国新租赁建设一流财务管理体系的实践探索

张凌云　杨伟焘　张祖欣　张魁

作者简介：张凌云，国新融资租赁有限公司总会计师，高级会计师，注册会计师，全国高端会计人才（企业类九期）；杨伟焘，国新融资租赁有限公司财务部（金融市场部）总经理，高级会计师，注册会计师；张祖欣，国新融资租赁有限公司财务部（金融市场部）总经理助理；张魁，国新融资租赁有限公司财务部（金融市场部）资深经理，高级会计师。

摘　要：国新融资租赁有限公司从发展战略出发，以提升价值创造为目标，创新打造“1353”的财务管理体系，不断提高财务管理和业财融合水平，财务助力促发展、增效益、控风险，打通了业务发展、经济效益和风险防控的“不可能三角”，公司高质量发展取得了积极成效。

关键词：央企融资租赁；财务管理体系；价值创造；高质量发展

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）13-0024-05

国新融资租赁有限公司（以下简称国新租赁）是中国国新控股有限责任公司（以下简称中国国新）所属融资租赁公司，由国新资本有限公司（以下简称国新资本）、国新控股香港有限公司共同出资组建。成立以来，面对复杂的外部环境，国新租赁提出了“1461”的发展战略，即“一个统领、四个使命、六个始终坚持和一个发展目标”。一个统领，即坚持中国国新党委的坚强领导和国新资本党委的工作部署；四个使命，即做落实国家战略部署的实践者，做服务国企改革发展的推动者，做改革创新体制机制的先行者，做输出风险管理经验的传播者；六个始终坚持，即始终坚持国有资本运营试点初心使命，始终坚持创新驱动，始终坚持发展是第一要务，始终坚持筑牢风险防控底线，始终坚持打造忠诚干净担当的国有资本运营租赁“铁军”，始终坚持党建引领；一个发展目标，即努力建设成为具有国新特色的新时代一流央企租赁标杆企业。通过实践探索，公司财务管理理念不断成熟，财务管理体系逐步完善，在中国国新和国新资本财务战略指引下，形成了“1353”财务管理体系（一个目标、三大功能定位、五大关键能力和三大基础支撑），即以“价值最大化”为管理目标，以“促发展、增效益、控风险”为三大功能定位，以“积极的财务报告体系、全面的预算管理体系、高效的资金管理体系、规范的税务管理体系、稳健的风险管理体系”为五大关键能力，以“完善的制度管理体系、发展的团队建设体系、智能的财务数智体系”为三大基础支撑。

一、国新租赁财务管理体系的五大关键能力

（一）积极的财务报告体系

公司在做好财务会计报告的基础上，重点提升管理会计报告，以两大会计报告为抓手，实现“会计信息质量可靠，财务报告披露合规，经营决策支持有力”三项财务报告目标。

1．合规财务会计报告。公司坚持“会计核算处理及时、会计处理方法严谨、会计数据计算准确、会计档案管理规范”的原则，严格遵循会计准则、监管规章及公司制度，确保会计信息真实可靠，连续7年取得标准无保留意见审计报告。同时，结合行业特点及经营需要，积极总结各项日常经营活动数据，搭建了财务基础数据库，每月更新财务数据库，涵盖了分行业、分地区、分部门、分合同的项目投放、回款、利率、期限等业务数据，以及收入、成本、利润等财务数据，为管理会计报告生成及数据互联互通奠定了基础。

2．创新管理会计报告。按照“财务管控全流程持续、数据分析多角度入手、分析力度共振式深入、分析方法自主化创新”的原则，建立了具有国新租赁特色的管理会计报告体系，搭建了财务分析指标体系，提供多维度的管理建议，助力经营层更好地作出决策。财务管控全流程持续，是指管理会计覆盖业务融资、资产负债、收益分析、考核计算等公司经营活动全流程，报告出具涵盖月度、季度、年度等多个时间节点，确保分析内容无盲点、流程可延续、数据可比较；数据分析多角度入手，是指重点数据横向分解到部门、个人，纵向分解到行业、客户、银行，将整体目标与利润中心矩阵化分解，层层落实财务目标；分析力度共振式深入，是指同一类数据以多种计算方式共同分析，例如融资成本计算同时采用久期加权成本、合同金额加权成本、余额加权成本进行计算，克服单一分析模式下计算误区和局限；分析方法自主化创新，是指结合融资租赁行业特点、监管数据和公司发展实际需要，提出了业务结构比例分析、资产余额衰减分析、项目盈利保障分析、资产费用率分析等创新思路，形成了强赋能的管理会计报告。

