时间:2022-03-13 作者:王一舒等
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摘要:
数字技术驱动下L集团
目标成本管理的创新
王一舒陈艳容李兴尧■
摘要:随着大数据、云计算等技术的推广和应用,传统制造企业面临着如何将数字技术运用到目标成本管理中的问题。本文以国有大型工程机械企业L集团为例,详细地阐述了L集团将数字化技术运用到目标成本管理的做法,有效解决了传统目标成本管理中存在的目标成本信息采集费用高、信息利用效率低、成本估算误差大,差异原因挖掘不足,成本控制效率低等问题,增强了企业的竞争力。
关键词:目标成本;制造业;信息化和数字化;案例研究
中图分类号:F406.7文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)22—0012—04
从上世纪九十年代以邯钢为代表进行中国特色目标成本管理初探,到目前,目标成本管理已成为制造业企业中运用最广泛的成本管理方法。但由于缺少智能化工具、软件等辅助管理手段,目标成本管理在实际应用中也存在着目标成本信息采集时间长、成本高,估算主观性强,成本估算误差大等问题,降低了目标成本实施效果。本文以国有大型工程制造企业L集团为例,详细介绍了L集团通过自行开发LDP(Liugongdevelopmentprocess)流程,将数字技术运用到传统目标成本管理中,有效...
数字技术驱动下L集团
目标成本管理的创新
王一舒陈艳容李兴尧■
摘要:随着大数据、云计算等技术的推广和应用,传统制造企业面临着如何将数字技术运用到目标成本管理中的问题。本文以国有大型工程机械企业L集团为例,详细地阐述了L集团将数字化技术运用到目标成本管理的做法,有效解决了传统目标成本管理中存在的目标成本信息采集费用高、信息利用效率低、成本估算误差大,差异原因挖掘不足,成本控制效率低等问题,增强了企业的竞争力。
关键词:目标成本;制造业;信息化和数字化;案例研究
中图分类号:F406.7文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)22—0012—04
从上世纪九十年代以邯钢为代表进行中国特色目标成本管理初探,到目前,目标成本管理已成为制造业企业中运用最广泛的成本管理方法。但由于缺少智能化工具、软件等辅助管理手段,目标成本管理在实际应用中也存在着目标成本信息采集时间长、成本高,估算主观性强,成本估算误差大等问题,降低了目标成本实施效果。本文以国有大型工程制造企业L集团为例,详细介绍了L集团通过自行开发LDP(Liugongdevelopmentprocess)流程,将数字技术运用到传统目标成本管理中,有效地解决了目标成本管理中的实施难点,提高了企业成本管理效率和效益的实践,为我国中小型制造企业目标成本管理数字化转型提供了借鉴。
一、L集团基本情况
L集团主要从事工程机械及配件制造,1993年成功上市。公司上市以来,产品呈现多元化、国际化,其研发技术和能力不断提升,营销、管理模式不断创新,智能化、信息化建设推陈出新,是行业中的佼佼者。随着工业4.0以及大数据热潮涌入,L集团敏锐捕捉机会,不断完善数字化、信息化管理,开展“信息化+财务”“数字化+营销”和数字化供应链建设,构建先进研发平台和流程,推进制造系统的信息化和智能化,实现了管理的智能化与信息化,有效提升了自身实力。
PTCWindchillPLM软件是由美国参数技术公司(PTC)开发的一种在产
品整个生命周期内对所有与产品相关的数据进行管理的技术。其中WindchillPDM(产品数据管理系统)主要针对产品研发过程的产品数据和过程的管理;Windchill的项目管理模块可以实时查看研发项目计划信息以及进度,加快产品上市速度;Windchill的零部件管理模块提高了零部件的通用性和重用性,增加标准化零部件设计,减少重复设计成本。
SAP是"企业管理解决方案”的软件系统。L集团启用了其中几个模块,如SAPERP(企业资源计划)、SAPCRM(客户关系管理)和SAPSRM(供应商关系管理)。
智能管家系统是L集团针对矿卡车这一产品设计出的系统,专门用来追踪客户使用情况以便售后服务,也可通过
作者简介:王一舒,常州大学商学院教授;
