高端装备制造企业JC公司世界一流财务管理体系建设实践

翟吉红　罗幸怡

基金项目：江苏省社科应用研究精品工程财经发展专项课题

作者简介：翟吉红，徐州徐工基础工程机械有限公司总经理助理、财务负责人，正高级会计师，注册会计师，财政部全国大中型企事业单位总会计师培养（高端班）学员，江苏省第四期会计领军人才，江苏省“333”高层次人才第三层次培养对象；

罗幸怡，上海国家会计学院硕士研究生。

摘　要：高端装备制造企业JC公司深入贯彻《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，基于企业战略定位，构建“七升一降一加强”的财务管理目标体系；聚焦高端装备发展的配套需求，结合“发展与绿色、质量与安全”两大关系，“高质量、高效益、高效率、可持续”四大理念，打造出“四发五化1446”财务管理方法体系。JC公司通过探索建立两大财务管理体系，引领企业价值创造，助力集团公司实现高质量发展，从而为更好服务国家战略、助推我国制造业转型提供实践借鉴。

关键词：世界一流财务管理；高质量发展；财务管理体系

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）13-0018-06

JC公司是徐工集团工程机械股份有限公司五大支柱产业之一，专注于桩工机械、非开挖机械、矿隧机械、能源钻采机械的研发制造销售，同时提供全面的工法技术支持与工程施工服务，一站式满足客户全价值链需求。近年来，由于生产过剩、市场竞争愈发激烈，JC公司依靠资源高投入、高消耗拉动的粗放式发展弊端不断凸显。原有财务管理模式对JC公司资源使用效益、投入产出回报关注度不足，非价值指标评价与过程管控支撑有待加强，且财务管理前瞻性意识还有所欠缺，亟需推动财务管理模式的创新升级。基于此，JC公司转变财务管理观念思维，根据自身特色以及战略定位打造具有前瞻性和指导性的财务数智体系，进一步构建价值创造型财务管理体系架构，探索出了契合自身特点的“七升一降一加强”的“711”财务管理目标体系和“四发五化1446”财务管理方法体系，以期在提高自主研发与创新能力、培育持续竞争优势的同时，着力提升利润水平与财务管理能力，实现主动赋能世界一流企业建设并带动产业链完善财务管理体系。

一、JC公司原有财务管理工作存在的问题

一是财务管理目标导向不明确。JC公司原有财务管理目标较为模糊，未能平衡盈利目标、成本控制目标和业务发展目标，未能综合各利益相关者的诉求，且评价财务管理目标实现情况的标准不清晰，导致财务管理工作整体价值达不到最优。

二是财务管理未有效落地。成本管理方面，JC公司原有的降本增效方针大多停留在装备生产与检验的事后调整和修正，注重财务结果层面的控制，无法真正找出影响质量与成本的诸如设计开发等深入影响前端成本的驱动要素，造成公司的销售体量虽提高，但是“三包”反馈率也有增加的现象。预算管理方面，JC公司原有预算编制粗略，编制内容脱离业务计划的情况时有发生，且原有预算体系并未打通各公司层级和部门，职能部室的配合度不高，预算编制层和执行层的信息传递不畅。人才队伍体系建设方面，JC公司原有财务人才培养机制不够完善，队伍结构还有较大优化空间，复合型人才占比较小，绩效和考核机制尚需改进，财务人才活力不足，一定程度上掣肘企业财务管理和控制的转型变革。

三是财务管理数智化转型不充分。JC公司虽然已经建立了数字化的财务信息系统，但由于初建时未做好长远规划和战略安排，不同系统之间未能有效衔接，且公司业财部门间存在明显的隔阂和界限，底层业财数据的颗粒度较大、标准不统一，在预算执行过程中管控难度大，“信息孤岛”现象依然突出。同时，财务系统的数据分析未能实现与业务的实时联动，会计信息价值无法充分实现，与可控、可调配、激发并充分挖掘和释放数据潜能的目标仍有距离。