（二）全面的预算管理体系

公司建立了完善贯通的全面预算管理体系，从战略规划出发，形成各部门业务计划，通过预算编制将业务计划转化为财务数据，定期跟踪预算执行情况，及时发现并应对经营中存在的问题，根据预算执行结果考核评价，增强刚性约束，实现PDCA循环闭环管理。成立以来，公司每年均圆满完成上级下达预算考核指标任务。

（三）高效的资金管理体系

公司致力于提升资金来源的多元化和稳定性，按照司库管理的理念，构建起了“四位一体”的高效资金管理体系，统筹金融资源，合理优化资金结构，为业务发展提供充裕、安全、低成本的资金。

1．夯实股东资本基础。根据监管要求，融资租赁公司风险资产最多可达到净资产的8倍，而7倍左右的财务杠杆则是兼顾融资租赁公司、出资人、债权人、监管方等多方诉求的“黄金杠杆”。根据公司战略规划和业务实际需求，通常在财务杠杆达到7倍以后，公司向股东申请安排下一期增资。2023年年末，公司注册资本已达100亿元，实收资本则从7.5亿元逐步增加到70亿元，通过分步增资方式节约了资本占用，大幅提升了资本回报率。

2．搭建多层次间接融资体系。融资租赁业务具有资金驱动的特征，为了实现资产规模的稳步增长，公司必须保障相应融资规模提升。成立至今，国新租赁搭建了以国有大行为战略重点、以股份制银行为重要支撑、以其他银行为有益补充的多层次间接融资体系，其中国有大行、股份制银行和其他银行的授信占比分别约为45%、40%和15%，银行授信额度从2017年的114亿元提高到2023年的700亿元，自主授信比例从2017年的36%提高到2023年的100%。

融资渠道的建设采用“标杆银行法”。公司在每个层级银行中定位1~2家标杆银行，通过与标杆银行的良性互动循环，将标杆银行发展成为战略合作银行，并正向影响同层级其他银行。如以国有大行中授信条件相对灵活的银行为标杆，全方位多品种开展融资业务，逐步影响成本更低的国有大行，最终形成“三驾马车”并驾齐驱的间接融资基本盘。

融资渠道的维护注重“一增两优”。结合各类银行的优势和特点，不断增加银行授信额度，优化存量银行授信条件，对各层级标杆银行实行动态管理，在维护好老标杆银行关系的同时，向新标杆银行倾斜资源，推动同层级银行向标杆银行优化。公司成立之初自主授信额度低，用信便捷度不足，部分授信尚需中国国新担保，通过标杆银行法的主动管理，积极推动“一增两优”工作，逐步实现了全部银行授信去担保，授信管理模式更加多元。

融资模式的管理采用“银行接力法”。公司通常先用中小银行流动资金贷款进行投放，而后再匹配国有大行长期限、低成本资金，释放中小银行流动资金贷款额度，以此实现各类银行接力配合，可有效满足央企客户对资金时效性的需求。

3．不断提升直融市场影响力。国新租赁创建了直接融资的“双边管理机制”。在承销商端，采用白名单库管理，在中国国新债券承销商库的范围内，根据历史合作情况等条件，建立更小范围的公司库。承销商库采取动态调整管理模式，对于库外机构，可根据资产推荐、债券投资等条件增补入库；对于库内机构，如未能按照公司在注册时间、发行价格等方面的要求完成任务，即进入双方合作“冷静期”。单期债券承销商的选聘采用招标、询价等方式，在保证质量、降低成本的原则下强化竞争性承销，可有效降低发行成本，优化债券发行结果。在投资者端，充分发挥高质量银行授信优势，加强与各类投资人的良性互动，力争每次债券发行都有1.5倍以上基石申购量，同时吸引市场化投资者不断增加。经过持续努力，2022年首期发行的ABS产品投资倍数已达4倍以上，2023年成为深交所首批获得资产支持证券优化审核资格的发行人。

