时间:2021-03-25 作者:郭延山 作者简介:郭延山,中国石化集团共享服务有限公司东营分公司副总经理,正高级会计师; 叶青盛 周卫华 高明辉 叶青盛、周卫华、高明辉,中国石化集团共享服务有限公司东营分公司财务业务服务部。
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摘要:
一、财务共享服务概述及“1+4”绩效考核产生背景
中国石油化工集团有限公司(以下简称中石化)为加快实现财务管理转型,建设世界一流财务,在国内成立了自己的财务共享服务公司,即中国石化集团共享服务有限公司(以下简称共享服务公司)。它通过对中石化集团内部有关业务流程进行分析和评估,分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制活动,由其进行统一、标准、快速地处理服务。财务共享服务管理模式下,中石化总部财务、企业本地财务、共享服务公司按照“三位一体”的管理关系合理划分职责,协同一致分别承担公司各项财务工作。
为激励员工提高工作绩效,不断提高综合能力,最终实现企业的远景规划和战略目标,共享服务公司从成立之初就致力于绩效管理考核体系的建设工作。一方面,财务共享业务处理的统一化、标准化、流程化模式为员工工作实现量化打下基础;另一方面,公司为了深入推进“五大战略”“三大目标”落地,对员工全面发展提出新的要求,“1+4”绩效考核在此背景下产生,并发挥重要作用。
二、“1+4”绩效考核模式的应用
“1+4”绩效考核根据定量与定性相结合、内部与外部相结合、长期与短期相结合、责任与权利相...
一、财务共享服务概述及“1+4”绩效考核产生背景
中国石油化工集团有限公司(以下简称中石化)为加快实现财务管理转型,建设世界一流财务,在国内成立了自己的财务共享服务公司,即中国石化集团共享服务有限公司(以下简称共享服务公司)。它通过对中石化集团内部有关业务流程进行分析和评估,分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制活动,由其进行统一、标准、快速地处理服务。财务共享服务管理模式下,中石化总部财务、企业本地财务、共享服务公司按照“三位一体”的管理关系合理划分职责,协同一致分别承担公司各项财务工作。
为激励员工提高工作绩效,不断提高综合能力,最终实现企业的远景规划和战略目标,共享服务公司从成立之初就致力于绩效管理考核体系的建设工作。一方面,财务共享业务处理的统一化、标准化、流程化模式为员工工作实现量化打下基础;另一方面,公司为了深入推进“五大战略”“三大目标”落地,对员工全面发展提出新的要求,“1+4”绩效考核在此背景下产生,并发挥重要作用。
二、“1+4”绩效考核模式的应用
“1+4”绩效考核根据定量与定性相结合、内部与外部相结合、长期与短期相结合、责任与权利相结合、局部与整体相结合的五大原则制定:“1”指的是企业业务申请工作量工时,数据源于定额工时系统,“4”指的是业务质量、服务、效率、创新4个关键业绩指标(KPI)。
绩效考核以业务工作量为基础折算出每名员工每月工时,按照员工工作量占业务组组内平均工作量百分比套靠浮动的绩效奖金,“4”个KPI的考核情况以绩效奖金奖惩的方式在当月予以兑现,即:员工绩效奖金=固定绩效奖金+个人定额工时/组内员工总工时×100%×组内浮动绩效总金额-服务扣罚金额-质量扣罚金额-效率扣罚金额+创新奖励金额。
(一)依托定额工时系统,细化业务工作量
从员工绩效公式可以看出,业务工作量是绩效考核的基础。只有制定出符合实际的工时定额标准才能真实反映员工工作量,体现员工工作价值。共享服务公司主要通过明确5个方面的工作量定额工时来确定员工业务工作量工时。
1.细化凭证分类,筑牢手工凭证工作量工时基础。将凭证按照不同的处理方式进行分类,例如,成本费用业务部将凭证按照处理次数、成本要素、凭证个数分为3个大类,再根据每种大类业务特点进一步细化出38个小类。针对细化出的38类凭证,员工利用录屏软件进行实操录屏,测算出每种凭证类型平均工时,将平均工时除以1.2(略高于平均水平)作为该类凭证的标准定额工时,保证每类凭证能真实反应业务实际工作时长,避免员工选择性处理业务。
2.全面梳理定额要素,确保手工凭证取数无误。梳理定额要素时,部门在每个板块选取一个典型企业作为样板,选取责任心强的员工,将核算时所有可能涉及到的1*、2*、3*、4*、5*等会计科目要素进行全面梳理。针对每一类会计科目,按照科目核算时手工需要输入的字段进行详细梳理,确保各会计科目核算字段齐全准确。梳理出样板企业后,再由同一板块的其他负责人参照样板企业,梳理板块内所有企业,查找与样板企业的差异,确保共享上线单位所有企业科目字段完整齐全。此项工作累计梳理6.7万行科目定额要素,确保了核算科目全覆盖,科目定额要素真实可靠。
