时间:2022-03-17 作者:陈凤丽
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摘要:
河南能源构建智慧财务体系的实践
陈凤丽■
摘要:河南能源化工集团有限公司围绕产业发展战略,积极探索不同产业的财务管控模式,规划构建符合集团实际的、以价值为导向的智慧财务管理体系,围绕服务主线(制度+共享)、经营主线(预算+管报)以及资金主线(投资+资金)三大方面开展智慧财务体系建设,助力企业管理能力、财务服务水平和质量的提升。
关键词:智慧财务;数字化管控;财务共享;预算管理;管理会计报告
中图分类号:F234.3文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)14-0040-05
河南能源化工集团有限公司(以下简称河南能源)是经河南省委、省政府批准,分别于2008年12月、2013年9月经过两次战略重组成立的一家国有独资特大型能源化工集团,产业主要涉及能源、高端化工、现代物贸、金融服务、智能制造和合金新材料等。当前,河南能源围绕国企改革行动方案要求,以深化改革、效能提升、风险管控为抓手,全力推动企业实现高质量发展。
一、河南能源实施智慧财务的背景
多年来,河南能源不断推动财务管理体系建设,建立健全会计核算体系,实施标准化的预算管理、成本管理。但随着集团改革发展对财务管理要求的提升,...
河南能源构建智慧财务体系的实践
陈凤丽■
摘要:河南能源化工集团有限公司围绕产业发展战略,积极探索不同产业的财务管控模式,规划构建符合集团实际的、以价值为导向的智慧财务管理体系,围绕服务主线(制度+共享)、经营主线(预算+管报)以及资金主线(投资+资金)三大方面开展智慧财务体系建设,助力企业管理能力、财务服务水平和质量的提升。
关键词:智慧财务;数字化管控;财务共享;预算管理;管理会计报告
中图分类号:F234.3文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)14-0040-05
河南能源化工集团有限公司(以下简称河南能源)是经河南省委、省政府批准,分别于2008年12月、2013年9月经过两次战略重组成立的一家国有独资特大型能源化工集团,产业主要涉及能源、高端化工、现代物贸、金融服务、智能制造和合金新材料等。当前,河南能源围绕国企改革行动方案要求,以深化改革、效能提升、风险管控为抓手,全力推动企业实现高质量发展。
一、河南能源实施智慧财务的背景
多年来,河南能源不断推动财务管理体系建设,建立健全会计核算体系,实施标准化的预算管理、成本管理。但随着集团改革发展对财务管理要求的提升,集团财务管理体系已无法满足发展的需要,财务变革迫在眉睫。
(一)集团由“管企业”转型为“管
资本”,财务升级势在必行
当前,河南能源处在向国有资本投资公司转型的过程中。按照集团公司改组国有资本投资公司的发展战略,集团公司正处于深化改革及总部职能重塑过程中,管理层级清晰定位为一级管资本、二级管资产、三级管运营。集团要实现多业并举,推动产业集聚和转型升级,优化国有资本布局结构,实现国有资本合理流动和保值增值,需要进一步加大授放权力度,激发成员单位生产经营活力。如何保障授放权后能够“放得下、接得住”,保证集团公司管控有效落实、经营风险可控,就需要贯彻落实管理措施,加快财务管理变革,树立先进的财务管理理念,优化财务管理框架,创新财务管理方法,推动业财融合,提升财务管理水平,全面提高集团公司管控效率。
(二)财务管理与集团管控要求存在差距
