王晓燕■
(一)A 银行实物资产管理的痛点问题
1. 分散管理,基础薄弱。实物资产分散管理的制度下,A 银行基本采取“谁采购、谁管理”的模式,全行二级分行以上的业务部门均被赋予不等的采购权限,各层级、各部门各自发布 管理规范。由于缺乏全行性标准和统一规则,不但资产的管理要求、管理 流程各不相同,甚至对资产判别的基本要素、资产名称、度量单位也存在 差异,导致全行资产难以分类和统计, 实物资产管理基础较为薄弱。
2. 线下流程耗时费力。传统模式下,网点资产的申领、出库、保管、使用、上缴、报废等实物流转环节基本采用线下处理。由于网点物品众多, 性质各异,管理要求各有不同,依靠人控难免出现疏漏。
3. 账实不符时有发生。A银行在对网点资产进行清查过程中,发现账实不符的情况时有发生,常常引起监管部门重点关注。其中,有些问题源于手工登记发生疏漏,有些问题是因为账务调整与实物流转不同步,有些则因为资产发生位置移动后查找不便引起的,同时也存在资产流失隐患,给各级管理者造成一定困扰。
4. 数据不全致使管控乏力。在日常申领审批环节,因信息不对称,管理者无法对网点日常申领需求的合理性做出准确判断,也无法对跨区域网点间的资产闲置或短缺做出适应性调剂,平衡库存。在资产采购决策阶段,
因缺少长期数据的积累,也无法对各资产应用质效、性能特点做出客观、综合的评定,对同一时期、同类资产的性能、价格等横向对比分析不足,难以做出资产采购的最优选择。全行资源的动态统筹和科学调配能力不足。
(二)解决措施
1. 建立体系化、标准化实物资产目录和信息库。为加强全行网点资产统一管理,A 银行对相似资产识别归纳,最终整理出网点资产600 余种,形成资产范围池。同时,将已整理的资产池中每一类资产按照采购层级、资产性质、管理方式设置标记,按照不同维度进行全行统一的标准化分类。对于已完成分类标记设置的资产,组织专人进行分析研讨,从资产的管理层级、资产性质、管理流程、业务归属及资产自然属性等综合考虑,并结合日常管理要求和统计习惯设计规则和管理标准,搭建起一套全行性、层次分明、统一规范的五级资产目录树, 从而确立了全行资产框架。
2. 研发实物资产全生命周期管理系统。A银行研发了实物资产管理系统,将全行网点各级、各类资产管理部门纳入其中,建立起资产与归属部门的一一对应关系,并按照资产性质、管理方式、采购方式、管理层级等不同情况组合,梳理规范出五套标准化流程,实现了全行网点实物资产从采购、入库、申领出库、内部交接,到报废上缴的全生命周期电子化、自动化管控。为方便用户操作,还同步开发
了手机端APP 移动办公系统。为强化账实对应,实物资产管理系统同步开发了数据接口,接入账务系统,实行实物驱动账务,实现了全行账务系统与实物资产系统的联动对接,为全行实物资产流程管控提供了支撑。
3. 引入二维码、物联网等技术应用。在系统设计上,A 银行要求对每一个首次进入系统的重要资产(如采购入库),均按照既定规则自动赋予实物资产编号,设立唯一的资产信息卡片, 从而对每项资产建立起唯一的身份标签。同时,借助二维码、RFID(射频识别)技术,采取在重要资产上内嵌芯片或打印粘贴二维码的方式,将每一个资产的卡片编号、物理属性、管理信息等基础信息写入其中,用于该资产在系统全流程流转过程中的扫码应用,以实现实物资产数字化、便利化管理应用。
4.
发挥数据效能,进行智慧管控。为方便不同层级、不同机构、不同权限的管理者从不同的应用场景和管理维度掌握资产情况,系统分别设计了严密的报表体系和可视化展示图谱。同时收集存储了资产相关的采购合同、维保合同等信息项,A 银行将这些信息项从系统中提取出来,植入到日常资产管理中,提升银行整体运营能力。A 银行还注重数据的加工和分析, 对重要资产进行定期、不定期统计分析处理,满足更深层次管理需要。
(作者单位 :中国建设银行)
责任编辑 陈利花