陈艳容,常州大学商学院硕士研究生;李兴尧,常州大学商学院副教授。
数据分析针对不同客户设计个性化定制产品。
二、集团目标成本管理分析
针对研究开发阶段,L集团为了更好实现研发的可靠性与效率,提高对成本的管控,设计了产品开发流程(LDP)。LDP流程包括五个阶段:可行性分析阶段(FSR)、产品定义阶段(PDR)、详细
设计阶段(DDR)、试验验证阶段(TSR)、产品发布阶段(SAR)°L集团将目标成本管理覆盖整个研发流程,并形成公司规章制度。在整个LDP流程中运用大量数字化产品,如PLM、SAP、SRM、智能管家等系统,进行高效的目标成本设计与管控。L集团在可行性分析阶段利用CRM进行目标成本的确定;在产品定义阶段利用ERP中成本信息进行目标成
本分解;在详细设计阶段利用Windchill的通用件系统进行设计,采购时,借助ERP和SRM系统的集成,实现供应商的协同,提高供应链及物流运作的效率;在试验验证阶段,利用Windchill的项目管理模块以及ERP解决成本差异问题;在产品发布阶段,为了实现无纸化文档发布,PDM与ERP的集成实现工艺文件共享。具体流程如图1所示。
(一)可行性分析阶段
该阶段主要是了解新产品定价、功能以及市场接受情况,估计市场售价和目标利润,确定目标成本(如图2所示)。产品的生命周期成本很大比例(80%甚至更高)被研发和设计阶段所锁定。因此,在设计可行性评估阶段进行有效、合理的降本就显得额外重要。
传统的目标成本法以市场为导向制定目标成本,经过顾客对价格、功能等情况的调研估算得出受众消费者可接受的价格。此方法不但耗时长、成本高,也存在信息收集过于主观化,容易评估失误等问题。
销售管理人员在可行性分析阶段可以通过在CRM系统中获取不同产品、不同时期的销售额、订单数、销售毛利等,预测其同类产品的需求量以及售价。例如,L集团在设计一款相似吨位数的矿卡车之前,从CRM系统中检索到产品的售价,类比得出新产品的售价;将销售毛利与公司战略的目标利润相比较,估计目标利润;用估计的售价减去目标利润得出新产品的目标成本。
(二)产品定义阶段
该阶段主要是将目标成本细分。目标成本确认之后如何设计和传递成本压力是重中之重。将总目标成本沿着“产品级的目标成本——子系统级目标成本——零件级目标成本”的顺序进行逐级分解、传递和挤压,如图3所示。将可行性分析阶段确认的产品级目标成本分解到各个子系统,比如矿卡车的电气系
统、制动系统等;一旦确定了主要功能的目标成本,就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本,目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格,比如将液压系统的目标成本分配给液压泵、油管、油箱等。
分配的原则可以通过类比将成本细分给各个系统以及零部件。在SAPERP系统的成本模块找出相似的产品进行类比,以此来大概估计各个系统应该分摊的金额,如表1所示。
(三)详细设计阶段
该阶段主要是将零部件的目标成本落实,尽可能地降低零部件的成本。当目标成本细分到各个零部件之后,企业应该尽可能保证其成本能够控制在目标范围之内或者尽最大能力减少,降低其他系统降本压力。
首先,L集团使用通用件系统,最大限度地实现重用,提高零部件的三化(标准化、模块化、通用化),降低成本,研发设计师可以通过零件名称或参数在通用件系统中搜索,查询可重用零部件或相似件,得到对应零件的规格和三维模型,设计师根据设计需求判断是否可重用,如果相似度很低就需要重新设计,并将新零件分组命名进入通用件系统。根据每个月新增零件数量作为衡量研发设计师的一个绩效指标,促使工程师尽可能设计通用化强的零部件。这一系统使各模块可以相对独立设计和发展,可以实现并行设计,提高模块的设计质量,缩短研发周期。通常在一些企业设计完成之后的图档是在各个工程师电脑里保存,传递都是通过邮件等形式,传阅难度大、安全程度低。为了最大限度的提高文档在各个部门之间的传阅和协作效率,L集团借助产品生命周期管理Windchill系统的图文档管理功能,可以进行图文档管理,包括文档分类、文档存储、文档查询,建立一个企业范围内共享的产品数据库,保证知识的积累,
减少各部门对各自服务器的维护,能够建立统一的备份机制,减少数据遗失的风险性,且电子化、规范化文档产生的工作流程,保证数据的一致性、规范性。具体设计流程如图4所示。