河南能源的战略推进对财务管理提出了更高的要求和挑战,然而集团财务体系长期存在财务工作边界模糊、财务人员配备紧张、信息孤岛林立、信息系统陈旧、信息化基础薄弱、管理会计水平不足等问题,财务仍限于记账和报表统计等传统核算功能,预算服务战略落地及考评管理闭环体系尚未形成,被动性的定期报告价值不高,管控无法前置到业务,集团财务信息化水平与同级企业相比已经存在较大差距,已无法满足集团对财务管理的要求。
二、智慧财务体系的总体规划
面对集团长远发展对财务管理提出的高要求和财务管理体系中一系列痼疾之间日益扩大的矛盾,河南能源引入专业咨询机构元年科技,共同规划新一代财务体系的蓝图。结合集团现状和管理需求,集团最终确定将围绕“三主两辅”
作者简介:陈凤丽,河南能源化工集团有限公司。
产业发展战略,规划构建以价值为导向的智慧财务管理体系(见图1),助力企业发展。
(一)以“财务三分”为方向,发展“三位一体”的新财务
河南能源应以“财务三分”为方向,建立和完善以战略财务、业务财务和共享财务为主体的三层财务组织体系,创造性地开展实践应用活动,推动财务转型升级。
围绕战略财务功能需要推进的是战略管理会计有关的工具,包括战略预算、战略成本管理以及战略管理会计报告等。通过扩展财务战略视角,为管理层投资、融资、经营绩效、商业模式转型等提供决策支持。
在业务财务推进方面,以业财融合为发展方向,孵化各级业务财务组织,建立业务合作伙伴团队,深入价值链各
环节,推动管理会计工具应用创新和变革升级,服务经营单位,落实集团经营战略。
共享财务作为战略财务和业务财务发展的前提,通过交易事项的集中记录和处理,可以提高财务基础工作的效率,提高对风险的管控能力,为业务财务和战略财务的发展腾挪出更大的空间。同时,通过打通和连接前后端业务流程,实现数据生成过程的标准化、在线化和智能化,可以大大提升基础数据的完整性、及时性、可靠性和数据质量,为业务财务和战略财务带来更大的价值空间。
(二)以标准化和统一化为导向,搭建核算服务后台
集团应明晰和完善会计核算组织和流程,建立统一的财务制度体系,搭建集中的财务核算平台,在系统中固化数据处理流程,统一财务和非财务数据标
准,提升基础数据的一致性、可靠性、可比性;加强业务指标台账的精细化管理,提升对台账的审核质量和审核效率,做好数据的整理、传递和审核工作,实现财务核算的标准化和统一化,提升核算效率、提高核算质量、减少核算人员投入,将风险管控点借助流程前置到业务端并融合。
(三)以业财融合为根本,建设共享服务业务中台
实现智慧财务管理要求数据基础、系统基础和人力基础等作为支撑,仅仅依靠财务核算服务后台的标准化和统一化建设不能从根本上解决这些问题。集团应以财务共享中心的构建为重要抓手,通过全面应用以“大智移云物”和区块链为代表的数字化技术,对财务模式(包括组织、流程和工作模式等)进行全方位变革,使财务系统能够更好地支撑全集团业务发展,推动集团实现数字化财务实践。
建设财务共享中心是集团发展数字化财务的第一步。财务共享中心一方面可将基础核算作业集中到财务共享服务平台统一处理,并将集团的核算标准、内部控制标准植入到财务共享中心平台,解决基层财务人员分散在业务前端、使得核算标准和内部控制执行不尽规范,以及财务数据传输、合并效率低的问题;另一方面可将财务流程、业务流程和管理流程完全连接起来,对外记录所有交易过程、对内打通所有业务条线,通过统一系统把整个业务串联起来,实现全流程在线化处理,重构财务流程,并使后端财务和前端交易在线同步进行。
(四)以价值创造为目标、防范风险为底线,搭建分析服务数据中台
集团应以新一代智能技术和大数据技术为抓手,广泛且有针对性地选择管理会计工具方法,构建分析服务数据中台,具体包括预算管理、成本管理、绩
效管理、管理会计报告以及各类数据分析系统,基于数据中台的数据集和数据模型开展业务应用,帮助集团了解和掌握当前运营情况,准确预测未来情况,及时准确识别和化解潜在的风险点,找到经营中存在的问题并准确实施改进措施,使智慧财务管理能真正高效地服务于集团经营决策和管理决策。
