时间:2022-03-17 作者:叶陈云等
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摘要:
国有集团公司制度体系的 构建与应用策略
叶陈云 李梦楠 王洪丽■
建设体系不仅可通过财务 指标设计、收集、检查、评价、分析与报 告等方式,实现对集团供应、生产、销 售及其投资、融资、资金管理等活动的 专门化监控与督查,也可以通过财务指 标的实时化和连续化的分析与评估,实 现对集团财务系统的全方位监督;还 可以通过财务会计指标的系统化、深层 次、差异化分析,对集团财务决策、会 计核算行为、财务会计信息披露的合规 性、真实性、合理性和效率性进行全方 位的检查、监督和评价。因此,财会监 督体系建设对于促进国有集团公司强化 财务管理、完善会计核算、防控风险、 实现高质量发展具有积极意义。
一、国有集团存在的 问题及成因分析
(一)基层单位工作缺乏 明确目标与导向,单位负责人对财会监 督重要性认识不到位
部分国有集团公司下属单位财会 监督目标不够明晰,单位负责人未集 体研究讨论并明确界定本单位财会监
督的长远目标和近期目标,未明确定 位的目标与落实方向,对于 的重要性与必要性、实施财 会监督的影响与效应等认识不到位, 实施重点停留在发现会计核 算是否存在差错、财务收支是否存在 违规行为,以...
国有集团公司制度体系的 构建与应用策略
叶陈云 李梦楠 王洪丽■
建设体系不仅可通过财务 指标设计、收集、检查、评价、分析与报 告等方式,实现对集团供应、生产、销 售及其投资、融资、资金管理等活动的 专门化监控与督查,也可以通过财务指 标的实时化和连续化的分析与评估,实 现对集团财务系统的全方位监督;还 可以通过财务会计指标的系统化、深层 次、差异化分析,对集团财务决策、会 计核算行为、财务会计信息披露的合规 性、真实性、合理性和效率性进行全方 位的检查、监督和评价。因此,财会监 督体系建设对于促进国有集团公司强化 财务管理、完善会计核算、防控风险、 实现高质量发展具有积极意义。
一、国有集团存在的 问题及成因分析
(一)基层单位工作缺乏 明确目标与导向,单位负责人对财会监 督重要性认识不到位
部分国有集团公司下属单位财会 监督目标不够明晰,单位负责人未集 体研究讨论并明确界定本单位财会监
督的长远目标和近期目标,未明确定 位的目标与落实方向,对于 的重要性与必要性、实施财 会监督的影响与效应等认识不到位, 实施重点停留在发现会计核 算是否存在差错、财务收支是否存在 违规行为,以及查找单独舞弊、合谋或 串通舞弊等财务会计失范行为等传统 层面,无法准确反映单位会计信息和 财务运行状况,不能充分揭示会计管 理风险、财务运营活动和财务业绩状 况的全貌,也较难开展全面且客观的 认定、评估、评价和考核。
(二)组织系统不够健全, 责任界限划分不够明晰
部分二级单位虽然按集团总部的 要求设置了专责岗位,但配备 人员轮岗周期短、流动性强,且素质有 限、资历不足,不能满足工作 要求。同时,部分基层单位财务总监配 备不足,基层经营决策缺乏财务领域专 业意见。
(三)制度不够完善
部分单位措施与规范呈
现零散化、碎片化、局部化的状态,未 能形成全覆盖、一体化和系统化的财会 监督规章制度、实施细则和办法。集团 下属二、三级单位未针对企业 体系进行系统梳理与总结,存在财会监 督工作务虚化现象。
(四)业务执行系统不够 完善
一是监督重点不够集中与突出, 内容雷同,未突出财务、业务 管理的核心问题,没有深度寻找、确定 财务缺陷背后的风险,没有对财务风 险的可能性和严重性进行分析,在财 会监督项目安排上未结合干部职权和 风险岗位区分情况、突出重点,未体现 权责相称与区别对待原则。二是监督 范围有限,对新业务和重大投资后端 业务、关联方交易业务、基建投资结算 业务、产权交易估价业务等开展的专 项监督较少。三是监督方式不够灵活, 对于不公开通知的突击审查式监督方 式使用有限。四是监督方法不够科学。 部分基层人员只会运用传统 的方法,不熟悉电子文档资
基金项目:国家社科基金重点课题“国家治理、国家审计制度与预防惩治腐败体系创新研究”(15AZD002D);国家社科基金项目“国家审计化解 系统性金融风险的机制与路径研究”(20BGL079);国家审计署重点课题“高素质人才队伍建设研究”(20SJ04002);山东管理学院博 士科研启动基金(SDMU202011);山东管理学院教学研究与教学改革项目(ZJG2019-02);山东管理学院内部控制与风险管理研究所 建设项目;山东省社会科学规划项目“连片贫困地区精准扶贫绩效评估与路径优化研究—— 以沂蒙山区为例”(18CGLJ47)
作者简介:叶陈云、李梦楠、王洪丽,山东管理学院会计学院。
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料的数据挖掘与深度分析,未能选择 现代化的信息技术手段进行大数据分 析,寻找数据背后的财务风险、舞弊与 缺陷。
(五)缺乏可靠的支持保 障系统,资源投入不足
一是财力资源投入不足。有的企业 财务部门办公设备投入不够,难以实现 岗位分离,如某企业电子银行支付业务 原本需要三级密钥复核后才能对外付 款,但因多人共用一台电脑,最终出纳 员一人就轻易窃取了其他二人的密钥, 使三级密钥制度形同虚设。二是人力 资源投入不足。专业财务人员的岗位 设置、在岗人员职数、工资级别与后备 财务人员储备不足,财务人员工作负担 重。三是专项监督组织资源投入不足。 有的企业虽然经常性地对基层单位进 行专项财务检查,但较少利用和借助第 三方社会中介机构的力量,人 员工作负担重,也制约了工作 的质量和效果。
