时间:2022-03-17 作者:翟吉红
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摘要:
XY公司目标成本管理的实践
翟吉红■
摘 要:XY公司运用目标成本管理工具方法,突破成本控制瓶颈,从企业内部挖掘潜力,以设计和工艺降本为 主,以采购降本和生产降本为辅,改善产品成本结构,提升综合边际贡献率,最终推动全员、全价值链降本增效。通 过实施目标成本管理,XY公司的盈利能力得以提升,成本管控实现了事前预测、事中控制、事后分析的完整闭环。
关键词:目标成本管理;边际贡献;降本增效;闭环管控
中图分类号:F275 文献标志码: A 文章编号: 1003-286X(2021) 12-0038-04
XY公司是徐工集团下属子公司, 主要承接生产集团公司关键高端核心零 部件,解决关键零部件卡脖子问题,为 集团内的工程机械产品提供液压元器件 的配套服务。近两年面对日益激烈的市 场竞争,为提升企业的市场竞争力和盈 利能力,XY公司实行了目标成本管理。 目标成本管理以设计降本为主,采购降 本和制造费用降本为翼,按照徐工集团 “三高一可”(高质量、高效益、高效率、 可持续)发展要求,在保证质量和可靠 性的前提下,实现产品轻量化,提高盈 利能力,扩大市场占有率。
一、目标成本管理实施背景
XY公司在成本管理方面还存在以 ...
XY公司目标成本管理的实践
翟吉红■
摘 要:XY公司运用目标成本管理工具方法,突破成本控制瓶颈,从企业内部挖掘潜力,以设计和工艺降本为 主,以采购降本和生产降本为辅,改善产品成本结构,提升综合边际贡献率,最终推动全员、全价值链降本增效。通 过实施目标成本管理,XY公司的盈利能力得以提升,成本管控实现了事前预测、事中控制、事后分析的完整闭环。
关键词:目标成本管理;边际贡献;降本增效;闭环管控
中图分类号:F275 文献标志码: A 文章编号: 1003-286X(2021) 12-0038-04
XY公司是徐工集团下属子公司, 主要承接生产集团公司关键高端核心零 部件,解决关键零部件卡脖子问题,为 集团内的工程机械产品提供液压元器件 的配套服务。近两年面对日益激烈的市 场竞争,为提升企业的市场竞争力和盈 利能力,XY公司实行了目标成本管理。 目标成本管理以设计降本为主,采购降 本和制造费用降本为翼,按照徐工集团 “三高一可”(高质量、高效益、高效率、 可持续)发展要求,在保证质量和可靠 性的前提下,实现产品轻量化,提高盈 利能力,扩大市场占有率。
一、目标成本管理实施背景
XY公司在成本管理方面还存在以 下问题:一是成本管控由财务部门主 导,其他部门参与度不高,且主要侧重 于生产阶段制造费用的控制,由于只能
对20% ~ 30%的生产成本产生影响,故 收效甚微;二是注重经营成本管控,而 轻投资成本管控。即对期间费用管控严 格,但对于固定资产购置、维修及更新 等投资活动对产品盈亏平衡点的影响不 够重视;三是研发人员成本意识薄弱, 在产品设计过程中,存在过度追求完美 而忽略生产成本、市场价格等因素的 现象。
因此,降本增效和提高企业盈利能 力成为公司高质量发展的主要目标。通 过建立目标成本控制管理体系,实现多 维度管控成本,并将目标成本控制融入 运营管理,实现目标成本控制与运营管 理的有效衔接,为企业全面预算管理、 成本领先战略、价格管理等提供决策依 据,助推企业高质量发展。
二、目标成本管理的总体思路
一是以市场价格为基础。XY公司 根据市场环境以及集团供应公司的集采 价格,确定可以签订合同的公允价格, 结合公司的成本利润率,倒推产品成本 控制目标。
二是以产品设计为主线。要求技术 部门在设计产品时,必须综合考虑产品 的材料成本、直接人工和能耗成本以及 各项费用,设计的产品需符合目标成本 控制的边际贡献率。在产品设计的过程 中,财务部全程参与,以达到设计成本 满足目标成本控制的要求。
三是以价值链为导向。新产品设计 成本高于目标成本时,综合考量价值链 体系中的每一个生产环节,采取工艺改 进、原材料统型替代、消除过度设计等 手段,降低产品成本。
四是以流程优化为手段。要求工艺 人员在生产工艺布局和工艺设计上,不
作者简介:翟吉红,徐州徐工液压件有限公司财务总监,高级会计师,注册会计师,财政部全国大中型企业总会计师培养(高端班)学员,江苏省 第四期会计领军人才。
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断优化创新,减少不增值作业,尽量减 少搬运、倒短次数,提高生产效率,同时 结合“万元产值费用含量”严格把控生 产过程中的辅料消耗。