三、数字化平台应用架构
智慧财务管理体系的实现需要信息化平台的支撑。集团应在已有的各类财务及管理信息系统的基础上,通过逐步整合、重构、新构等方式,搭建综合数字化管控平台(见图2),最终形成基于中台架构的财务管理信息化平台(见图3),使各业务部门以及财务部门共同面向同一个财务信息系统和数据平台,打通财务端和业务端,有效解决企业信息孤岛问题,让管控意识从前端贯通到后端,提升数据采集和数据转换的效率和质量。
在综合数字化管控平台的发展中,应充分调动各类管理会计工具的商业预测、计划、资源配置和商业诊断等功能,
图3数字化管控平台的应用架构
从而一方面在各产业发展平台上挖掘更多的价值创造机会,即“开源”;另一方面则以更具成本效率的方式管理各产业板块的运营,即“节流”。
四、智慧财务管理的创新实践
项目规划设计团队在深入调研并与集团管理层充分沟通需求和意见的基础上,确定了服务主线(制度+共享)、经营主线(预算+管报)以及资金主线(投资+资金)三大建设方向。
(一)服务主线建设
服务主线主要针对集团财务核算和财务共享体系的建设,包括财务制度和财务共享两部分内容。
集团应进一步编写和完善财务政策,实现财务政策的统一化、财务流程的标准化和财务主数据的规范化。财务政策主要包括财务核算制度、费用管理制度、应收及销售制度、采购及应付制度、专项/合同制度等。集团应统一内部财务政策,避免集团内部政出多门的情况。财务流程主要包括财务全业务流程、主数据维护流程、控制节点设计流程、业财融合流程等。财务主数据主要
包括科目体系及科目字典、客商数据、项目/合同数据、信息系统数据等。
按照集团公司对“智慧财务”建设的整体规划与安排部署,集团将先行全面启动财务共享中心建设,有力支持集团公司推进国有资本投资公司的改革发展。结合集团公司财务管理实际情况,在统一顶层设计基础上,集团率先建设郑州财务共享中心,为集团总部和郑州区域初步拟纳入共享服务中心的40家核算单位提供财务专业服务,突出其示范性和拓展性,并逐步推进其他区域财务共享分中心建设,最终形成“1+N”模式集团财务共享中心的建设思路,将财务共享中心打造成集团公司的会计核算中心、业务支持中心、财务数据中心、预算执行中心及资金收付中心,以推动集团公司财务工作标准化和规范化建设,强化集团财务管控能力,促进财务工作转型。
(二)经营主线建设
经营主线主要包括预算管理和管理会计报告两部分内容。
集团应通过深度、专业、细致的规划,广泛应用新一代信息技术,最终建
立起事前算赢、事中控盈、事内知情、事后共赢的预算管控体系,形成依托战略、服务经营的全面预算管理闭环。一是改进预算编制的逻辑,构建预算编制模型。集团总部层面围绕战略配置资源,产业层面围绕经营配置资源,合理配比投入产出,实现成本费用标准化,有效管控预期。二是丰富控制管理手段,建立预算责任中心,支持“双流双控”的预算控制模式,实现基于预算控制下的业务流程驱动。在报账业务发起时受预算控制,实时查询预算执行情况,将预算的事后、事中控制前移,并在全周期视角上对投资、项目等进行管控。三是消除信息孤岛,使业务的风险及时反馈到财务端,依托大数据进行多维分析和评价,提高预算执行分析报告的质量,增强预算执行分析的深度,做到知盈、预盈、控盈。四是借助财务大数据平台以及分析模型,从目标、效率、回报等方面评估业务健康度,协同业务部门开展管理改善。
与此同时,集团基于智慧财务管理体系的规划,从战略的高度规划和设计管理会计报告体系,以价值创造为目标,以集团战略为导向,以防御风险为底线,建立健全管理会计报告制度,形成分层级的管理会计报告体系。通过构建智能化的管理会计平台,有效提高分析的效率、深度和有用性,提高管理会计报告的决策有用性。