零部件层次的目标成本设定以后,成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高,企业可以重新选择供应商;如果供应商提出的报价低于零部件层次的目标成本,企业可给予供应商额外的回报,这样做的目的也是为了达成供应商联合研发。
其次,为使采购计划有效实施,L集团借助ERP和SRM系统的集成,通过电子采购方式实现供应商的协同,如图5所示。通过SRM系统,供应商看到采购订单后分析客户需求与估计产能间差异对自身进行产能调整,L集团通过供应商在SRM上提供的估计产能直接通过SAPERP知晓供应商产能情况,从而方便调整公司采购决策,缩短制造周期,提高制造效率,实现整体供应链高效执行。
(四)实验验证阶段
该阶段主要是使生产实际成本与计划成本一致。通过这个阶段的运作,可以发现实际成本费用和计划成本费用的差异。
分析差异原因需要庞大的数据支撑。L集团专门引进了一款有着多数据整合分析功能的SAPERP系统,它可以直接将生产数据统计整合,得到样机生产所需的各种零部件以及人工工时,折
合成金额形式,并与目标成本进行对比,准确定位差异点。公司领导层直接根据系统分析结果,清晰地将目标管理责任划分到企业的相应部门。
(五)产品上市阶段
产品正式量产前需要进行文档的发布。所有设计数据通过PDM流到工艺平台,工艺数据流到MES和ERP,生产部门自动提取工艺指导书。PDM与ERP的集成实现工艺可视化。
产品生产完毕,并不意味着整个生产流程结束,也不是目标成本管理的结束,还需要通过一些必要手段进行市场控制,以期获得更高的收益。比如通过客户使用情况的反馈,对产品的性能和参数进行改进,使得产品目标成本进一步完善。L集团专门开发了一套智能管家系统(如图6所示),监控例如某矿卡车的运行状态,包括载重、油耗、使用时长、里程、寿命等,还能够监测发动机的故障,方便进行及时维修。根据系统收集的数据,L集团可以很轻松地获得客户最直接的使用体验,并针对性地调整相关设计甚至推出个性化定制产品。
三、启示
L集团实施LDP之后有了标准的流程和制度,再加上一些软件和系统的辅助使目标成本管理摆脱了传统方法效率低的缺点,做到目标成本精准计划和有效控制,使目标成本的管理真正实现了数字化、可视化。有以下经验可供借鉴。
一是目标成本管理的精华在于开发设计阶段这一源头的管理。研发设计中要遵循标准化、模块化、通用化的开发思想,提高企业产品的通用化和标准化,降低设计风险和产品全生命周期内的成本。
二是真正做到一体化的系统集成。依托于企业内部的相关平台,可有效提
升管控效率。制造企业要建立健全企业内部的相关平台和数字化系统,整合其他相关软件,打通各系统的接口,形成一体化的集成系统,实现数据的及时传递。
三是目标成本管理离不开跨部门协作。目标成本的制定不是一个研发部门就可以决定,目标成本的实现也不是生
产部门靠节约就可以实现。目标成本的制定与实现需要研发部、市场部、生产部、采购部、财务部等各个职能部门的通力合作。只有各个部门充分交流、协作,才能达到最终的管理目标。
四是持续跟进,不断优化。目标成本管理的有效运行,需要团队和部门不断跟进和优化。L集团的目标成本管理也不是一蹴而就的,而是在不同阶段结合多种数据对目标成本进行改进与提升。因此,应着力于提升企业团队合作和项目管理能力,为目标成本管理的持续提升及优化提供助力。
责任编辑武献杰
主要参考文献
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[2]戚聿东,肖旭.数字经济时代的企业管理变革J].管理世界,2020,36(6):135-152.
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[4]殷俊明,王平心,吴清华.成本控制战略之演进逻辑:基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005,(3):53-58+94.
[5]姚晓华,欧伟辉.目标成本管理体系在新船重工的实践J].财务与会计,2018,(24):31-33.
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