中国原子能基于“三个零”理念的财务精细化管理实践

图／视觉中国

【编者按】

财务管理作为企业管理的重要组成部分，对促进产业升级变革、推动企业高质量发展具有基础和保障作用。探索具有中国特色的财务管理理论体系和具体实践，需要企业持续推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，强化各项功能作用。本期专题聚焦企业财务管理创新，对各单位持续优化管理手段、不断创新管理模式、积极应用先进管理工具的经验做法进行介绍：中国原子能工业有限公司将“零延迟、零差错、零未达”的会计核算管理理念拓展到财务管理全过程，打造了会计核算精准、预算管理精益、资金管理精细、成本管理精深、税务管理精巧、财务人才精湛的“六精”财务管控体系。作为徐工集团工程机械股份有限公司五大支柱产业之一的JC公司，基于企业战略定位和自身特色，探索构建“七升一降一加强”的财务管理目标体系和“四发五化1446”财务管理方法体系，以此承接公司中长期战略目标，将财务管理融入业务运营的全板块、全流程。国新融资租赁有限公司明确财务管理“促发展、增效益、控风险”三大功能定位，通过完善制度管理、强化团队建设、构建数智财务，支撑企业财务报告、预算管理、资金管理、税务管理、风险管理五大关键能力建设。国网江苏省电力有限公司信息通信分公司通过构建以“懂业务、准核算、强监督”为核心的财务管理模式，重构财务职能框架、重塑财务岗位职责、重设关键财务流程、创新数字财务系统，支撑企业实现业财深度融合的财务发展战略。希望本期专题能够为更多企业进一步提升财务管理能力水平、推动企业高质量发展提供参考。

叶宝松　吴莹　张林

作者简介：叶宝松、吴莹、张林，中国原子能工业有限公司财务部。

摘　要：为推进财务管理理念变革和作风转变，解决财务管理难点，中国原子能工业有限公司提出了“三个零”财务管理理念，打造“六精”工程，构建形成了基于“三个零”理念的财务精细化管理体系，进一步提升了财务精细化管理水平，有效推动了财务转型升级。

关键词：“三个零”理念；“六精”工程；精细化管理

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）13-0013-05

中国原子能工业有限公司（以下简称中国原子能）是中国核工业集团公司直属的中国国内唯一的核燃料生产商、供应商及贸易服务商。随着公司业务的快速发展，财务管理理念亟待变革，为解决财务管理难点，中国原子能提出了“三个零”财务管理理念，并将其应用到核算管理、预算管理、成本管理、资金管理、税务管理和财务人才管理等财务管理工作中，打造“六精”工程，通过开展专题活动、运用多样化管理工具、创新组织形式、考核激励引导、信息化建设和宣传推广，构建形成了基于“三个零”理念的财务精细化管理体系。通过实践，中国原子能财务精细化管理水平进一步提升，有效推动财务转型升级，有力贯彻落实了国务院国资委关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导要求。

一、“三个零”财务管理理念的构建

“三个零”是指“零延迟、零差错、零未达”，最初是中国原子能为夯实会计核算基础工作而提出的管理理念，以解决中国原子能在会计核算领域存在的如账务处理不及时、票据开具不规范、原始凭证附件不全、银行存款余额调节表中长期存在未达账项等问题。其中，“零延迟”是指原始单据接收、凭证编制和审核、资金支付、往来对账、凭证装订归档等会计基础工作做到“日清月结”，在规定时间内完成；“零差错”是指在填制会计凭证的过程中减少乃至消除差错，确保会计科目和辅助核算项目的正确性；“零未达”是指每月的银行余额调节表中不再出现未达账项。

“三个零”管理理念在会计核算领域得到贯彻落实并产生良好效果后，中国原子能对其内涵予以丰富和拓展，将其应用到预算管理、成本管理、资金管理、税务管理和财务人才管理等财务管理的全过程中。自此，“三个零”成为中国原子能构建财务精细化管理体系的理论基础。“零延迟”保证了财务工作的效率，即会计信息的生成要及时，财务数据的分析研究要及时，对业务的保障要及时，对决策的支撑作用要及时；“零差错”保证了会计信息质量，在各项财务工作中切实提高数据精准度，确保为经营决策提供最可靠的数据支撑；“零未达”是指财务队伍和财务工作要始终满足各方要求，包括财经制度、会计准则和会计基础工作规范的要求、上级单位和公司经营决策的要求、公司高质量发展的要求、世界一流财务管理体系的要求。