(三)资金主线建设
资金主线主要涵盖资金预结算管理和资金风险管理两部分内容。
在资金预结算管理方面,完成银行账户主数据标准统一,资金存量、流量、盈缺集中管理,建立收款结算池、付款结算池,构建年现金流预算、月资金计划、资金结算管理、资金情况分析四位一体的管控体系,实现从年度资金规划、月度资金计划、日常资金结算/管理到资金预警分析的全流程资金管控,在保
证资金安全的基础上,最大程度的提高资金使用效率,降低资金使用成本。
在资金风险管理方面,构建智能化、可视化资金全方位实时监控平台,动态监控资金存量,在线追踪资金流向,实时筛查资金风险,确保资金安全。推行资金收支日排程,动态预测资金盈缺,精准安排融资计划,科学开展资金运作,深化业财融合,固化端到端的业务流程,实施融资业务流程全程闭环,并与现金流预算、资金支付、会计核算紧密衔接,提高资金效率和效益,有效防范资金风险。
五、智慧财务体系的建设现状和成效
截至目前,河南能源已实现一期郑州共享中心所辖单位上线。财务共享中心设置了费用管理部、资金管理部、往来管理部、税务管理部、资产管理部、财务报告部、业务运营部7个核心业务部,覆盖了企业生产经营的全部业务。财务共享中心自正式上线以来运行平稳,并持续优化系统应用,着力提升用户体验,不断完善业务处理标准,提高业务处理效率,取得了显著成效。
一是在体系构建方面,财务共享信息系统构建了具有公司特色的“横向集成、纵向贯通”的智慧财务管控体系,推动财务管理业务的统一规范和体系完善,在整个集团内真正落实统一标准管理,让财务工作更加透明化。
二是在系统集成方面,财务共享系统实现了业财一体、信息共享。一方面,集团内各层级单位的信息实现了在线共享;另一方面,各业务前端与财务审核实现了衔接。财务共享系统与财务公司系统已实现互联互通,并能够覆盖各上线单位的付款业务类型。目前郑州区域单位在财务公司共有40个账户,财务共享中心根据各上线单位付款的业务种类、业务量及付款方式分批收回了上线
单位的U盾,并为上线单位提交财务公司付款指令,减轻了上线单位出纳的工作量,同时实现资金流的实时监控,防范资金安全风险,进一步加强集团资金管控能力。
三是风险监控方面,实现了风险的在线预警,为决策系统提供了有力支撑。财务共享信息系统建设过程中积极采用技术手段,强化对财务风险的管控,加强了风险的在线控制。通过将内部控制关键点融入财务共享服务业务流程,加强风险监控,规避经营风险。
四是在经营指标方面,实现了效率的有力提升,推动了财务转型。第一,固化了业务标准体系,提高了业务的处理效率和质量,大大简化了员工的报销过程。2020年上半年,单据从发起到结束较上线前平均11天节约8.71天。第二,固化了财务共享运营指标,完善了企业内控体系。内控审计检查由现场检查变为远程实时监控,提升财务风险管控能力。通过质检稽核管理,定期对共享中心各类单据进行抽样复核,提高了业务处理质量,完善了企业内控体系。第三,推动了财务线人力资源升级,实现了管理会计职能转型。随着财务共享服务中心的构建,财务人员划分为战略财务、共享财务和业务财务三部分,促成了财务部门由事务处理型向决策支持型转变。
六、智慧财务体系建设的三个体会
(一)智能技术是智慧财务的底层技术
智慧财务涵盖对信息系统自动化、智能化、在线化、实时化和业务流程的数字化等多方面要求,而智能技术是其得以全面实现的底层技术和前提条件。
智能技术已经应用在河南能源的财务共享系统中。比如应用银企对账机器人、银行回单机器人(RPA)提高工作效
率和质量;通过OCR技术实现发票的自动查重验真,并自动填报结构化信息,加强风险识别和管控能力。