3.抓住重点工作,夯实月结工时定额。成本月结是成本费用业务部的重点工作,为了避免员工相互攀比,虚报月结工时,成本费用业务部对成本月结进行重新梳理。将月结分为月结前检查、月结执行、月结后检查3个部分,对每个部分列示出明细步骤,实行集体讨论,审定每个步骤的定额工时,对于有异议的地方要求员工进行讲解并提供录屏资料(如表1所示)。此项工作前后累计梳理了7049个月结步骤。通过梳理月结定额工时,消除了同一板块相同企业相同月结步骤工时之间差异过大问题。
4.完善报表定额,股份、集团报表定额求同存异。将报表定额分流程编制、报表编制两个子模块进行区分。流程编制定额进一步细分为股份公司和集团企业,按照指标计算、指标校验、报表计算、报表校验等报表流程操作步骤对每个步骤赋予定额工时。报表编制定额以每张表为定额基础赋予定额工时,股份公司按照上报国资委架构赋予工时,集团企业按照各明细核算主体赋予工时。
5.明确单项工作范围,测定单项工作工时。为了避免员工单项工作工时乱报,部门召集业务骨干讨论单项工作范围和工作工时,将每月发生相对固定或价值量较高的专项工作纳入考虑范围,例如,考勤、网络维护、宣传、专项材料等,针对不同专项工作按照工作性质和工作要求赋予每种专项工作固定工时。考核时执行同样的工时标准,各考核期间保持不变(如表2所示)。
(二)建立4个KPI评价维度,引导员工全面发展
共享服务公司绩效考核模式从业务质量、服务、效率、创新4个维度建立关键业绩指标(KPI),将其设为一级指标。在一级指标下,参照KPI指标体系样板,制定适合本部门的二级指标,涵盖总部通报的各类问题等17个方面,明确列式扣罚内容、扣罚标准(如表3所示)。能具体到责任人的扣罚项按照业务性质不同将扣罚金额直接划到具体责任人,对于具有连带责任的岗位或负责人进行逐级扣减,如对于稽核发现的业务质量问题,按照每笔业务分别扣罚核算岗和审核岗一定金额的绩效奖金。
三、建立绩效考核监督管理机制
绩效考核是一项系统工程,涉及庞大的数据收集、整理、分析工作。为使部门的绩效管理规范高效地运行,避免人为操作,共享服务公司成立绩效考核管理组进行相关决策和过程监控,形成绩效考核的闭环管理。管理组设领导小组、执行小组、分析小组和申诉中心。
领导小组职责:提出本部门年度绩效考核总体要求;对绩效考核方案运行中的重大问题进行讨论、确认;根据员工个人工作绩效考评结果的优劣,提出相应激励建议。
执行小组职责:统计本部门各组岗位人员的区间工作量;制定各岗位员工考评结果,并对最终考评结果负责;建立并完善本部门绩效薪资员工的绩效档案,核算员工每月绩效工资。
分析小组职责:分析本部门本业务组岗位人员的业务量和业务质量;制定本组岗位人员目标工作量计划。
申诉中心职责:受理分析小组的考评投诉,跟踪调查了解其真实性,及时予以反馈;协调解决绩效管理中出现的问题;提出绩效管理的改进建议。
四、“1+4”绩效考核应用效果
自实施“1+4”绩效考核以来,一直秉持“公开、公平、公正”原则,将绩效考核结果在部门内进行公示,接受员工监督,让考核公开透明。在日常运营管理及业务质量、服务、效率、创新中,绩效考核发挥的作用越来越明显。
一是部门日常运营有序开展,在一定程度上解放了管理者的双手。管理者从日常业务管理中解放出来,通过绩效考核结果分析去发现各班组、各员工工作价值量,引导管理者优化班组之间工作量,平衡员工工作量,进一步增强员工归属感。
二是业务质量得到有力保证。通过绩效考核,部门业务核算更加规范。2019年实施绩效考核后业务准确率比2018年未实施绩效考核的各个月份都有一定提高,有效遏制了员工因急于抢单造成的核算、审核质量下降问题,调整冲销业务数量对比以往有所降低。
三是服务意识得到一定提升。员工开始关注企业焦点问题,注重服务态度,规范与企业沟通交流用语和态度。重视每单评价内容,分析自身业务方面存在的不足,使自身的行为规范得到有效约束。
四是创新意识增加。将创新项目作为绩效考核对象,通过对员工创新项目的激励,员工在做好日常核算业务的基础上开始探索高附加值业务。实施此项考核以来,员工积极参加创新创效项目,如公司开展的业务标准化、海外共享、报表一体化等,提升自身业务素质的同时也为公司创造了一定的生产经营效益。
责任编辑 刘霁
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