图1　基于“三个零”理念的财务精细化管理体系

二、基于“三个零”理念的财务精细化管理做法

（一）构建完善的财务精细化管理体系

在“三个零”管理理念指导下，中国原子能组织全系统成员单位梳理财务工作中存在的落实不到位、执行不及时、数据不准确等问题，坚持问题导向和目标导向，通过开展一系列卓有成效的专题活动，以“会计核算精准、预算管理精益、资金管理精细、成本管理精深、税务管理精巧、财务人才精湛”为目标，以组织专题活动、运用管理工具、创新组织形式和强化组织保障为支撑，持续构建并不断完善形成财务精细化管理体系（见图1）。

（二）打造基于“三个零”理念的“六精”工程

1．打造会计核算“精准”工程。中国原子能以会计核算精准为目标，在本部和成员单位组织开展了一系列形式多样的会计基础工作提升活动，形成以点带面的示范效应。

一是建立部门和员工双周计划制度，实现零延迟。财务工作分轻重缓急有序安排，实现了部门——部门负责人——个人的层层落实。不仅确保会计基础工作日清月结，而且推动各项重点工作落到实处、有序推进、按时完成。二是开展科目清洗三年行动，实现零差错。通过信息化手段与现场对账相结合的工作机制，中国原子能完成了与集团内外客商的债权债务梳理工作，一大批长期存在的单边挂账、金额不符问题得到有效解决。针对对账过程中发现的问题，优化核算流程，建立长效对账机制，确保不出现类似问题。三是规范会计核算流程，实现零未达。对于银行收付款记账不及时的问题，优化付款流程，将先支付后制单改为先制单后支付，从源头消除由于付完款未制单形成的未达账项。同时加强银行账户管理，规范编制余额调节表。通过改造付款流程，加强对银行存款基础工作的监督，实现了所有银行存款余额调节表零未达的目标。

2．打造预算管理“精益”工程。中国原子能建立了导向明确、认识统一、操作规范的目标——考核——激励体系（“MKJ”体系），充分发挥预算的引领作用和考核的激励作用，引导成员单位聚焦主责主业，优化资源配置。

一是科学设置经营业绩指标和对应的考核办法。中国原子能根据各单位的具体情况，落实一企一策分类考核模式，实现了业绩增长、降本增效和重点任务的全面突破，经营绩效实现了质的提高。二是预算联审与日常监督相结合，确保资源配置合理。在预算审核环节，采用各部门联查联审方式，特别是针对市场合同执行和投资情况，各职能进行联审后提出合理的资源配置方式，针对重点领域和重要环节进行资源倾斜，适当放宽成本费用控制的约束，保证资源配置合理有效。通过预算编制和预算执行的审查监督，确保资源配置合理、运行高效。三是管理评价与专项审计相结合，确保考核约束有效。中国原子能组建了由财务、技术、审计等不同专业人员构成的工作组，到成员单位现场开展管理评价和专项审计，确保激励传导精准有效和考核结果公开透明，不断促进管理提升。

3．打造资金管理“精细”工程。中国原子能在加强资金管理过程中提效率与防风险并重，充分发挥中国原子能资金统筹优势，推动资金精细化管理，筑牢资金安全屏障。在做好资金风险防范、资金统筹和融资计划安排之外，采用高息贷款置换、合理安排闲置资金、委托贷款等形式，提高资金的使用效益。

一是持续加强财务资金风险管控，于每年2月开展资金安全风险防范安全月“七个一”活动，营造资金安全文化，筑牢资金安全屏障。二是以收益上缴为抓手，统筹产业链资金。修订完善《投资收益上缴管理办法》，通过提高收益上缴比例，进一步提高中国原子能资金保障能力，通过资本金下拨、委托贷款等形式，实现资金由盈余单位流向需求单位，降低资金错配风险和成本。修订完善《研发经费集中管理办法》，统筹专业化公司资金，集中力量聚焦科技创新和重大项目。三是充分利用并完善内部定价机制，根据产业链不同单位生产周期的特点和投融资安排情况，通过合理的内部定价实现资金支持，帮助相关单位累计提前还贷60多亿元，降低财务费用数亿元，进而降低中国原子能产业链资金成本，实现资金资源的有效配置。