1.RPA银行回单、银企对账机器人实践应用。银行回单机器人可以自动登录网银,逐笔下载银行回单PDF文档,机器人将银行回单信息和系统单据信息进行自动匹配,匹配成功后自动挂接,如无法自动匹配则由人工手工匹配,然后邮件通知相关业务人员。银行回单机器人已完成配置,现与财务公司系统确认银行回单命名规则,投入使用后,可实现银行回单的自动下载、匹配凭证、归档保存。按已有案例测算,银行回单机器人处理效率较手工处理效率提升约120倍。
银企对账机器人自动登录系统,进入银企对账模块,机器人每月自动获取银行交易信息,然后和企业账信息进行比对,自动生成余额调节表,传递审批后,银企对账任务完成,并邮件通知相关业务人员进行业务处理。财务共享中心自2020年4月开始启用自动对账机器人,机器人可自动采集各单位在财务公司的交易记录,执行账务核对,并自动生成银行余额调节表,而且能够24小时不间断工作,实现了更加便捷、高效、实时的对账,平均每个账户的对账速度在1分钟左右,较原来手工对账效率至少提升30倍,同时提高了对账质量和及时性。
2.智能报账机。在集团日常办公及运营过程中因为不同岗位的工作特性和差异性,很多员工会因为出差、会议等情况导致无法在财务正常上班时间完成报销提报和原始凭证的提交。鉴于此,需要为这些“候鸟型”的员工提供公用的报销设备,智能报账机就成了一个比较好的选择。智能报账机提供“一站式”无人值守的24小时自助服务,方便集团对于日常报账业务快速响应,提高报销效率,缩短报销周期。
智能报账机应用物联网、大数据、人工智能等技术,具有以下显著特点:一是多种方式登录,除了传统的用户密码登录方式,还支持人脸识别、指纹识别、身份证、IC卡识别多种智能识别方式。二是7X24小时封闭式收票,可以容纳上千张A4纸存储,并自动提前预警。三是智能分拣,发票联、抵扣联、退票口等方便实用。四是发票合规查验,自动对增值税发票进行合规查验处理,方便在业务前端对发票的真伪进行校验,防范财务风险。五是智能审单,发票信息与报销单据信息进行简单的匹配校验,辅助财务人员完成报销单据的审核。六是封面自动打印,支持自动打印报账封面,附在票据上方一起落箱存放,省却报销人找打印机打印封面的烦恼。
未来,随着智慧财务体系的进一步推进,集团还将在系统建设中引入更多智能技术,如引入自然语言识别使系统具备感知并认知自然语言的能力;引入机器学习、深度学习进行数据的自动分析,实现让数据自己说话;应用知识图谱进行知识库的沉淀与积累,实现操作流程上面的自动化以及企业知识的沉淀,为集团管控平台带来更便捷的交互和更敏锐的洞察。
(二)财务共享是智慧财务的“纽带”
财务数字化的核心是连接,即利用新一代信息技术,实现财务流程、业务流程和管理流程的连接,实现全流程的在线化、自动化,使后端财务和前端交易能够在线同步进行。
通过构建智能技术支撑的财务共享中心,打通财务和交易,通过将财务流程、业务流程和管理流程相连接,重构财务流程,消除大量冗余环节。同时,将财务流程、业务流程和管理流程全部互联网化,使业务端所有交易在线上发生,使财务端所有业务能够基于线上交易实时进行处理。这不仅提高了效率,而且真正推动了业财融合。
(三)数据中台是智慧财务的“中枢”
数字化的基础是数据。要实现财务数字化就要打通数据壁垒,实现全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享,实现信息技术与财务管理的真正融合,这就需要构建数据中台。
具体而言,数据中台的核心是用数据赋能业务,打通底层数据,让数据成为共享平台。通过将数据融入企业具体的业务经营场景中,企业可基于丰富的数据模型开展场景化应用,并以多样化的形式展现数据分析应用的结果,让数据赋能企业业务发展。B
责任编辑张璐怡
44财务与会计-202114
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