时间:2023-10-12 作者:丁锴
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摘要:
高校内控体系建设中需要处理好的五种关系
一、经济活动与业务活动的关系
高校的内控体系建设可分为四种口径:一是小口径,即会计意义上的控制或内部会计控制;二是中口径,即立足经济活动的内控;三是大口径,即经济活动加上部分业务活动的内控;四是全口径,即全部经济活动加上全部业务活动的内控。因此,经济活动和业务活动都在内控体系建设的覆盖范围内。
多数情况下,经济活动和业务活动之间存在因果联系,其中业务活动是因,经济活动是果。以高校核心业务活动之一的科研业务活动为例,科研业务活动引起一系列经济活动,如科研资金和经费支出的发生、购置资产形成固定资产和流动资产、科研成果申请专利形成无形资产等。这种因果关系决定了业务活动控制是经济活动控制的前提或前置程序,对经济活动来说,控制点前移的最佳位置就是业务活动控制。正因如此,企事业单位费用报销控制一般都要求履行了前置审批程序后才能报销。
高校内控体系建设中需要处理好的五种关系
一、经济活动与业务活动的关系
高校的内控体系建设可分为四种口径:一是小口径,即会计意义上的控制或内部会计控制;二是中口径,即立足经济活动的内控;三是大口径,即经济活动加上部分业务活动的内控;四是全口径,即全部经济活动加上全部业务活动的内控。因此,经济活动和业务活动都在内控体系建设的覆盖范围内。
多数情况下,经济活动和业务活动之间存在因果联系,其中业务活动是因,经济活动是果。以高校核心业务活动之一的科研业务活动为例,科研业务活动引起一系列经济活动,如科研资金和经费支出的发生、购置资产形成固定资产和流动资产、科研成果申请专利形成无形资产等。这种因果关系决定了业务活动控制是经济活动控制的前提或前置程序,对经济活动来说,控制点前移的最佳位置就是业务活动控制。正因如此,企事业单位费用报销控制一般都要求履行了前置审批程序后才能报销。
二、控制与效率的关系
控制与效率是一对矛盾,添加的控制程序越多,效率越低。为了控制而过度牺牲效率是不能接受的,而一味强调高效去削弱控制的力量同样也是无法赞成的。实践中,经常出现借口影响效率而导致控制弱化、控制不足的现象,有的则出于谨慎的考量走上另一极端——控制过度,表现为程序繁琐、效率低下等。内控体系建设应当充分认识并妥善解决控制过度和控制不足的问题,因事因时因地平衡控制与效率的关系。以费用报销为例,“三公”经费等严控费用应严格控制,审批权上收;计税、计发工资等无弹性费用应侧重效率,审批权下放;办公费用等常规费用应介于严控费用与无弹性费用之间。
高校财务领域普遍存在审批程序繁琐、审批效率低下的问题。解决这一问题,需要对财务流程进行系统的再造和优化。南京体育学院(以下简称南体院)从四个方面进行了财务审批流程再造:一是调整财务审批方式。将提交党委会和办公会审议决定的大额度“资金支付”改为大额度“资金使用方案”,修改后,金额较大的合同付款和费用报销不再上会决定,改为个人审批。二是提高上会审批金额标准。大额度资金调动和使用的金额标准从原来的 100万元调整为 300万元。三是增加个人授权审批额度。审批制度改革之前,部门负责人和院系负责人的审批权限为 0.3万元以下,总会计师为 0.3万〜4万元。改革后,部门负责人的审批权限增加到 1万元,院系负责人的审批权限增加到 2万元,总会计师的审批权限调整为 2万〜30万元,校主要领导的审批权限增加到 30万元以上。四是财务审批与业务审批分离。在“三重一大”决策制度下,业务的决策由分管业务领导负责审批,总会计师不参与;业务引起的费用报销和资金支付等由总会计师负责审批,分管业务的领导不再签字审批。
三、财权与事权的关系
