时间:2022-04-10 作者:章明王群雅
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摘要:
多元化背景下 A集团财务共享中心建设探索
章明王群雅 ■
摘要:近年来信息技术和互联网技术快速发展,财务共享中心越来越成为大型集团企业的选择。本文以多元化背景下的 A集团财务共享服务中心建设为例,对其开展多元化企业集团财务共享中心建设实践情况进行介绍,总结其实施过程中的经验规律,为多元化大中型企业财务转型升级提供借鉴。
关键词:多元化集团;财务共享中心;财务转型
中图分类号: F275文献标志码:A文章编号: 1003-286X(2021) 24—0046—04
信息技术的快速发展为会计核算和财务管理自动化、集中化、智能化提供了技术支持,很多大型企业集团也纷纷加速了财务共享中心的建设进程。本文以开展多元化业务的国内大型企业集团 A集团为例,对其财务共享中心建设情况进行介绍,并在此基础上对集团企业开展财务共享中心建设应关注的问题进行总结。
一、 A集团情况介绍
A集团是一家综合性投资运营公司,作为省属大型国有独资企业集团,业务范围涉及能源、金融、投资、贸易和社会事业等诸多领域,拥有 3家上市公司、 140余家控股企业。从地域分布上看, A集团所属子公司主要分布在江苏、上海等国内东部省市,境外子公司...
多元化背景下 A集团财务共享中心建设探索
章明王群雅 ■
摘要:近年来信息技术和互联网技术快速发展,财务共享中心越来越成为大型集团企业的选择。本文以多元化背景下的 A集团财务共享服务中心建设为例,对其开展多元化企业集团财务共享中心建设实践情况进行介绍,总结其实施过程中的经验规律,为多元化大中型企业财务转型升级提供借鉴。
关键词:多元化集团;财务共享中心;财务转型
中图分类号: F275文献标志码:A文章编号: 1003-286X(2021) 24—0046—04
信息技术的快速发展为会计核算和财务管理自动化、集中化、智能化提供了技术支持,很多大型企业集团也纷纷加速了财务共享中心的建设进程。本文以开展多元化业务的国内大型企业集团 A集团为例,对其财务共享中心建设情况进行介绍,并在此基础上对集团企业开展财务共享中心建设应关注的问题进行总结。
一、 A集团情况介绍
A集团是一家综合性投资运营公司,作为省属大型国有独资企业集团,业务范围涉及能源、金融、投资、贸易和社会事业等诸多领域,拥有 3家上市公司、 140余家控股企业。从地域分布上看, A集团所属子公司主要分布在江苏、上海等国内东部省市,境外子公司主要设在香港;从行业分布上看, A集团经营业务涉及发电、天然气管输销售、信托、期货、保险、基金投资、进出口贸易和开发园区建设管理等行业;从管理层级看,集团、子集团、子公司、孙公司和被投资企业管理级次达 4级。因此 A集团具有规模大、行业跨度广、涉及地域散、管理级次多等特点。
随着集团跨省区、多业态、板块化战略布局的不断推进,企业精细化管理标准不断提高,现有财务管理方式已难以满足企业发展的需要。
具体表现为以下四个方面:一是财务管理难度随着管理层级及分、子公司数量的增加而增加,财务管理链条过长,集团统一制度、政策落实
级次多,上传下达的准确性、时效性较差,企业核心信息披露水平参差不齐,集团事前管控难度大,管理提升效果有限。二是深化业财融合驱
动力不足。传统模式下企业集团一般按照内部分支机构的设置需求配备财务人员,各机构之间人员不能共用,随着业务扩展和分支机构的增
加,财务人员数量也不断增加,企业成本增长迅速,机构精简空间有限。同时,财务人员无法将精力集中于经营管理、决策支持和战略规划等
工作中,业务和财务融合度不足,决策支持的扩展空间有限。三是为集团转型升级提供的支撑力不够。集团内各业务系统没有充分贯通,信息
数据屏障没有打破,不利于集团聚焦主业、转型升级。四是在新经济时代背景下,财务信息处理的及时性、有效性等要求更高,财务管理工
作内容不断丰富和拓展,财务管理面临转型压力。
为利用现代信息技术成果提升企业管理效能,集团于 2014年启动了“一个基础、两个平台”的信息化建设(见图 1),即以 IT基础设施为核心的信息基础平
作者简介:章明,江苏省国信集团有限公司总会计师;王群雅,江苏省国信集团有限公司财务部经理。