4．充分发挥集团统借的重要作用。在公司成立之初，中国国新统借统还资金是“助推器”，推动公司快速启动业务；在发展阶段时，统借统还资金是“压舱石”，有利于稳定融资基本盘；在公司自主融资能力显著提升后，统借统还资金在撬动其他融资工具、控制融资成本方面仍发挥重要的“杠杆”作用。自公司成立以来，中国国新累计向国新租赁提供统借统还资金超过400亿元，占全部融资比例逾20%，对公司的高质量发展起到了重要作用。2021年，在集团财务部支持下，国新租赁创立“动态资金管理模式”，增加短期限、循环额度的统借品种，进一步提升了使用的灵活性、便捷性，提高金融服务能力。

（四）规范的税务管理体系

公司按照“依法纳税、合理筹划、防范风险”的原则，结合经营发展状况，准确计算并及时申报缴纳税款，加强与税务部门沟通，积极组织配合各项财税检查，规避财税风险，积极争取并落实各项财政资金支持和税收优惠政策，不断提升财税管理水平。近年来，公司连续获得纳税人评价A级。

（五）稳健的风险管理体系

公司将财务管理内嵌到全面风险管理体系中，从创新业务研发到项目结束，全面融入项目租前、租中、租后全流程管理体系，深度参与年度目标分解、定价指引制定、创新业务研发、项目立项、项目评审、合同签订、计划投放、项目投放、租金回收、项目变更、项目结束等11个环节，将流动性风险、税务风险、利率风险及操作风险管理等融入业务发展的全流程中，做到“事前预防、事中监督、事后分析”，从源头上防控风险发生。除了上述基于业务流程的风险管理措施，公司还针对财务工作涉及的主要风险加大管控力度，包括核算及报告合规风险、资金流动性风险、利率风险、汇率风险、税务风险、操作风险等。成立以来，公司资产端保持了零不良、零逾期的行业纪录，同时按时偿还带息负债1 500余亿元。

二、国新租赁财务管理体系的三大基础支撑

（一）完善的制度管理体系

公司在中国国新和国新资本财务制度的基础上，按照“全面覆盖、重点突出、持续完善”的原则，不断梳理业务流程，针对重要管控节点、关键财务事项，结合自身实际，先后在会计核算、财务支出、融资管理、全面预算、流动性管理、减值计提及信息披露等多个方面制定财务管理类制度20余项，不断推进流程制度化、表单化、信息化，让日常工作有据可依，不断完善财务内控体系，让财务管理深入到业务发展的全流程中，为实施业财融合奠定了基础。

（二）发展的团队建设体系

国新租赁着力打造“专业型、学习型、开放型”的财务团队。公司严把财务人员准入标准，从各大央企、银行、融资租赁公司招聘了具有专业素质和业务经验的财务从业人员。鼓励财务部员工加强学习，在明确岗位分工的前提下运行AB角协同机制，帮助员工扩大视野，宽口径成长；开展内外部专题培训，解决工作“痛点”，提升业务能力；鼓励员工参加注册会计师、高级会计师、中级会计师等财会相关资质考试，丰富财务知识储备。打造开放型组织，鼓励财务人员主动参与到业务过程中，协助设计业务方案，参与创新研讨，进行税收筹划，落实投放资金，推动财务管理工作从会计核算向战略支撑和业财融合转型，从事后反馈向主动融入转型，实现价值创造。目前公司财务团队全部为本科及以上学历，其中硕士占37.5%，高级职称占37.5%，注册会计师占25%，75%为中共党员。

（三）智能的财务数智体系

公司分两步建设财务数智体系，第一步是构建形成了以业务系统、财务系统、资金系统、报表系统、网报系统五大平台为核心的1.0信息化体系，账务处理、报表生成、银企直联、报销支付等功能均可通过信息化手段自动完成，提升了财务工作效率与财务赋能能力。第二步是开展互通互联2.0财务数智体系建设，一是打通了平台系统间端口，化“软件孤岛”为“系统网络”，目前已实现银企直连“能连尽连”，核算系统与资金系统、费控系统、报表系统、业务系统的端口实现连接，费用和资金调拨等账务处理实现全面自动化；二是扩展了系统“最后一公里”，化“功能平台”为“工作助手”，上线了差旅平台系统，完成了数电发票升级，完成了核算系统国产化改造，运用RPA等新技术，各项系统功能进一步强化。