图1　JC公司财务管理体系框架图

二、JC公司世界一流财务管理体系建设

瞄准上述经营管理短板和企业发展需求，JC公司立足于高端装备制造行业，根据集团发展总体要求，深入剖析自身战略定位和外部环境，把服务构建国家新发展格局作为追求，对标世界一流财务管理体系建设的重点任务，搭建了具有企业特色的“711”财务管理目标体系和“四发五化1446”财务管理方法体系（见图1），以财务管理助力企业高质量发展。

（一）JC公司世界一流财务管理体系的主要构成

根据《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》“一个目标”引领、“四个变革”驱动、强化“五项职能”、完善“五大体系”的世界一流财务管理体系蓝图，JC公司以推动财务管理理念、组织、机制、功能手段四项变革为思路，深度融合数字技术，着力构建完善智能前瞻的财务数智体系。

基于企业战略定位，JC公司构建了“711”财务管理目标体系。“711”目标体系旨在解决原有财务管理工作模式目标导向不明确的突出问题，以“三高一可”（高质量、高效益、高效率、可持续）总体要求为引领，推动质量、效率、动力变革，其基本逻辑为：将实现更高质量的发展落实至销售毛利率、销售净利率以及净资产收益率的提高，以优化盈利能力和资本回报；将实现更高效的发展锚定在应收账款周转率和存货周转率的增长，以加快资金流动和资产利用；将实现更公平的发展对准至全员劳动生产率的提高，确保每位员工与公司同成长共进步；将实现更可持续的发展聚焦于经营性净现金流管理的强化和营业利润变现率的提升，以确保稳定的现金流和长期的盈利能力；将实现更安全的发展贯彻到资产负债率的降低，从而优化财务结构，减少财务风险。

在财务管理目标体系基础之上，JC公司结合“发展与绿色、质量与安全”两大关系，“高质量、高效益、高效率、可持续”四大理念，对世界一流财务管理建设架构进行了全面的梳理和完善，构建出“四发五化1446”财务管理方法体系。“四发”即高质量、控风险、世界级、稳增长四大发展方向，“五化”即高端化、智能化、绿色化、服务化、国际化五化转型升级。“1446管理体系”具体涵盖一条主线、四项基础保障、四大核心目标、六大管理系统：“一条主线”即以财务管理为中心，以智改数转建设为主线，提高盈利能力和市场竞争力，在高质量发展之路上笃定前行，助推企业数字化转型；“四项基础保障”即夯实核算报告、本量利管理、税务管理、增强管报分析能力；“四大核心目标”即利润变现率、销售净利率、市场占有率、体系竞争力；“六大管理系统”即研发管理、销售管理、生产管理、财务管理、服务管理、人才队伍建设。

图2　JC公司目标成本管理模式概览

（二）JC公司世界一流财务管理体系探索性建设的具体举措

基于高端装备制造的产业定位，JC公司根据集团发展的具体要求，在“711”财务管理目标体系和“四发五化1446”财务管理方法体系下，以目标成本管理、战略地图新模式、智改数转财务管理三支柱模型建设、全面预算管理、财务铁军队伍打造为主要落脚点推进世界一流财务管理体系建设，驱动企业实现高质量发展，不仅做到自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强，还能实现效益优先、效率优先和品质领先。

1．持续优化目标成本管理

根据“711”财务管理目标体系要求，推动质量、效率、动力变革，JC公司以7个财务指标中的提高销售毛利率和销售净利率为关键抓手，运用目标成本管理工具方法，深入企业经营业务，寻找降低成本的潜力，从每个细节中挖掘销售毛利率和销售净利率提高的潜在可能。以设计降本和工艺降本为主，以采购降本和生产降本为辅，改善产品成本结构，以销售毛利率和销售净利率的持续增长带动综合边际贡献率的提高，最终推动全员、全价值链降本增效，达到“七升一降一加强”的财务管理目标。如图2所示，JC公司目标成本管理的创新点主要包括以下几方面：

一是落实成本目标，通过提升销售毛利率、销售净利率、净资产收益率实现更高质量发展。以市场价格为基础、产品设计为主线、价值链为导向、流程优化为手段，组建跨部门成本控制团队，进行正向管理和正向研发，统筹考虑产品生命周期，并从企业生产经营的实际情况出发，构建JC公司目标成本控制和利润分析的组织机构。