台、以 ERP为核心的经营管理平台、以集团门户为核心的综合应用平台。主要包括以下几方面:一是综合应用平台,以新技术手段拓展办公系统平台,包括安全稳定可靠的 SSLVPN系统,手机、 iPad等终端与电脑端互联互通的企业软件应用系统等,摆脱时间和空间的束缚,使信息随时随地通畅地进行交互流动,工作更加轻松有效、整体运作更加协调。二是经营管理平台,主要以 SAP ERP系统为主要载体,分阶段建设横向覆盖各产业板块、纵向覆盖集团本部及各下属单位的 ERP系统,统一财务管理信息系统。三是信息基础平台,以建成安全、可靠、稳定、快速、实用的网络平台,为大范围、重负荷、不间断的信息交换和传输提供充分保证为目标。一方面应提高终端、服务器、存储、备份、机房等基础设施的技术水平和保障能力,完善提升 CA数字证书等安全设施,健全信息安全管理机制;另一方面,应提升邮件、远程接入等基础应用,加强和规范终端、网络接入、身份认证等管理。具体到财务管理领域, A集团在现有财务管理信息建设的基础上,结合企业业务涉及领域宽泛、业态复杂,子公司涉及行业多且杂、差异大,及各业务单位办公地点分散、人员素质参差不齐、信息化系统利用缺乏深度、信息存在一定程度的滞后和不对称的实际,通过构建财务共享中心以提升数据利用能力,从管理体制、流程设计上为业财深度融合提供保障,为财务管理由核算型转变为价值创造型奠定基础。
二、 A集团财务共享中心建设模式
(一)总体设计
A集团根据财务管控需求和业务运营特点,将财务核算、业务收入、费用报账、资金结算、报表管理等内容纳入集团财务共享服务中心,以最终实现财务业务集中、人员集中及全业务、全流程共享的目标。实施财务共享服务是循序渐进的过程,为控制实施风险、实现业务平稳过渡,根据集团子企业规模、业务特点以及分散程度等确定了“总体规划、集中建设、试点先行、分步推广”的实施方式,即从集团层面进行总体规划,建设集团级财务共享中心,以集团本部和下属单位作为试点先行上线,未来逐步分批在集团内各公司推广上线。
试点建设期选择扁平式、集团财务管控服务型的共享中心运营模式,先在理财案例
集团和三家子公司实施共享模式试点;在总结共享试点经验的基础上再推广至全集团所有企业,按照集团业务板块成立共享分中心,即 “1+N”(1个总部中心 +N个二级共享中心)共享模式,各分中心按照职能划分业务小组负责专业业务,实现流程化运作、专业分工、高效协作、有效管理。 A集团旗下共有三家上市公司,按证监会、交易所的信息披露等规则要求,上市公司财务共享要符合财务、人员等独立性要求,故考虑以上市公司为共享载体(即二级共享中心),吸纳同业务板块的集团内非上市的企业加入,从而满足合规性的要求。
(二)主要模块
财务共享系统(见图 2)通过收入支出、业财融合、税务管理、合同管理、电子报账、影像档案、运营绩效等系统及接口集成处理平台的建设,实现企业“销售至收款、采购至付款、投资至资产、存货至成本、费用至报销、资金至结算、总账至报表、单据至档案”八大关键财务业务共享管理目标,达到集团各业务平台的有效集成对接。在高度业财融合的基础上,实现全业务的线上共享,满足集团整体工作的集约化与系统化财务共享需求。结合工作内容和要求,共划分为四个层面:
1.决策层。决策层通过高管驾驶舱及时直观了解企业经营活动情况,经营决策支持系统基于决策场景构建决策模型,赋能经营,帮助决策层实现智能决策。
2.管理层。通过集成,能够真实反映业务活动数据和情况,管理层通过预算、成本、绩效、内控、风险管理系统全方位监督、管理业务
层和核算层的工作情况。
3.核算层。通过共享核心系统、会计管理系统和资金管理系统等多系统协作,实现账务自动化和支付自动化。通过与业务系统的连通, 实现业务端到财务端数据自动传输、会计凭证自动集成、 202124 •财务与会计 53
理财案例
期末自动出具报表,有利于资金管理系统提升资金管理水平、银企直联支付效率。此外,还可引入企业商旅平台、集中采购平台、客商对账平台等共享外延系统,增设电子发票自动获取、进项发票一键认证等功能,丰富系统应用,提升企业运行效率。
4.业务层。通过搭建人力资源系统(HRM)、客户管理系统( CRM)、ERP系统等业务系统,实现业务流程全线上流转,推动业务数据标
准化,便于获取基础数据,为实现数据交互和集中处理提供基础。(三)实施步骤
1.
试点建设期系统平台建设采用“先易后难、分步实施”策略。结合现有综合应用系统( OA)和经营管理系统(SAPERP)基础,先实施目前制度和信息化基础较好的费用至报销、采购至付款、资金至结算、单据至档案流程,再实施投资到资产、总账至报表、销售至收款和库存管理部分。合同管理部分可以作为单独实施项,全面考虑合同模块与采购、销售、报销模块各业务流程的前后衔接。
2.