图／国新融资租赁有限公司

三、国新租赁财务管理体系的三大功能定位

国新租赁“1353”财务管理体系有效助力公司业务实践发展，做到了“促发展、增效益和控风险”的“三平衡”，打通了“不可能三角”，公司价值不断提升。

（一）促发展：加强业财融合，推动公司发展

1．优化资源配置，发挥功能作用。定价指引是业财融合的重要工具，是引导资源配置、实现战略目标的重要手段。根据长期战略规划和年度预算，公司制定了《业务定价管理办法》，开发了“定价矩阵模型”，坚持战略导向原则，建立并完善业务定价机制，根据不同行业、不同产品、不同期限分别制定相应的定价标准，起到引导配置资源、调控业务投放的作用。发挥运营公司功能作用，坚持服务国家战略，对于优先支持的行业，定价比同期限常规业务降低20～50BP，确保对关乎国计民生的重点行业、领域的支持力度，履行央企担当，实现社会价值。例如，在融资租赁行业内率先提出“减碳租赁”，对于“减碳租赁”业务，定价标准在同期限央企项目的基础上调减了约40BP。通过引导助力，公司已累计为央企办理“双碳”战略相关业务逾200亿元。

2．支持业务创新，促进行业协同。从项目筹划和立项开始，财务部深度参与，结合客户需求和租赁特点，创新业务模式，探讨具体方案，研究会计和税务处理，分析项目可行性，提出合理化建议。同时，公司财务部积极为公司特色资产配置专项资金。针对公司央企租赁生态圈项目，在直融市场首创全部以央企租赁公司交易资产为基础的ABS产品，并累计发行逾100亿元，专项资金成本低、效率高，有力推动了公司特色资产业务做大做强。2023年6月，在中国国新倡议下，公司携手51家央企融资租赁公司共同发起成立了央企融资租赁联盟，进一步在资产、资金、风控等方面加强合作与协同，助力央企在建设现代化产业体系、构建新发展格局中更好地发挥科技创新、产业控制、安全支撑三个作用。

（二）增效益：着力降本增效，提升公司价值

1．收益预期管理。稳定的项目息差是公司收益的保障。财务部通过定价指引将股东回报率及经济增加值要求落地到项目层面，平衡了业务、风险和资金的关系，并通过跟踪资金市场价格走势按月审查，适时调整定价指引，让成本端价格走向及时反馈到业务端，及时跟进市场变化，充分获取业务资源，稳定业务收益。

2．降低融资成本。公司依靠优质主体信用以及与金融机构的良好合作关系，在严守合规底线、筑牢风险屏障的前提下，充分利用债券市场与信贷市场的利差空间，适当增加债券融资比例，进一步降低融资成本。通过研判当前资金市场利率走势情况，在利率下行期间，采用浮动利率定价策略，按月、按季调整借款利率，不断置换存量高成本融资；在利率上行期间，采用固定利率或延长调整周期的定价方式，提前锁定低成本长期资金。此外，除传统流动资金贷款业务，公司亦寻求通过开展国内信用证、银行承兑汇票等低成本贸易融资业务，进一步降低融资成本。

3．管控费用支出。公司租赁项目遍布全国31个省级行政区，费用管控呈现“场景多样、发生频繁、情况复杂”的特点，对费用控制精准度提出了较高要求。针对上述特点，公司从“制度化管控优先、预算化持续跟踪、信息化支持提升”三方面提升费用管控水平。2023年，公司管理、销售费用收入比达2.84%，较2017年的7.68%下降4.84个百分点，费用管控效果显著。