二是闭环管控目标成本，通过提升全员劳动生产率实现更公平发展。在结合内外部环境确定整体目标成本的基础上，JC公司将成本控制指标层层分解，落实到每个部门和每位员工身上，充分激发员工的积极性和创造力，制定目标成本控制责任机制，明确指标考核体系并不断动态优化调整。

三是协同目标相关平台进行成本控制，结合应收账款周转率、存货周转率的提升以实现更高效发展。以资源管理信息系统为载体，建立目标成本控制、采购生产销售协同平台和产品数据库，利用现有数据实施目标成本控制和收入质量控制，同时借助预算系统管理工具，将每一职能部室每月的目标成本控制计划纳入其中，联动采购部门、销售部门对库存量和销售状况进行统筹管理。

四是对成本目标进行持续优化，通过改进经营性净现金流管理、提升营业利润变现率实现更可持续发展。首先，采取科学的收入成本预测方法，结合产品工艺复杂程度和产品采购批量及客户的重要程度，确定目标成本控制和收入结构计划，进行成本支出和收入变现的事前预测；其次，将生产工序逐层分解，分解、控制、反馈和考核目标成本，进行事中控制；最后，通过目标成本控制和收入质量控制的结果评价与绩效兑现总结经验，为下一步工作开展提供借鉴，同时不断提升目标成本控制和收入质量水平，进行事后反馈。

2．构建应用战略地图新模式

JC公司以战略地图为载体，围绕全面预算管理的主线条，对企业内外部环境进行全方位扫描，以关键成功因素为抓手，推动产、供、销、研、服五指成拳、共同发力，充分激发高质量发展内生动力，持续发挥企业兼收并蓄目标与作业成本管理的优势，以零部件成本管理来稳定利润增长，动态掌握产品成本、材料供给的变动情况，有效防控供应链风险，准确分析边际贡献率、毛利率，在质量可靠的前提下，不断提升企业的成本竞争优势，助力世界级企业的打造。

图3　JC公司围绕“四发”和“五化”的战略地图集成平台

JC公司围绕财务管理的两大公司级直接目标，即长期收入增长和生产率提高，融合公司整体战略规划将其层层分解至各职能部室；在遵循公司级财务管理目标和整体战略要求的前提下，制定客户价值方针，以“想到，做到，做好，更好”的客户理念来支撑财务目标。在此基础上，借助内部业务流程优化资源配置，加强横向协同，以“制度管人、流程管事”的管控模式实现制度化、流程化、信息化、表单化、集成化关键业务的流程管理，为财务目标和客户价值的实现提供强有力支持。更为关键的一环是，JC公司用“强化细节系统意识，实现管理水平攀新高；强化协同规矩意识，实现履职能力攀新高”的学习与成长方略为企业财务管理目标、客户目标和内部业务流程目标创造内生驱动力。图3是JC公司围绕“四发”和“五化”搭建的战略地图集成平台可视化体现。

3．重点打造财务管理三支柱模型

如图4所示，JC公司财务管理依托集团公司三支柱模型进行体系建设，其主要内容为财务共享、基础保障职能优化和全球司库体系打造。

一是建立财务共享机制。为提高事务性工作效率和服务水平，促进财务向业财融合发展，助力业务更优决策，JC公司通过集成业务、财务、税务和资金等各个部门的信息，协同多个数据中心的管理工作，贯穿装备制造从原材料、中间产品到最终产品的生产与流通，协同管理活动从资源分配、经营作业到评价考核的计划和实施，联动各大模块建立了全方位多层次宽领域的共享机制。

