时间:2021-03-25 作者:张豪 作者简介:张豪,首都医科大学附属北京天坛医院主管会计,高级会计师,北京市卫生健康委员会经济管理领军人才; 高军 高军,首都医科大学附属北京天坛医院,高级会计师。
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摘要:
科研经费管理是医院管理的重要组成部分。随着医院承担的科研项目不断增加,经费来源多元化,总量不断增加,管理复杂性也越来越大,传统半手工的科研经费管理模式已很难适应现代管理工作的需要。因此,运用现代信息技术,在科研、财务、项目负责人等部门之间搭建一个数字化、网络化的信息平台,从而助推科研经费管理势在必行。
一、B医院科研经费信息化管理现状
B医院是一家集医、教、研、防于一体的大型综合性三甲医院。目前,科研人员在研资助课题科技部40项、国家自然科学基金81项、北京市科委24项、其他各级各类141项,科研经费达32169万元。
然而,在现阶段医院科研管理中,科研和财务两个管理系统却在其各自部门职责范围内封闭运行,互不连通。财务处只负责财务管理部分,进行收支核算,不掌握项目进展。科研处只负责项目管理部分,尽管科研部门用了管理软件,但主要是运用计算机对项目管理进行辅助,对经费预算支出情况并不重视。由于信息不对称,经常导致经费到账后,迟迟没人认领;实施进度和经费使用脱节,科研经费长期沉淀;部分课题负责人由于认为经费使用权归自己,于是将日常不便报销的费用拿来列支;项目结题时,却急忙调阅财务账,进行...
科研经费管理是医院管理的重要组成部分。随着医院承担的科研项目不断增加,经费来源多元化,总量不断增加,管理复杂性也越来越大,传统半手工的科研经费管理模式已很难适应现代管理工作的需要。因此,运用现代信息技术,在科研、财务、项目负责人等部门之间搭建一个数字化、网络化的信息平台,从而助推科研经费管理势在必行。
一、B医院科研经费信息化管理现状
B医院是一家集医、教、研、防于一体的大型综合性三甲医院。目前,科研人员在研资助课题科技部40项、国家自然科学基金81项、北京市科委24项、其他各级各类141项,科研经费达32169万元。
然而,在现阶段医院科研管理中,科研和财务两个管理系统却在其各自部门职责范围内封闭运行,互不连通。财务处只负责财务管理部分,进行收支核算,不掌握项目进展。科研处只负责项目管理部分,尽管科研部门用了管理软件,但主要是运用计算机对项目管理进行辅助,对经费预算支出情况并不重视。由于信息不对称,经常导致经费到账后,迟迟没人认领;实施进度和经费使用脱节,科研经费长期沉淀;部分课题负责人由于认为经费使用权归自己,于是将日常不便报销的费用拿来列支;项目结题时,却急忙调阅财务账,进行逐笔核对、反复沟通,甚至有的还要进行调账处理。上述做法违背了过程控制的原则,存在经费超支的风险,不利于科研课题监管,严重影响了科研管理效率与效果。
2017年9月,通过考察、调研,B医院选定D公司,负责全面预算管理及支出报销系统信息化的定制开发和实施工作。项目建设分为咨询调研和系统开发两个阶段,历时22个月,于2019年7月上线试运行。该系统将预算管理、费用报销、科研管理、合同管理、招标采购等业务进行了一体化整合,科研管理是其子系统之一。目前,经过多次完善,业务不断扩展,初步实现了科研经费信息化管理。
二、医院科研经费信息化平台构架
(一)以信息化为基础,进行流程再造
基于B医院科研经费管理现状,需要运用互联网技术,打通财务管理、科研管理及其他系统的边界,形成对科研经费的有效监督、实时控制。根据科研管理的主要内容,B医院对其业务流程进行全面分析和梳理,改变了原来以部门职能为核心的管理模式,发展以面向业务、实时交互、通过流程驱动业务进程的运行模式。将预算控制前移、将审核环节前移,从被动管理向主动管理延伸。科研人员在系统中填写支出申请单后,如果申请不符合预算而未获审批,则会予以反馈;反之,系统自动根据既定审批流程,向下一环节推送,通过“让信息多跑路”,减少原来科研人员到处找签字的状况。具体流程如图1。