4．科学绩效管理。根据经营发展实际，公司财务部以全面预算为基础，配合人力部门参与考核指标、考核方案设计、考核结果测算，将绩效考核和业务经营、预算挂钩。一是考核方案“全覆盖”。以全面考核对接全面预算，实行全员“一人一表”精细化考核，做到人人有指标，个个有责任。将业务投放、收入、利润等关键预算指标纳入考核指标，确保考核结果是企业经营结果的体现。二是考核指标“高量化”。量化指标主要体现为财务指标，直接将考核绩效与公司经营绩效挂钩，避免“两张皮”。根据前中后台部门工作职责，设定高权重的量化考核指标，量化考核指标均不低于50%。三是考核设定“严目标”。按照对标一流、权责对等的原则设定目标。一方面贯彻上级考核要求，同时力争行业一流；另一方面突出责权利对等和投入产出，全员业绩考核与公司业务发展同步，各部门业绩考核与本部门工作完成情况以及对公司的贡献实际绑定。四是考核过程“重导向”。设定产品创新、开拓难度、行业、期限、价格等多种考核调节因子，财务测算中确保每个项目均会受到各项考核因子调控，特殊项目做到“一事一议”，在评审环节便明确对考核的导向影响。五是考核测算“精细化”。建立精细化考核模型，从与利润表直接挂钩的实际业务收入、融资成本、业务费用出发多维度考核测算，确保公司业绩在考核测算中落实到每个项目、每名员工。

（三）控风险：确保依法合规，防控公司风险

1．融入风险体系。从创新业务研发到项目结束，财务管理全面融入项目租前、租中、租后全流程管理体系。在项目投放阶段，财务部根据项目投放审批结果进行网上银行付款操作。为防范操作风险和道德风险，增设风险管理部投放监督岗，确保资金支付环节安全。投放完成后，业务部负责制作实际租金支付表，财务部负责审核，每月底同业务部门、风险管理部核对租赁资产余额。同时，每月底向业务人员发送次月租金回收表，业务复核确认后向客户寄送租金支付通知书。租金支付日，财务部专人定时查收租金到账情况。另外，财务部要参与项目变更方案的复核，提出优化建议。针对因项目变更影响公司利润的情况，根据公司规定，从年度考核结果中相应扣减，以实现个人利益和公司利益紧密挂钩。最后，审核业务部提交的项目结束通知书，确认项目收付款、收据和发票等事项均已结清后，合同正常结束。

2．审查业务风险。财务部参与创新业务开发，就会计、税务、资金方面提出专业意见，提高业务方案落地可行性，从源头控制项目财税风险。在立项环节，财务部对立项报告直接发表审查意见。为应对利率风险，财务部对项目交易结构提出具体建议，通过设定资产、负债端的利率定价方式和调整周期，降低对项目息差的不利影响。在评审阶段，项目评审委员会由公司首席风险官及各职能部门组成，评审委员5人，财务部占其中2个席位，对项目审批拥有否决权。财务部提前与可能的融资银行对接，了解项目的融资便利情况并及时反馈评审会，对于紧急项目会同步推进银行审批，降低融资金额、期限不匹配的风险，提高投放效率。

3．严把合规关口。财务部对公司重大决策提供支持，不断加强对市场、产业链、行业竞争力、盈利能力等关键经营指标的发展趋势研判，提高前瞻性分析水平，提高对战略制定的支持力度；对存量项目的业务、财务数据进行汇总和分析，对项目管理难度、风险大小、盈利能力进行总结，形成管理建议，为存量项目后续退出决策提供依据；结合历史数据，对新项目的主要风险点、模式设计、财税筹划、盈利能力进行预测，为新项目投资决策提供依据。

4．保障资金安全。公司从资金资产适配性角度对流动性风险进行管理，建立新型租赁资产负债管理模型，动态监测流动性指标，以较低成本保障流动性安全，实现资金运营安全性、流动性和效益性的协调统一。利率风险是影响公司经济效益的直接因素。公司建立了国新特色的利率风险管理体系，推行“正负缺口管理法”，先预判未来一年资金市场价格走势，当预判资金价格属于下降通道时，采取负缺口管理模式——降低资产端的调息频率，提高负债端的调息频率，将固定利率的负债保持在较低水平；反之则采取正缺口管理模式。

责任编辑　刘霁

主要参考文献

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