二是优化基础保障职能。JC公司持续打造自动化会计核算和报告体系，不断促进财务信息合规精准地反映企业经济活动；结合管理决策需要，JC公司利用本量利管理工具，在装备产销规划、产品成本管控等方面从动态角度为决策提供支持；构建自上而下、穿透面向责任中心的管报分析体系，提升业务洞察能力，助力业务效率提升；加快探索应用数据驱动的自动化税务管理模式，在识别纳税风险、高效标准报税、统筹税务资源和信息上迈出关键一步。通过充分利用内部业务与财务以及外部与业财分析决策相关的数据资源，集成高端装备制造多领域的专业知识和经验，JC公司能够对数据进行深度挖掘和智能分析，从而利用好具有科学依据、统一标准和高度智能化的决策支持信息。

图4　JC公司依托集团公司的财务管理三支柱模型

图5　JC公司打造财务人才队伍的主要内容

三是建立全球司库能力。为助力业务的全球化拓展，JC公司围绕集团公司国际化中长期战略着重布局国际市场，实现资金管理与海外财务管理的规范化、标准化和透明化，深入参与集团建立集中资金业务管理、资金风险管理、资金业务决策支持于一体的业财联动全球司库体系。通过集团公司平台搭载数智技术，全球司库体系依托智能化的资金管理系统和风险监控平台，实现对全球资金的实时监控和动态分析，确保资金的高效运作，降低财务风险，为集团公司的高质量发展保驾护航。

4．稳步推进全面预算管理

JC公司稳步推进全面预算管理创新，首先，做好三个平衡，合理高效配置战略资源。一是目标平衡，要求决策层、管理层、执行层上下联动，聚焦战略目标意图，在预算目标的确定、预算指标的设置、各专项预算的计划安排上对利润变现率、销售净利率、市场占有率、体系竞争力进行统筹协调。二是专业平衡，围绕各流程体系专业领域分层分类，促进项目周期和项目各要素预算分析、论证和平衡的多元化分工。三是分级平衡，体现在细化预算编制、管理、执行控制的颗粒度，同时兼顾预算执行的灵活度，强化“基于活动进行预算管理”观念。

其次，以关键成功因素为抓手，形成战略时钟闭环。在环环相扣的“全员、全业务、全过程”全面预算管理活动中，从搭建架构表单、确认关键因素、定期分析、公司调度、关键成功因素调整，形成系统性、科学性、定期性的闭环管控。JC公司严格按照时间节点推进各项管理工作，通过战略时钟的指针方向实现战略目标、计划预算、执行、分析、考评、调整优化等管理活动闭环化、精准化。

最后，协同六大管理系统，扎实推进预算管理。公司严格按照确立的预算管理结构进行相关的预算责任主体确认和预算管理组织组建，并根据研发管理、销售管理、生产管理、财务管理、服务管理、人才队伍建设管理的相关要求，划分出不同的重点，最终分解落实到各个管理系统职能部室的预算指标及绩效考核指标中；以“一套预算”原则为基础，统一预算信息化平台和科目分类，梳理、统一多项指标及其口径，将六大管理系统与预算的衔接流程标准化。

5．着力建设财务铁军队伍

JC公司从三个方面打造财务人才队伍（见图5）：

一是优化队伍结构，强化综合能力。JC公司积极引入年轻“血液”，留住资深人才，以开放的心态招贤纳士、广聚英才的同时，积极培育公司自身财务管理智改数转的核心团队和人才，打造能力型财会团队，向战略经营管控职能转变；建立多层次人才培育体系，设计针对性业务培训课程，鼓励员工自我提升。

二是深化专业职能，落实岗位责任。JC公司通过引导财会人员深化专业领域学习，夯实基础知识，防止脱离精准核算的财务管理工作，同时鼓励财会人员提高财务理论水平和实践能力，结合高端装备制造业行业特点、业务范畴和经营模式，推动财务积极渗透和引导业务；在战略地图模式下的全面预算管理中，制定财务员工指标体系，按照岗位职责逐级分解，设定行动目标和对应的绩效考核指标，将财务控制与战略推行有效结合，通过科学合理的考核与薪酬体系激发财务人员的工作积极性。

三是强化党建引领，开展廉政教育。JC公司强化党建引领作用，提高财务人员的政治能力和党性修养，锤炼踏实工作作风；通过职业道德教育和廉政教育引导财会人员树立正确的职业观，培育良好的廉洁文化，营造风清气正的财会工作环境，为企业建设世界一流财务管理体系提供强劲支持。