(二)以《行政事业单位内部控制规范》为指引,加强内部控制体系建设
B医院邀请了科研、财务、信息、审计等方面专家,对科研经费业务进行风险评估,并重点关注预算管理、收支管理、合同管理等方面。通过分析,识别了超预算使用、超权限审批、合同履行等关键风险因素,在此基础上进行风险管理,构建相关人员间相互依存、相互监督的有机体系,避免内控失效。同时,在网上公开科研经费使用情况,便于审计等相关部门监督和检查。
(三)平台的基础架构
B医院科研经费信息化管理系统,包括项目管理及支出控制两大平台,涉及配置管理、项目管理、收支管理和决算管理四部分,涵盖了项目申报、评审、立项、拨款、支出、执行、中检、验收、审计、结转等全过程。项目管理平台中的预算指标是支出控制中的审批依据,支出控制平台中的经费支出是项目管理中预算管理的重要参照,两大平台相互衔接、相互制约(如图2)。
三、B医院科研经费信息化平台功能
(一)配置管理
系统配置管理包括预算配置、支出配置、组织配置、合同配置、审批流程与权限配置等内容。
1.预算配置,主要有收入事项、支出事项、开支标准定义、部门经济分类、功能分类、会计科目、项目类型配置、现金流量设置等。
2.支出配置,主要有差旅住宿费标准、会议费标准、招待费标准、培训费标准、交通等级标准、地区信息、证件类型、收款信息、银行信息、结算方式等。
3.组织配置,主要有核算单元管理、人员关联核算单元配置等。
4.合同配置,主要涉及合同分类、合同性质、归口部门、是否定额印花税等。
5.审批流程及权限配置。系统实行授权制,为识别用户身份,在使用系统之前,需要先获得用户名及密码。用户身份与人力资源系统同步,从业务范围及审批职级两个维度进行设置。根据管理要求,系统从单据类型、支出类别、金额三个方面维护审批流程,随时调整、灵活配置。同时,当报销制度发生变化时,也可以由系统管理员修改审批流程。为杜绝后台修改的随意性、降低系统风险,对上述修改权限进行分级设定。系统根据岗位A/B角关系,设置了代理审批功能。当审批人无法履职时,通过此功能将审批单据流转到代理人。系统还设置了加签功能,针对某些特殊业务可在既定审批流程上临时增加审批节点(如图3)。
(二)项目管理
1.项目申报界面,设有项目基本信息、人员信息、经费预算、正文和附件五项表单,在依次填写后完成项目申报。项目基本信息,包含项目编号、项目名称、所属学科、项目分类、项目来源、计划开始日期、计划结束日期、申报日期、申报类别、研究类别、项目类型、负责人、研究内容等。人员信息有录入项目组员、合作方的相关信息。经费预算设置了预算科目,如设备费、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、差旅费、会议费、国际合作交流费、出版/文献/信息传播/知识产权费、劳务费、专家咨询费等。根据不同项目类型,可以自动带出对应的预算科目体系。预算科目为项目预算的二级指标,按照任务书可进行扩展。系统对每一科目在不同项目类别中的编制规范给出了提示。如劳务费,国家自然科学基金和北京市科委的开支范围和标准并不尽相同。系统支持分年度编制预算。预算提交后,可进行在线审核,而申报人可随时查看审核状态和意见,并予以修正。项目获上级部门批准后,由项目负责人根据批复在系统中修改原任务书(含项目预算),管理部门对此再次审核。
2.根据配套金额,系统支持对课题进行预算配套。系统支持预算调整功能,按照相关制度,将调整流程预设于系统中。系统能够自动识别并提示预算调整是否符合预设条件。预算调整分指标内部调整、外部调整两种类型。系统按项目类型,配置了总额控制、支出事项控制等方式。
3.系统支持立项审核、中期检查、延期审核、结项审核等功能。根据项目类别、经费类别、来源、表单类型、支出经济分类、审核状态、使用和结余等情况,系统可进行查询统计。预算执行看板,通过不同颜色、图形对不同状态和支出进行直观展示,方便科研处及时了解各个项目的预算执行情况,并进行汇总分析;方便项目负责人及时了解经费使用进度,做好中期汇报等。
