预算组织体系,实现所属企业全覆盖。完善全面预算管理制度,明确运作机制、工作流程、重点内容,形成战略执行、组织沟通、资源配置、动态监控、绩效管理的预算闭环。坚持预算的权威和刚性,强化经营中“无预算,不执行”的预算管理理念。
2.
坚持战略引领,优化资源配置。坚守企业主责主业,加强资源配置硬约束。对基于战略定位的资源配置,从战略匹配度、经济价值、财务承受能力等维度进行衡量;对基于产出价值的资源配置,从规模、盈利、周转能力等维度衡量,强化资本收益目标,不断优化资本布局。
3.
强化预算执行,动态监控促改善。预算执行过程中,一方面盯紧经营目标及管理效率目标,另一方面加强动态监控,按照“拿出数据、点出问题、提出建议”几个层次进行经营分析,有效识别经营活动的不确定性及存在的问题,提出优化建议。
4.促进全面预算和绩效考核的有机结合。预算目标的实现取决于绩效考核的激励约束效力。集团和各级企业应进一步优化关键绩效指标(KPI)
和预算目标的匹配度,促进全面预算和绩效考核的有机结合,有效驱动预算目标和公司战略的实现。(二)统筹安全与发展,完善全面有效的合规风控体系强化风险意识,科学平衡业务发展和风险防控的关系,完善全面有效的合规风控体系,守护企业价值。
1.
强化风险意识,构建风险防控文化。树立和强化危机意识,在企业快速发展的同时,保持战略定力和忧患意识。树立和强化规则意识,加强财会监督,坚守制度底线,坚决抵制各种违规违纪行为。保持风险防范意识,会计人员应坚持谨慎性原则,发现问题及时报告,敢讲真话,敢讲实话。
2.
建立健全财务内部控制体系。建立与国家法律法规相统一、与公司治理架构及管控要求相适应的财务内控体系,将外部监管与内部经营要求固化为可执行、能落地、有实效的规章制度及流程体系,扎牢制度的“笼子”,防范合规风险。细化关键环节管控措施,提高财务内控的靶向性。严格遵守财务内控要求,定期开展内控评价及自查自纠,持续提升内控体系的有效性。
3.
建立健全财务风险管理机制。构建“点、线、面”相结合的风险管理机制,强化年度风险评估机制,全面辨识公司级年度重大财务风险并制定有效的管控措施。完善资金风险、税务风险、汇率风险等各类风险管控体系,加强对重要子企业和重点业务的管控,针对不同类型、不同程度的风险,建立分类、分级风险应对机制。开展重大项目财务风险评估,融入业务前端,深度参与改制重组、投资并购等重大事项决策,参与业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节,全面辨析财务风险,分析风险敞口,制定有效的管控措施,以机制和规则的确定性应对风险的不确定性。
(三)推进数字化转型战略,打造中车特色数智财务体系
研究制定中国中车一个目标、六个方向、五项举措、四项保障的“1654”财务数字化建设规划。“一个目标”,即建设符合中车特色的行业领先、国内一流、国际先进的数智型财务体系。“六个方向”,即:智慧、使能、融合、协同、洞察、远见。其中,智慧,即建立统分并举的集团财务共享体系,实现基础财务工作智慧化;使能,即健全预算、薪酬管理等财务管理机制,助推集团各级企业经营意识改变;融合,即财务深入业务价值链环节,实现财务对企业价值的守护和创造;协同,即协同企业内外部主要合作伙伴,助力企业全生态链商业模式转型;洞察,即汇集企业经营的内外部数据,助力企业经营决策从经验驱动转向数据驱动;远见,即聚焦重点产品、市场,精准找到未来发展点,打造面向未来的核心竞争力。“五项举措”,即打造财经数据中心、搭建业财融合网络、建立卓越运营机制、构筑经营分析“大脑”、绘制战略经营地图。“四项保障”,即文化先行、组织赋能、人才支撑、数据筑基。
(四)建设“三位一体”导向的财务管理能力评价体系近年来,中国中车致力于推进战略财务、共享财务和业务财务“三位一体”的财务转型和财务管理能力建设。战略财务偏重公司战略分解落地、财务政策管理,能力要求偏重于政策和思维深度;业务财务着力推进业财融合,致力于业务价值链上的财务管理,能力要求是业财融合和沟通协调;共享财务涉及企业的财务核算中心、资金结算中心和财经数据中心,能力要求偏向于服务、流程的数字化。
为此,中国中车财务管理能力评价体系建设既要考虑“三位财务”不同的能力要求,也要考虑“一体财务”的平衡和协作。主要思路为:一是财务能力评价要与企业经营管理能力评价相统一。财务管理是企业经营管理的一部分,财务能力评价的出发点和落脚点应与企业管理评价保持一致。二是要从战略和组织变革角度深入理解“三位一体”财务的思想精髓,以要求为导向系统地设计评价体系。对财务共享中心的评价体系重在效率和服务,指标可包括单位时间审单量、服务满意度和共享规模;对战略财务的评价体系重在政策的科学性和合理性;对业务财务的评价体系重点在对业财融合能力的评价。三是按重要性和适用性原则,通过战略和职能规划导向,通过财务评价引导财务转型。 “三位一体”财务是逐步形成的过程,在评价中不可平均用力,要以重要性和适用性为原则,制定工作规划,逐步建设,进而优化企业组织资源,为企业战略保驾护航。
(五)保障财务工作质量,完善财务人才队伍培养体系
建设世界一流的财务管理体系必须要有一支高水平的财务队伍做支撑。
1.
实施人员能力提升工程,建立高端财务人才库。建立分层分级的集团财务人才培养模式,即集团层面侧重打造高端财务人才,采用定期培训、课题研究、项目实战等方式,培养具有国际视野、战略眼光、管理素养、专业水准的人才队伍;子公司层面侧重中层和基层财务人才培养,坚持内外部培训相结合,提升财务人员价值创造、风险控制、解决问题、决策分析的能力。力争到“十四五”时期末打造一支包含 100名综合素质较强的高端财务人才、300名年轻专业人才的中车特色财务队伍。
2.
适应境外财务监管要求,加快国际化财务人才培养。选派财务人员参与资本运作、信息化建设、融资与跨境资金管理等重大专项工作,提高业财融合能力,充实国际化财务人才储备。结合海外业务规划和项目需要,以境外公司为平台,结合公司整体的外派计划,加大财务人员外派力度。鼓励和支持国际化财务人才全方位、多领域发展,切实参与境外国有资产的管理。
3.
加强思想政治建设,落实“一岗双责”。强化思想政治和职业道德教育,落实“一岗双责”,增强服务意识,培养团队精神,推动财务人员不断提高政治素质和党性修养,坚守职业操守和道德底线。责任编辑李卓
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