五是组建跨部门成本控制团队。在 目标成本下设计和生产产品,整个过程 需要各个部门的负责人及业务骨干全程 参与,为实现目标成本提供增值服务和 跨部门的资源配置。XY公司构建了一 支由营销、技术、工艺、生产、质量、财 务、售后、物流、仓储等各个部门相关业 务骨干组成的项目团队,全程参与目标 成本的控制。
六是正向管理和正向研发。将经营 质量纳入质量管理。正向管理就是按照 管理流程的顺序进行。成本管理以产品 研发设计为先导,继而依次开展工艺设 计、新品试制、可靠性验证和批量生产, 而客户的反馈又回流至研发团队,形成 一个完整的闭环。从产品设计开始,通 过模拟企业运营活动,提出方案、应对 举措、流程执行等,确保企业的目标成 本控制按计划执行。
七是统筹考虑产品生命周期。在确 定产品的目标成本时,纳入产品全生命 周期的相关成本,包括:产品调研、研 发试制、科研投入等前期成本;技改项 目实施成本、固定资产折旧、无形资产 摊销;新产品试制成本,可靠性验证、 生产、销售和售后服务的相关成本。
三、目标成本的管理
(一)成立目标成本管理机构
XY公司从企业生产经营的实际情 况出发,结合集团公司相关要求,参考 目标成本控制法对组织结构和资源配置 的要求,构建核心零部件企业的目标成 本控制组织机构(如图1所示)。
目标成本控制的管理机构是成本控 制委员会,由目标成本控制规划小组和 研产销协调小组共同构成,直接对总经 理负责,协同实现目标成本控制。
1.目标成本控制规划小组。为高效 实施目标成本管理的相关工作,XY公 司设立目标成本控制规划小组,由公司 总经理担任主任,由技术副总、生产副 总担任副主任,由财务总监担任小组长, 营销、技术、生产、工艺、质量、物流、 计划、仓储、管理等部门负责人为小组 成员,协同作战,协调解决项目实施过 程中出现的各种问题。其主要职责是: 调研市场价格,确定成本控制目标,拟 定成本控制计划,审议通过成本控制计 划,分解执行计划并合理配置资源,考 核验证目标成本控制计划的执行成果。
2.研产销协调小组。为保证在设计 研发、生产环节能够高度协同,达到目 标成本控制的要求,成立研产销协调小 组,实时关注在产品设计、开发、试制、 验证、生产、采购等环节遇到的问题,协
调解决跨部门合作的相关问题。
(二)闭环管控目标成本
在结合内外部环境确定整体目标成 本的基础上,XY公司将成本控制指标 层层分解,落实到每个部门和每位员工 身上,制定目标成本控制责任机制,明 确指标考核体系(如图2所示)。首先, 在确定收入的前提下,锁定目标利润, 继而推定出要将成本费用控制在哪一范 围内。其次,将成本与费用层层分解。产 品成本分解成制造费用、人工成本和材 料成本;期间费用分解到研发、销售、 管理和财务部门。再次,进一步确定每 一类成本费用的重点管控项次,及成本 控制的责任部门。最后,集成为高附加 值占比、存货周转率、销售净利率等几 项关键指标,作为考核、评价依据。
(三)构建目标成本控制平台
XY公司以ERP信息系统为载体, 建立目标成本控制协同平台和产品成本 以及BOM的数据库,利用现有的成本数 据实施目标成本控制。同时借助Orecle 预算系统这一管理工具,将每一个职能 部室、每个月的目标成本控制计划纳入 其中,统筹管理。
(四)落实成本目标
1.事前预测。目标成本的预测和确 定既要符合市场规律,又要结合企业实 际情况。采取科学的收入、成本预测方 法,高效利用信息系统工具,结合产品 工艺复杂程度和产品采购批量及客户的 重要程度,确定目标成本控制计划。目 标成本=市场价格÷(1+利润率)。具 体步骤如下:
第一步:归集相关产品的成本信 息。预测目标成本需要汇总相关成本信 息,包括企业的生产计划、产品的原材 料,以及能源消耗定额、辅料定额、人工 费、外协加工费、圆钢的价格变动信息、 产品历史成本数据、同类产品的价格信 息及成本构成、竞争对手的市场占有率, 内部配套率、客户使用的工况环境等,
另外还需要参考SAP系统产品BOM中 的标准成本信息的料工费定额信息。
第二步:协同定额分析。营销公司 根据市场信息和主机厂反馈,确定内外 部客户愿意接受的价格区间,目标成本 控制规划小组根据BOM分析产品成本 信息数据,运用合理的成本核算方法, 计算新产品的定额成本,明确重要生产 材料以及重点工序变化对成本的影响。
第三步:预测目标成本。根据历史 数据及市场信息,锚定企业年度经营目 标,在确定企业的收入目标的前提下, 扣除相关成本、费用、税金等,测算企业 目标利润。销售人员分析市场中类似产 品的价格,技术人员分析参数指标、产
图2 目标成本控制责任分解图