(三)收支管理
1.经费到账,由财务人员根据到账通知单,在系统中逐笔录入或导入。经费认领后,系统会记录项目每期经费的到款、入账时间和来源,并与唯一的经费编号对应。经费编号是政府会计制度下按照编码规则赋予某项目的会计核算识别号。执行预算时,通过经费编号区分不同项目。
2.经费认领后,根据项目预算情况提取管理费,设立独立编号,由科研处统一管理、统筹使用,不留在项目经费中。通过该项目,详细记录管理费的收支明细和余额,便于会计核算及审计,控制使用风险。
3.系统支持项目授权,被授权者能够使用该项目资金,可以设置允许单次使用的最大额度。原手工报销时,经办人经常因为单据适用、单据填写及附件等不合规而往返于财务与审批人之间,为此系统根据业务类型,将申请单据预设于系统中。提出申请后,根据预设,系统自动推送审批单据。系统引入财务预审机制,预审人员对发现的问题及时进行反馈,让经办人可以尽早修正,从而有效避免财务后置引起的往复审批。系统将关联的相关制度规定进行了植入,方便申请人查阅。系统将限额经费标准固化在系统中,申请人只需填报业务量即可生成申请金额。如差旅费,申请人只需填上相应行程,即可自动计算生成支出金额。系统支持事前申请、借款申请。支付申请可关联事前申请,默认自动带出经办人、申请金额、预算指标、费用明细等相关信息。支持支出申请同时冲抵借款,系统自动显示未还款的借款单。支出申请明细以项目支出事项及其扩展的颗粒度为基础。系统支持不同支出事项需要的附件类型。系统默认带出收款方的账号、开户银行等信息,不同收款方可按不同的结算方式进行支付;支持多种结算方式。审核通过后,单据自动流转到出纳受理环节;单据驳回,则自动流转到单据认领界面。如果支出超预算,系统将提示“余额不足”。会议通知、发票和其他附件等通过扫描仪或手机等上传至系统。系统支持审批进度追踪,每一份支出申请均有路径追踪日志,便于掌握报销节点、时长。
4.支持合同管理。通过预算指标,系统将项目与合同管理有机结合起来,从源头上监控经费使用。对于签订的所有合同,其支出进度需预先写入系统中,只有达到预定付款条件方可付款。合同管理包含订立、履行、归档和台账等功能。其中合同订立又包含拟订、授权、备案;合同履行包含执行、变更、支付、结项。合同变更关联原合同,会自动带出原合同进行修改。合同变更分为变更合同和补充合同两种。如为变更合同,则原合同自动失效;如为补充合同,则新老合同同时有效。合同台账支持按不同状态进行统计,并能穿透查看该阶段中对应的业务单据;如果合同关联采购或资产,还可直接穿透到对应界面进行查看。当合同即将到期时,系统到期提醒功能将提示经办人。如合同已过期结项,则合同将不再出现。
5.凭证管理系统支持凭证审核、自动生成财务凭证。凭证侧边显示关联的报销单据信息,可点击进行链接查看;支持多种辅助核算设置。月末,凭证管理系统进行结账处理,结账以后的本期数据将不能修改,以便和财务核算数据一致。项目一旦中止,该项目将不能进行请款操作。
(四)决算管理
1.系统为每个项目设置了新建、执行、完成、终止、结账5个状态。年底结账时,需要将本年度新建、执行、完成3个状态未执行完的项目结转到下年。如果终止、结账状态的项目将不予结转。如果当年指标有余额、次年继续使用时,需要进行指标结转。预算指标和合同本身分开管理、分别结转。如果先结转指标,再结转关联合同,此时合同能继续使用当年指标;否则合同结转后,只能使用次年指标支付。如果当年未发起申请或未完成报销审核,则次年发起申请时,可使用结转指标或次年指标;如当年支出申请已完成审核,但未被出纳受理,可在当年继续完成受理。由于只是延迟付款确认,对次年业务没有影响。
2.根据经费支出明细,系统自动生成项目决算表。这很大程度上能够方便科研人员潜心于科学研究。对审计而言,系统也提供了数据共享,有效解决了信息不对称带来的问题,如负责人的经费支出与项目进度是否匹配、科研处对经费资金进度的跟踪是否到位、财务处对经费预算编制控制是否合理、结余经费是否合理等,形成了一个审计监管闭环。