图2　基于全产业链的核燃料成本管控体系

4．打造成本管理“精深”工程。中国原子能始终坚持成本领先战略，“十三五”以来累计实现降本增效超10亿元。目前，降本增效工作已连续开展十年以上，形成了系统的工作方法和管控手段（见图2），降本增效取得了良好成效，已经形成了较强的市场竞争力，成本领先战略初步达成。

一是连续多年深入开展国际对标，选取俄罗斯原子能公司（Rosatom）和欧洲铀浓缩公司（Urenco）作为行业标杆企业，进行成本要素横向和纵向对比分析，挖掘成本要素驱动因素，找准短板弱项。二是加强组织保障和考核激励。中国原子能形成了专业化公司——责任部门——成员单位——生产班组的四级联动体制，层层落实责任。围绕科技创新、投资优化、减员增效、资金管理、内部挖潜、政策争取等六大着力点，一张蓝图绘到底。三是加强顶层设计，保障延续性和约束性。中国原子能发布中长期成本管控规划和年度计划方案，制定并发布《2018——2020年降本增效措施和责任分解方案》和《“十四五”降本增效行动方案》，并按照中长期方案每年发布经公司党委会审议通过的降本增效任务分解方案。

5．打造税务管理“精巧”工程。中国原子能加强税收管理，一体推进税务筹划、税务风险管控、涉税业务能力提升。

一是用好用足税收优惠政策，做到应缴尽缴、应享尽享。中核北方、四川红华、西部西锆和中核沧州等单位充分享受国家增值税留抵退税政策，收到退税款5亿元以上。二是开展纳税自查和专项检查，降低税务风险。全面梳理近年来境内主要税种的缴纳情况，共识别出近五年存在的61个风险，对照共性风险开展研讨，有效降低税务管理风险。三是助力合同谈判，提供专业化的税务解决方案。在中长期合同谈判、国际商务谈判、项目谈判和增值税纠纷谈判中，财务提前介入并全程参与谈判方案制定，提供及时有效的专业意见，避免了合同执行过程中的税务风险。如在增值税纠纷谈判中，面临增值税税率的两次变化，财务团队合理设计了谈判模型和四阶段的合同执行模式，实现了利益最大化并有效消除了税收风险。

6．打造人才队伍建设“精湛”工程。中国原子能财务人才队伍建设中的难点表现为企业发展与员工素质差异、企业目标与员工期望差异、岗位履职与考核评价差异。将“三个零”理念推广至财务人才队伍建设，针对性化解财务人才队伍建设难点，推动财务人才队伍建设精湛，进而进一步推动财务精细化体系建设。

一是组织开展财务专业知识学习培训，提高理论水平和实践能力。实施多层级财务队伍履职能力提升培训计划，加强与各大高校和知名机构的交流合作，加快关键岗位后备人才的选用培养，组织成员单位因地制宜，多次邀请中央财经大学、对外经济贸易大学、西南财经大学等知名财经院校的教授前往本部或成员单位开展财务专业知识培训。二是加强人才梯度建设，完善双成长通道。严格把好人员入口关，建立各级各类财务人员准入标准；实现系统内财务人员良性流动，提升财务人员综合素质，促进财务人员转型。畅通人才晋升通道，建立上下顺畅的人员交流任职机会。巩固完善行政管理和业务专家两条成长渠道，增加财务人员晋升机会，使两类人才责权明确、并行不悖、相互支持。通过举办“核燃料杯”财务青年论坛、财务征文比赛等活动，相互学习借鉴财务管理经验，不断改进和提升自身财务工作。三是引入平衡计分卡，立体评价财务人才。中国原子能基于“三个零”理念对财务人员考核引入了平衡计分卡工具（见表1），围绕财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度制定了相应的考核指标，将部门工作任务与考核指标合理衔接，科学分配各指标的权重并据此进行评分，其中前三项指标作为考核绩效进行排序，学习和成长、专项任务与工资奖金直接挂钩，既压实了工作责任，充分调动了财务人员积极性，又实现了对财务人员全面、立体、科学的考评。