试点建设期的实施步骤。一是实现包括共享平台(共享门户、费用报销、对公应付、应收管理、资产管理、投资管理、筹资管理、资金认领、贷款及资金调拨、合同管理)、电子报账(含预算费控)、集成平台(自动凭证、资金支付)、影像管理在内的基本功能。二是在基本功能实现的基础上,进一步增加发票 OCR、验真去重、运营绩效(任务派工、质量、绩效、信用)功能。财务共享关键需要解决的是自动化日常交易处理、财务基础信息管理、财务报表输出和财务档案等方面问题。具体表现为打通现有业财系统接口,优化流程设计,实现费用、收入、支出、税务、账务和报表等财务处理的自动化及相关数据的共享应用,实现业务凭证到财务凭证的自动集成、业务端到财务端的自动流转,是集团全目标、全流程、全口径业财融合的体现。
三、实施成效
(一)促进集团实现业财融合
建设共享中心后,各实施单位业务流程全部信息化、标准化,实现了业务系统和财务系统的深度融合,更好地促进财务管理的靠前服务,推动核算型财务向管理型和战略型财务转型。同时随着共享中心建设的推广,集团经营、管理信息为集团“大数据”建设奠定基础。通过对“大数据”的分析研究,有利于发现薄弱环节、挖掘增值业务,为集团财务分析、投资决策和经营管理提供有力支撑。
(二)提升集团管控能力
财务共享是集团对下属公司实施监督控制的有效手段,集团能通过共享中心建设,规范、完善子公司制度和流程,提高信息透明度,有效实行风险管控。同时,共享中心有利于帮助集团和下属公司明确职责、厘清权限,加速子公司标准化进程,为数据管理提供平台,避免各部门、各公司之间因为标准执行偏差出现内部管理“黑洞”。
(三)优化集团资源配置
一是可以通过 IT系统和共享平台图 2财务共享系统形成资源共享池,保障资源有效利用,信息及时被分享、分析;二是有助于统筹人力资源,能够快速建立一支精干高效的财会队伍,规模效益得到更大程度的发挥,共享财务能更好服务公司经营、管理,节约人力成本开支;三是提高资金整体集中度,发挥资金规模效应,更好控制和防范资金风险,调剂资金余缺、平衡资金使用、减少资金浪费,提高资金使用效益,较好解决部分子公司资金短缺、融资难以及“存贷双高”等问题,有效降低财务成本,优化债务结构。
(四)推动集团财务转型
集团财务转型主要表现为财务组织架构和财务人员转型两方面。建立财务共享中心后,集团财务分为战略财务(总部财务)、业务财务(子公司财务)和共享财务(财务共享中心)。三者有机结合,对财务人员提出了更高的要求,需要财务人员具备管理思维,从核算型财务逐步转变为管理战略型财务。财务组织架构转型促进各公司提高会计工作处理效率,“释放”出大量财务人员从事业务财务和战略财务工作,业务财务人员与业务人员协同合作促进业务工作的完成,战略财务则专注于财务政策,对公司运营进行监督,为管理层提供决策支持。
53财务与会计 • 202124
四、注意事项
对于多元化大型企业集团来说,建立财务共享服务中心必须考虑到以下几点:
一是保证方案的高定位及实现后效果的领先性。需要从顶层设计和落地实施两个层面予以充分的策略考虑。在顶层设计层面,从“管模式”和“控变革”两个角度进行;在落地实施层面重点关注“定标准”“建平台”和“重实施”三个方面。
二是充分考虑技术环境的复杂性。大型企业集团的信息化建设往往系统众多,错综复杂的业务和财务系统间数据交互复杂,在这样的环境下实施财务共享服务会对现有的系统架构和接口产生较大影响,技术难度也更高。为确保财务共享中心顺利建成,应加大信息技术资源的投入,主动整合内部资源,成立联合项目组,积极推动各业务单位信息系统的整合,同时通过业务类型固化、报账系统信息集成、人资数据和薪酬数据对接,提升共享中心处理效率及数据质量。信息建设中信息系统接口繁多,有时需要通过中台串联,解决因版本不同或不能集成而引发问题。
三是合理设置集团财务共享服务中心的物理位置。越来越多大型企业(尤其是央企)共享中心已不再是单中心模式,呈现出分中心的趋势。因为这类企业业态较多且复杂,总部往往无法集中精力和人力把集团所有行业共享中心思路都设计好。考虑到业务差异性难以实现共享,以业务板块划分的分中心共享模式不失为一个选择,既有利于实现规模效益,也能够顾及专业区分。此外,国企背景下的集团公司建立共享中心的目标和定位并不是简单地提升效率、进行成本控制等,还要保证人员的稳定。因此其建立分中心时一般会综合考虑区域、业务板块、灾备情况、产业密集等因素。
四是遵循求同存异原则。多业态集团企业进行流程规划时除了坚持高标准的流程方案外,还要顾及差异性,对于业务差异性不大的企业要进行真实性、规范性、合理性职能划分;对于紧贴前端的业务(如应收应付业务),则要进行单独的设计。要通过合理授权实现总部、业务板块、子公司、业务单元在流程上职责合理分工和落地。
责任编辑张璐怡
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