品构成及工艺路线,财务人员根据类似 产品从SAP系统中提取标准成本的相关 数据进行目标成本的测算。
2.事中控制。侧重于目标成本控制 计划的分解和落实。这一过程需设计制 定产品的生产BOM,将生产工序逐层 分解,并根据企业的实际产能合理分配 自制和外协工序,确定工时、单位原材 料消耗、物料明细、辅料清单,最后完 成对目标成本控制的分解、控制、反馈 和考核。
第一步:目标成本分解。XY公司 按照组织管理层级,根据产品技术BOM 及成本要素,按照公司、车间、工段、班 组、小微团队、个人等进行层层分解,
将生产成本划分为可控成本与不可控成 本,变动成本与固定成本。重点对可控 成本和变动成本进行分解和控制,将目 标成本控制分解做到表单化、流程化、 数据化、责任化,发挥协同作用,进而高 效进行成本控制。
第二步:目标成本的落地。XY公 司从明确责任、量化数据、分项落实三 个维度来保证目标成本控制的实现。通 过目标成本控制的量化分解,公司对各 个部门和层级的目标进行细化分解,使 之成为不同层级的目标责任中心。在落 实目标成本控制责任时,XY公司采取 以下原则:一是明确各个部门的职责, 量化指标,便于后期的责任落实;二是
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明晰绩效考核规则,实现绩效与考核双 轨并行;三是财务人员分布在每个项 目组,实现高效沟通与成本数据的可量 化、可考核;四是明确成本属性,科学 划分成本性态,不同环节各有侧重。设 计研发环节和固定资产投资环节以固定 成本为重点;生产制造环节以变动成本 为重点。
第三步:目标成本的管控。业务部 门明确各自的目标成本控制重点后,按 照企业目标成本控制总体规划,在当年 制定实施方案和具体举措,实时关注项 目实施进度,重点关注进度落后的项目, 分析差异原因,并制定出有针对性的改 进措施,确保年度内达到目标成本控制 要求。
3.事后反馈。侧重于目标成本控制 的结果评价与绩效兑现,总结经验,为 下一步工作开展提供借鉴,同时不断提 升目标成本控制水平。
第一步:目标成本控制的评审。目 标成本控制的评审主要体现在财务收 益中,能够通过SAP系统中明显的数 据对比反映出来。XY公司财务部门根 据项目进展情况,采用直观的图表形 式,定期汇报目标成本控制的阶段性成 果。图3反映了技术设计降本在采取目 标成本管控后的产品成本数据对比。相
较2019年同期数据,油缸产品2020年 1 ~10月累计的综合边际贡献率提升 了0.4%,边际贡献总额增加12 582万 元。这种阶段性的成果汇报,如实反映 了目标成本控制计划的执行情况,进而 可以分析差异产生的原因,提供后期目 标成本管控重点。
分析差异时,还要结合因素分析法, 在全价值链中进行分析。不仅要关注与 产品的边际贡献率直接相关的成本,还 要考虑结构、单个产品的变化情况以及 定额差异和量差的变化情况,体现过程 管控中的变化。
第二步:目标成本控制的考核。XY 公司根据集团经济责任状的考核体系, 结合目标成本控制的特点和要求,建立 目标成本控制考核体系及办法。该考核 体系能较客观地反映出各环节、各责任 主体的目标成本控制完成进度,有利于 奖惩和下一步工作的开展。
(五)实施效果
XY公司实施目标成本管理以来, 各项指标均有改善,经营质量明显提升。 2020年综合毛利率同比增加1.84%;四 项费用占收入比降低至7.44%;总资产 净利率上升至12.1%,同比增加3.45%; 销售净利率同比提升3.57%;净资产收 益率同比提升11.46%。
四、经验总结
(一)目标成本控制的应用条件
从目标成本控制的实施过程中不难 看出,设计研发环节的成本测算和控制 是目标成本控制的重点;目标成本控制 过程中大量的人力物力消耗,也应有足 够的市场收益回报进行覆盖。因此,目 标成本控制适用于有着较为完备的生产 管理系统,能够及时抓取成本数据,且 有强大的自主研发能力、组织结构完善、 产品的市场占有率稳定且有上升空间的 企业。
(二)实施目标成本控制的关键要素
目标成本控制的实施,业财融合是 前提,而要做好业财融合,必须转变人 员观念,研发、财务、销售、生产等各部 门应通力协作。另外,成本信息的实时 集成与翔实的成本历史数据,是成功实 施目标成本管理的重要因素之一。XY 公司以ERP信息系统作为载体,储备了 大量的历史成本信息,同时能够及时有 效获取成本的相关信息,比如售价、成 本构成、利润、税金、定额构成、工艺路 线等定性和定量信息。
责任编辑 刘霁
主要参考文献
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