三、JC公司建设世界一流财务管理体系的效果与展望

JC公司在探索构建具有企业自身特色的财务管理体系进程中，在目标层面更加强调各个维度的平衡，长短期目标结合、为内外部利益相关者设置的指标结合、结果和动因指标结合、客观性硬指标和主观性软指标结合；在方法层面多措并举，健全财务管理方法体系，打通经营管理活动痛点堵点，聚焦企业高质量发展关键问题，夯实强化财务管理基础职能，着重挖掘财务管理价值创造职能。首先，JC公司20×3年采购净降本率达到近13%，且产品质量保持提升，主流产品早期故障反馈率下降*.6%。其次，在不断推进世界一流财务管理体系建设的进程中，JC公司销售净利率较同期提高*.7%，净资产收益率增长*9.6个百分点，全员劳动生产率也较同期提高*7万元/人，资产负债率降低*.15个百分点，一定程度上说明企业在“711”财务管理目标体系导向下，更加关注更高质量、更高效、更可持续、更为安全的发展。同时，借助财务管理方法体系和其他管理策略，JC公司运营效率显著提高，应收账款周转率和存货周转率显著提升。

未来，JC公司将持续优化财务管理体系，基于对外部环境变化的分析，结合自身不同发展阶段的需求，对财务管理目标体系和方法体系反复打磨，不断扩充完善。

（一）以数为基，搭建财务管理价值创造中枢

抓住高端装备制造业智改数转大潮机遇，助推集团公司抢占未来产业国际竞争制高点，JC公司应深度应用数智技术，借助信息系统平台，在企业智能化改造、数字化转型中发挥财务作为天然数据中心的优势，落实价值创造理念。一方面，巩固财务管理基础保障职能，利用人工智能进行精准管报分析、对业务活动和经营流程进行全方位穿透式洞察，借助RPA（机器人流程自动化）强化资金管控和税务管理，助力业务效率提升，及时准确获取相关信息。另一方面，充分释放财务管理价值创造潜力，多场景应用数智技术，实现全员、全要素、全价值链、全生命周期成本管控；依托大数据分析平台完善投融资风险预警机制，完善研发生产项目可行性分析指标体系，实现资源的精准投入，针对研发生产过程产生的异常数据探因，及时觉察和解决潜在的投资风险；辅助进行融资战略分析，为资本运作提供“最强大脑”。

（二）以变为引，促进财务管理方法模式创新

要使世界一流财务管理体系的搭建与企业发展内部需求和外部环境相适应，JC公司应在稳扎稳打、坚定目标的同时，保持变革理念，持续挖掘财务管理新方法和新模式。现阶段，建设质量强国成为国家战略，高端装备制造行业也需要以全新的视角和思维来推动质量变革，聚焦突出问题、明显短板和发展需求，而财务管理应当助推企业着力化解质量痛点，不断革新成本管理理念，优化质量成本计算方法、控制要求、考核标准等。目前，高端装备制造业技术迭代周期变短，新工艺、新技术、新设备、新材料不断涌现，财务管理应持续变革完善原有模式，围绕智改数转主线，上承接企业发展需要中协同其他管理活动，下解码组织岗位职责，才能形成联动效应，大力提高财务管理支撑决策的有效性，稳步增强服务业务进行实时监控和预测的准确性，持续发现并创造价值，让企业资源发挥更大效益。

（三）以智取胜，统筹财务管理战略目标衔接

JC公司应通过构建“711”财务管理目标体系和“四发五化1446”财务管理方法体系，有效承接公司中长期战略目标，深度融合公司业务运营的全流程、全板块，为企业高质量发展注智赋能。积极将财务管理与战略管理、组织管理等协同，建立业务、财务协同的工作机制；以财务指标为抓手，谋求资本的均衡顺畅流动、资产的合理有效利用和资源的科学精准配置，助力企业更高质量、更高效、更可持续的发展。

责任编辑　任宇欣