二、国有集团公司加强财会监 督制度体系建设的思考
(一)强化目标的战略化导 向,促进专业模式的转型升级
一是坚持集中学习和日常培养相 结合,提升二级单位管理层的 意识与能力,借助密集化的学习和交流 或日常培养,全面强化各级工 作主管和负责人的战略意识与前瞻性 的思维,要求其参加集团公司组织的学 习培训,同时帮助管理层真正理解并树 立工作多维度目标与分层控 制意识。二是集团管理层需要按照公 司战略发展的客观需求,将集团公司财 务管控方式从原来的传统合规型转变 为现代价值创造型。三是确立财会监 督全面覆盖的目标。做到资本运营到 哪些领域、资产移动到哪里和资金流动 到哪里,就跟进到哪里。
(二)健全组织,强化财 会监督指挥系统
国有集团公司体系的构 建应基于集团财务风险控制和财务监 督目标导向、服务对象与规制客体等不 同内容,通过规制目标的指 引、规制体系设计原则的规范和职责范 围更新的动态化进行合理调整,配之以 信息化专业监督方式的支持配合和财 会监督成果的转化利用,致力于建立结 构优化、职责明确、功能区隔和协调配 合的规制体系,真正履行国有 资本投资运营规范与控制的关键职能。 应健全集团组织架构,增强财 会监督行动的组织指挥能力,考虑到国 有集团公司往往存在分布地域广袤、产 权性质多元、内外部经营情况复杂、财 务业务多样等情况,集团管理层可采用 分步实施的方式逐步建立起较为完备 的组织架构与运行体系。
(三)出台实施办法,完善 规制系统
应尽快研究、制定和发布适合集团 环境发展需求的制度与规范 体系,如研究发布公司报告制 度、管理办法、绩效考评指标体系等, 持续推动制度构建与机制完善工作,为 集团业务执行系统充分发挥全 面监督约束作用奠定基础,促进集团公 司在新的时代环境下实现高质量发展 的目标。
(四)聚焦重大财务风险防控,形 成运行机制
一是明确界定的主要约 束内容。在管理层面需确定监督对象 或下级单位财务部门是否制定了适合 自身情况与要求的制度或规 章,是否在监督前拟定了合理的财会监 督计划,是否在积极完善基层单位财会 监督组织、培养后备人员。在 业务层面,需要确定监督实施人员是 否清楚确立了的主要业务范
围(如年度工作是否涵盖了预 算、投资、资金、项目、结算与纳税等 项目),是否针对具体财务运营业务进 行了全面账务检查、现场观察与实地调 查,实施人员是否具备足够的专业胜任 能力,是否灵活选择并实施适当、全面 的方式及方法。二是突出财 会监督的战略方向与重点。集团财务 部门应要求二级单位管理层根据集团 目标要求和二级单位实际情 况,明确各单位工作的战略方 向和重点领域,确保工作的连 续性。三是科学运用实施方 式和方法。可尝试采取预先不通知下 级单位的突击审查式、外部单位委托检 查式和内外联合检查式等方式,提高财 会监督的不可预见性。积极推动智能 化与全覆盖型网络平台建设, 采用财务数据的深度分析程序实现财 会监督工作目标。四是构建严密有序 的工作流程。加强 体系建设的一项重要任务是在调查研 究的基础上确立责权分明且有机衔接 的流程。可根据集团公司的 管理层级和内部控制要求,将集团财会 监督流程划分为指挥层、执行层和作用 层,构建“统一财务领导,分级财会监 督”的工作流程。
(五)推动监督跟踪制度,构建财 会监督的评改系统
一是各单位负责分析的 人员应对本单位工作成果进 行绩效分析与评价,深入分析 过程中的各种财务管理数据与指标,深 度识别指标隐含的管理风险与内部控 制潜在缺陷。二是各单位工作 负责人在年度常规性工作或 专项项目结束后,应及时要求 财务部门进行总结和报告,针对监督工 作发现的重大财务、业务缺陷问题召开 专题讨论会,形成初步检查结论与整改 意见;对需再次检查的财务问题应再
次审核与分析,形成针对性的管理建议 与行动对策,拟定两套以上的改进方 案,以专题报告的方式上报上级单位和 本级单位财务部门负责人。三是各单位 财务负责人应及时汇集、研究本单位财 会监督的缺陷或不足,及时向财务部门 相关责任人员进行意见反馈,及时部署 目标、方向、方式、方法并开 展绩效评价等工作。
(六)优化资源配置,构 筑的保障系统
一是进一步完善内部控制制度体 系,为支持与保障系统建设提 供有利的工作环境与氛围。二是加快 推进信息化建设,为集团各级单位财 会监督体系建设提供技术保障。三是 加大对下属单位的资源投入, 应加强集团及二级、三级单位
工作人财物的资源投入,保障 工作的顺利开展。四是建立与职工绩 效相关联的责任约束与激励 制度,制定责任追究与激励制 度,全面提升工作质量,加强 信息报告程序(如组织开展财 务总监年度述职制度,促进提高财务总 监履职水平、完善述职流程),将财务 岗位和职级的安排与企业内部职工人 事任免机制相结合等。财务部门可将 执行人员年度内执行监督工 作内容、监督履职情况和年终监督绩效 考评等相关情况报送组织人事部门,作 为对人员进行考核、任免、调 整的重要依据。
国有集团公司构建中的 制度体系的框架设计如图1所示。
责任编辑 张璐怡
主要参考文献
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