ZT建筑集团公司强化资金管理的做法

近年来,建筑企业“两金”占比居高难下,资产负债率不断攀升,财务风险加大。ZT建筑集团公司作为国有特大型建筑施工集团企业,在全国设有20个分支机构,在建项目400多个,工程遍布全国百余个城市及海外数个国家。其在强化资金调控、压降债务风险等方面的经验值得借鉴。

（一）加强政策研究,创新融资和支付手段,节约和盘活资金

一是认真研究中央及地方的各项支持性政策,用足用好贷款优惠、财政贴息、税费减免和企业帮扶等各项政策,降低企业负担,提供资金存量。着力保持与总部主管税务部门和谐、畅通的税企沟通关系,认真做好年度企业所得税汇算清缴工作,近五年来累计实现企业所得税退税数千万元；申报成为高新技术企业,通过研发费用加计扣除和优惠税率,每年节约税金均在千万级；结合公司增值税期末留抵税额较大的实际情况,对增值税留抵退税增量满足退税条件的部分,顺利完成了增值税留抵税额退税,避免了数千万元的资金占用；深入研究新冠肺炎疫情期间各地发布的税收优惠政策,通过享受各项优惠政策和内部财务公司“战疫贷”,节约税金和利息上百万元。

二是不断拓展融资渠道,持续优化支付手段。ZT建筑集团公司以内部财务公司为平台,以低成本融资逐步置换商业贷款；积极通过铁建银信、电票、汇票等票据支付,利用资金时

邢淑芳■

间差,丰富资金支付方式,获得短期资金需求；积极借助金融市场工具盘活存量资产，开展应收账款ABS融资工作,利用资产证券化优化财务结构,维持项目生产资金链持续稳定；通过考核引导和政策支持,鼓励各级单位通过保函置换质量保证金,提前回收未到期质保金,以缓解部分资金压力。

（二）重视承揽质量,强化成本分析与管控,提升项目盈利水平

一是加大筛选力度,强化标前测算,坚守经营承揽底线,切实提升经营承揽质量。工程承包板块中房建、城市轨道交通、市政板块已经接近甚至超过铁路工程成为集团公司的主要业务,其他工程类型所占市场份额也稳步提高,企业多元化发展不断深化,经营质量不断提升。各公司把属地经营作为集约化经营的有力抓手,深耕属地市场和核心城市市场,改变了项目过于分散的形式,为集中化管理创造客观条件,实现了规模效益,节约了大量重复性成本。

二是深化业财融合,依托共享平台建立起安全高效的信息收集和分析体系,引入智慧财务的理念,以合同为起点,将业务与财务通过系统数据高度集成融合,切实做到“流程联动科学化、资金使用透明化、成本管理精细化、业务数据信息化”；及时了解项目工料机情况,将财务分析与工程数量管控、劳务分包管理、资产设备管控等同步协调。从管理会计角度,及时反映企业财务状况、经营成果和

现金流量情况，并设计了系列的内部财务情况分析表，涵盖集团重要财务指标、融资情况、授信担保、税务管理、对外投资、清收清欠、本级收支和费用情况等板块，实现了内部财务分析的常态化与标准化，提高了财务分析的准确性和效率性，并及时把关键财务信息提供给决策层，提高了企业的效益与竞争力。

三是大力开展成本管理，提高在建项目盈利空间。责任预算是科学合理设立责任成本目标的依据，是衡量项目管理绩效的客观标尺。公司依托责任合同作为明确责权利的必要管理手段，把控制成本工作落实到项目管理的各个环节，加强项目全过程、全链条成本管控，采取积极有效措施降低成本开支；加大完工收尾项目的清理力度，按照集团公司对完工收尾项目的具体要求，做到“即完、即审、即清”。

（三）强化内控管理，完善制度，提高人员素质，防控资金管理风险

一是加强内控执行和会计人员教育。强化审计监察机制，落实落细监督职责，进一步加强常态化监督，提高监督效果；对于违规违法的会计人员，加大处罚力度、提高违规成本；利用发现的财务管理问题和财务人员违规违纪案例，开展高强度、高密度、全方位、立体式的警示教育，做到警钟长鸣。同时，健全财务人员管理制度，完善财务人员管理规定，对财务人员任职条件、职责权限、岗位设置、职业道德、选聘任用、轮岗交流、履职考评等情况进行规范；加强不相容岗位分离控制，全面系统分析、梳理业务流程中涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制；加强关键环节内控制度执行，抓严抓细关键业务和关键环节的内控落实，压缩会计人员违规的空间和土壤。此外，以

多种形式持续推进财务人员职业道德教育，在各级各类培训中安排会计职业道德教育课程，实现职业道德教育的常态化和标准化；加强日常工作中对各级财务领导干部和人员的谈话、训诫，既谈业务管理，更谈职业道德，既谈财务技能，更谈政治素养，要求各级财务人员时刻自省、抵制诱惑，不断提升财务人员规矩意识。

二是加强银行账户管理和资金支付审批。对集团内银行账户进行“两级管理”，通过上收所属各单位的网银制单盾和密码器，限制各项目对外付款的自由化，严格落实“先审批后付款”制度；启用银行账户全生命周期（开户、变更、展期、销户）的线上审批，全面实现银行账户状态（存续、到期、销户）自动更新、动态管理。各级单位建立动态、准确的银行账户管理台账；针对存款安全性差的地方商业银行和农村信用社的账户和存款，强化风险预警功能，加速此类账户的撤销或加紧将存款转出。强化资金预算，坚持无合同不结算、无结算不债务、无发票不计划、无计划不付款的“四无四不”管控原则，所有资金支付全部纳入预算管理，严格履行“先审批后支付”的审批程序。总部资金支付时，按月编制滚动预算并提报“三会”审批，大额资金严格履行“三重一大”

程序进行决策，并按月分析预算执行情况；所属各单位资金支付由财务共享中心根据各单位审批后预算实施控制，做到年度有预算，月度有计划，执行有力度，支付有依据，事后有分析，确保资金规范运作。

三是依托共享平台，加强资金支付管理。ZT建筑集团公司共享中心正式上线后，通过不断摸索，依托共享平台建立起了安全高效的财务资金管理流程。业务经办人员只负责制单，初审和复审人员联合审核，资金组人员负责款项支付的制单操作，项目财务人员负责业务的第一道审核和款项支付的复核操作，一笔付款业务由四批人分环节进行单一操作，做到了分权和牵制。在财务共享平台植入《未上线单位付款申请单》，并要求未上线项目将网银复核盾和密码器上交法人单位，建立未上线单位银行账户两级管控机制，督促未上线单位及时并账销户，以堵塞银行账户管理漏洞，加强资金安全保障。建立《银行存款余额调节表》查询与通报机制，通过在系统中增加调节表完成情况查询，使各单位能及时掌握所有银行账户月末余额调节表的编制审批进度、未达账项情况、账户余额情况。

（作者单位：中铁建设集团有限公司）

责任编辑陈利花