财权是指单位财务活动的决定权,包括三个方面:一是费用报销决定权;二是资金支付决定权;三是财务专项决定权,如财务预算、融资、担保、资产损失处理等。财权是单位的权利而非财务部门的权利,因此应当站在单位整体而不是财务部门的立场或视角来理解和布局财权,但还是由单位财务负责人(高校中为总会计师)和财务部门牵头负责实施。事权是指单位业务活动的决定权。财权源自财务活动,事权来自业务活动,财务与业务就像一枚硬币的两面(如采购与付款、销售与收款),既相异又关联。基于财务的财权与基于业务的事权属于不相容的权力,需要约束与制衡,即财权与事权需要分离,不宜由一个人拥有。
南体院的主要业务活动是招生、教学、训练、科研及党政业务活动等,由各业务分管领导和业务部门牵头负责落实。南体院财权与事权的分离体现在多个层面。一是主要领导层。主要方式是“一把手”不直接分管财务。二是分管领导层。分管财务的领导行使财权,分管业务的领导行使事权,互不交叉审批。三是部门层。财务与业务机构分设,但交叉审核。四是岗位层。财务岗与业务岗分设,人员互不交叉兼岗。
四、线上与线下的关系
信息化是内控体系建设的必经之路。“内控制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”,这句话表达了人们对内控信息化的厚望。实践中,单位内控体系建设纷纷选择内控信息化之路,却忽视了线上控制的固有缺陷及其内控流程运行的“伤害”或“破坏”。以签订合同的审核为例,线下的手工操作存在一种现场的“场景”制衡和沟通机制,因为线下审核是经办人与审核人面对面进行的,存在经办人对审核人的“场景”监督,审核人会亲自审阅合同文本和附件,必要时询问经办人一些情况,以加深对合同的了解和理解,确保审核效果。信息化将合同审核的实施方式由线下搬到线上后,经办人与审核人处于“两地”隔离的状态,面对日复一日的各类审核,审核人就会出现线上“偷懒”的动机和可能。根据实际访谈调研的情况,“走过场”式的线上审核非常具有普遍性。
解决这个问题,首先应改进线上
审核等控制技术,确保每一个审核人的审核时间、审核过程和审核结果有适时、完整和动态的记录,以便核查或检查;其次应健全制度,形成对“线上偷懒”行为惩罚的制度体系;再次,线上控制与线下控制相结合。以合同审核为例,常规程序是在线上完成业务审核、财务审核和法务审核,但是重大合同、关系复杂的合同和有争议的重要合同,应在线上审核的基础上增加线下会审程序,通过线上与线下结合控制单一线上审核风险。
五、制度与手册的关系
内控体系是一套为了防控风险而有效制衡的规范流程,其表现形式有制度、流程(图)和表单三种。
内控制度主要解决做什么、谁来做和怎么做的问题,内控制度体系通常被划分为三个层次:一是顶层制度或一级制度,涉及单位章程、治理和“三重一大”等内容;二是基本管理制度或二级制度,对应单位内部各基本业务类型和基本管理职能,如预算管理制度、资金管理制度、资产管理制度、人力资源管理制度等;三是具体管理制度或三级制度,其内容是基本制度的具体化,如根据人力资源管理制度内容细化制定的员工招聘管理实施办法、员工培训管理实施办法、劳动合同管理实施办法等。
流程(图)是按特定逻辑顺序组合起来、展示步骤、传递信息和解决问题的程序地图,是对制度的具体化、程序化和标准化的描述。对内控流程图的解释和说明构成内控矩阵。因为内控矩阵是对内控流程的具体化描述,所以内控矩阵的内容应与内控流程的要素保持一致。而内控流程的基本要素至少包括活动、问题(或风险点)、活动主体(主责人)、活动方式(问题解决方式或控制措施)、信息(输入和输出)等。内控矩阵应当全覆盖这些要素。内控流程图和内控矩阵构成《内控手册》的主要内容。
内控体系建设在形式上是只编制《内控手册》还是《内控手册》与《内控制度》并举?我们的看法是并举,尤其是国有单位,巡视巡察、审计、国资监管和证券监管等,都需要健全的制度体系。有鉴于此,只关注《内控手册》的咨询机构应当结合咨询对象的特
点和需求调整工作思路,把内控体系建设的重心从手册编制转移到制度建设上来,至少是手册与制度并举。(作者单位:南京体育学院计划财务处)
责任编辑王词
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