3.决算分析功能,包括报表分析、图形展示、钻取分析等。其中钻取分析分为三层:第一层为各级管理者关注的管理指标;通过指标监控,如果希望进一步查看详情,可下钻到第二层统计分析报表层面;如果希望再进一步,还可以下钻到第三层,即该项目执行明细列表和统计,从而查看原始信息,展开深层次分析。
4.在项目启动时,如果对项目结题后结余经费的结转等有约定,系统届时会自动提醒项目负责人到管理部门办理相关退款结转手续。期间该项目在系统中的经费支出功能会被自动关闭。同时,系统自动形成科研处项目结余经费管理子系统,全程记录结余经费的收支明细和余额。
四、实施效果与经验
(一)实施效果
1.建立了各部门间的沟通渠道。科研经费信息化管理平台,充分利用信息技术和信息资源,建立了网络化的科研管理系统,优化了科研管理组织结构,实现了“三位一体”。以平台为支撑,各部门权限不同,但信息共享、各司其职,不仅减少了科研人员、管理人员繁琐的手工操作,保证了财务数据录入的可靠性,而且三者之间沟通高效,确保了数据一致性。
2.依托信息平台,结束了科研经费报销的半手工时代,节省了大量人力、物力和财力。实施信息化管理以来,通过在系统中预设审批流程及权限、经费标准、预审环节,使单据的合规性得到极大提升,财务复核、领导审批环节的控制执行得到加强,经办人往返次数大幅下降,经费审批速度、经办人报账速度得到提升,从而做到了执行有提示、审批有控制、流程有追踪、驳回有原因。
3.强化科研经费的预算意识,为顺利结题奠定了基础。以预算为基准的实时经费管控模式,降低了人为干预,提升了预算执行的反馈及时性,保障了经费使用按项目预算完成。通过嵌入的内控体系,审批过程在平台上向相关人员公开,对科研经费的开支项目、开支范围实时监控、接受监督,有效避免了科研经费报销中的违规现象,使得科研经费的支出结构更加符合管理要求和政策。
4.提高了科研管理信息质量和科研竞争力。实施科研经费信息化管理,增强了科研信息的透明度,提高了信息真实性和数据利用能力,促进了科研管理模式的发展和变革。同时,根据学科研究的需要,通过此环境将分散化的各个科研团队学科知识转化为系统化的知识资源,促进了跨学科的科研协同,提升了科研创新能力。
(二)经验与思考
1.软件适用、整体规划。世上没有一款软件是完全适合的,软件最好能满足80%以上的管理需求,剩余20%定制开发。因此,选择软件时,需要综合考虑产品功能完备性、系统接口、二次开发能力、实施能力、售后服务、维护操作性等。这些是成功实现信息化的重要保障。信息化建设一定要建立在良好的管理理念基础上,做好整体设计。只有良好的管理思维引领才能产出良好的信息化设计。
2.分步实施、灵活应对。进行信息化切换需要一定的适应过渡期,否则,很可能会带来实施风险。为此,需要选择部分科室先行先试,为线上拓展起示范作用;选择时机要恰当,只有如此才能更好地推动并使项目管理及经费管控更为高效。在推广过程中不要“一刀切”,要实施人性化管理,积极给“特殊”谋出路。
3.信息安全、法律保护。在信息化开发和运行的过程中,网络和数据安全是第一位的。目前,大部分医院在实施线上审批时,仅设了登录密码,这对经济业务,尤其是大额资金支付业务显然是不够的,可能会造成不必要的损失。建议引入CA认证等,加强信息加密、反病毒等技术的开发利用,合理保证信息的安全性、保密性和法律有效性。
4.内容延展、信息互联。一套医院科研管理信息系统应具备比较完备的业务内容和功能,包括项目管理、经费管理、科研成果、科研奖励以及药物临床试验管理等内容,也可以考虑引入智能识别、专家系统等技术,努力向更高领域发展。另外,需要加强与医院HRP等系统之间的互通互联、信息交换,从而进一步拓宽系统的应用性能。
责任编辑 武献杰
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