表1　中国原子能财务人员考核评价平衡计分卡

图3　中国原子能“非密+涉密”双网统建财务共享中心

（三）提供强有力的组织建设和支撑保障

1．成立财务专业组，深入开展研究分析。为实现财务资源共享，更好发挥财务的决策支撑作用，中国原子能吸收成员单位财务骨干，先后成立了成本、税务、资金、会计准则等多个财务专业组，并根据实际情况动态调整专业组成员。各专业组每年均会承接多个重点工作任务，并明确每项重点任务的牵头人员、配合人员、完成时间节点等，做到了组织完善、人员齐备、职责明晰。重点工作任务不同于日常财务工作，以课题研究、财务数据分析为主，聚焦制约公司发展的一些关键领域，在对财务数据进行缜密分析的基础上从财务角度提出行动建议。如成本专业组已经成功运行七年，相继完成了标准统一、课题研究、国内外对标、产业链成本分析等工作，为提升产业链成本管控水平奠定了重要基础。

2．组织专项突击队，完成“急难险重”任务。中国原子能将“急难险重”任务作为历练队伍的重要机会，在预算编报、合同谈判、“十四五”规划编制和财务共享中心建设等项目中，调集相关单位财务骨干集中攻坚克难，提高财务人员在规定时间内高质量完成重大项目的能力。

3．物质和精神奖励并重，考核激励引领。中国原子能积极构建物质与精神奖励并重的激励机制，增强财务人员获得感，推动财务转型不断深化。通过设立“盈实盈创奖”，激励各单位财务人员勇于创新，协同奋进，为公司发展作出突出贡献。近年来，财务人员充分发挥自身专业优势，先后在增值税问题解决、产业链成本管控、专项产品资金清算、亏损企业治理和财务信息建设等重点工作中表现突出，获得了较为丰厚的绩效奖励。扎实开展财务工作先进单位和优秀财务人才评选表彰，逐渐形成了具有核燃料特色的荣誉体系。一方面，每年度根据各单位财务工作开展情况评选预算、决算、成本管理先进单位，激励各成员单位向先进看齐，不断提升财务工作质量和财务管理水平；另一方面，积极打造不同类型的财务专家人才库，选树预算、成本、报表、财税、信息化、产权等领域的典型代表，培养具有国际视野的复合型财务专家，让善学力行者脱颖而出并充分发挥榜样带头作用，激发整个财务队伍的干事创业热情，推动财务人员增强责任感、使命感、荣誉感和归属感。

4．加快财务共享中心建设，提供信息化支撑。中国原子能经营业态多样、网络环境复杂，信息化建设相对滞后，结合企业实际，不断研究共享中心建设的路径，形成双网统建的信息化建设格局（见图3），出台详细方案，进行制度、标准和流程的深度梳理，构建会计核算中心和共享中心统建的财务信息化系统，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，实现以核算场景为基础向业务场景为核心转换，为财务精细化管控体系建设提供信息化支撑。

5．加强经验总结和宣传推广，营造“三个零”文化。中国原子能在构建基于“三个零”理念的财务管控体系过程中，不断总结有益经验，通过多种媒介资源进行宣传推广，在公司上下营造了浓厚的“三个零”文化。本部在微信公众号上推送了《“三个零”打造中国原子能会计核算精益管理模式》，中核建中将财务征文集结成书并定名为《核芯财智》，中核陕铀拍摄并发布了主题为“降本增效我们在行动”的系列视频，其他成员单位根据差异化原则，结合实际自主制定有创新点和可行性的财务精细化管理方案。

三、总结

中国原子能将“三个零”理念融入财务管理各项重点工作后，财务工作的整体面貌发生了根本改变，财务各项职能得到强化，并进一步带动了公司业务层面经营管理水平的提高。

一是提高了服务业务的温度，资源统筹和配置能力进一步增强，保障了各项业务和重大项目建设顺利开展。二是提高了反映成果的准度，如实和及时地反映了公司经营成果。三是增强了监督力度，有效防范了资金安全风险和财务合规风险。四是提高了决策支撑的强度，财务基于数据开展的分析研究为经营决策奠定了重要基础，推动管理更加科学化、现代化。五是提高了价值创造的广度和深度，财务与业务紧密相联，业财融合向纵深推进，在业务开展的各个环节财务都能提出有针对性的意见建议，既为业务保驾护航，也为业务出谋划策，寻找增收创利的方向，最终共同助力公司战略目标实现。中国原子能关于财务精细化管控体系的构建不是财务部门的单打独斗，而是围绕科研、投资、采购、项目、人员、改革等多个方面集思广益、多管齐下，与其他专业管理部门的工作密切配合联动，推动了公司整体经营管理水平的提高。

责任编辑　王词

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