山西电力精益财务管理流程体系构建

陈燕丽　卜祥磊　马星　王锬

《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》为推动中央企业进一步提升财务管理能力，加快建设世界一流财务管理体系提出了总体要求和行动指南。对此，国网山西省电力公司（以下简称山西电力）着眼新发展格局，以公司战略为导向，在财务管理工作中强化精益化的管理理念，构建了精益财务管理流程体系，通过減少无价值或无法创造价值的各类作业活动以及业务流程，强化对企业内部各类资源的挖掘使用，以最小的投入实现企业产出最大化，进而实现企业价值最大化。具体包括精益预算管理、精益电价管理、精益核算管理、精益资产管理、精益资金管理、精益内控管理。

一、精益预算管理

精益预算管理是指在预算制定过程中采用精益思维和精益工具，优化预算流程和结果，以达到提高效率和降低成本的目的。山西电力以公司战略为导向，以作业基础预算为基础，从预算的编制、审核、管控和分析等方面入手，构建精益预算管理体系。一是以业务需求为导向来编制预算，提高预算的针对性和科学性，也有利于后期对预算执行情况进行考核，实现预算管理的业财融合。二是各部门严格按照预算安排执行预算，借助数字技术实时监控和分析预算执行情况，出现问题及时干预。三是采用定性和定量相结合的考核方式，评价预算的执行效果。设计了可持续平衡计分卡对各业务部、财务部的工作进行定量评价，将预算绩效与个人的财务绩效挂钩，激励各部门更好执行预算；财务部综合判断预算目标是否达到，预算执行过程中监督和管理是否到位等。四是建立完善的预算反馈机制，及时纠正预算执行过程中的偏差，提高预算管理效果。此外，通过安排财务部人员到业务部门驻扎、两部门联合探讨、继续教育培训等形式，不断提高预算管理人员的综合素质。

二、精益电价管理

输配电价是电力企业收益来源，因此电价核算是山西电力的重要工作。为实现精益电价管理，山西电力总部主要采取以下办法：一是优化电价策略和机制。根据不同用户的用电特点和需求，实行阶梯电价、峰谷电价等差异化价格策略，并建立符合电力市场化改革方向的电价形成机制和调整机制，使电价更具弹性和适应性。二是加强对电价数据的监测和分析。建立电价监测预警系统，实时跟踪电价变化情况；同时开展影响电价的各种因素研究，提高电价决策的科学性。三是推进电价管理信息化建设。构建统一的电价数据管理和分析平台，应用大数据等技术手段提升电价决策效率。四是完善电价监管和评价体系。接受政府电价主管部门的监管，保证电价制定和调整公开透明；建立电价管理评价考核机制，持续推进电价管理水平提升。

三、精益核算管理

为应对外部环境的变化，山西电力提出精益核算管理，构建智慧共享财务管理系统，从智能报账、智能审核、智能入账、智能分析等角度提高核算能力。一是推出PC端和移动端相结合的智慧报账系统，实现凭证智能采集、远程报账、发票校验及在线审批等功能，大幅提升报账效率，降低财务风险。二是建立智能审核系统，根据预设规则对单据数据进行智能审核，实现审核过程智能化和结果可视化，显著提升审核质量，降低财务成本。三是采用机器人技术实现快速智能入账，自动生成报表，大幅提高财务处理效率，降低人力成本。四是使用数据分析工具对历史数据进行价值挖掘，数据可视化呈现财务状况，便于管理层决策，发挥财务管理的价值创造作用。

四、精益资产管理

作为资本密集型企业，山西电力拥有大规模的电网基础设施，包括110千伏及以上变电站和输变电线路等固定资产。固定资产占企业总资产的比重非常高，其资产结构直接影响电价水平。为适应电力市场化改革，实现高质量发展，山西电力根据精益管理的目标化、程序化、标准化理念，在固定资产监督和技术应用等方面不断改进创新。一是建立固定资产全生命周期管理体系，对资产计划、建设、运维、评估实施闭环管理，明确各阶段的监管重点。二是由资产管理处实施分类管理。重点监控关键设备、高耗设备，提高使用效率；优化共用资产配置，避免重复购置和闲置。三是建立考核机制，考核资产效益、运营效率等，将考核结果与绩效挂钩，形成持续改进动力。四是在资产全生命周期实施智能管理，利用大数据分析提高决策水平，简化报批流程，规范资产管理操作，防止资源浪费。

图/国家电网

五、精益资金管理

当前，电力企业的经营环境面临巨大变化，一方面，电力体制改革纵深推进，互联网金融快速发展，金融去杠杆、严监管要求不断升级；另一方面，供电企业电网投资规模保持高位，导致总体融资压力增大，对资金的高效使用和安全管理提出了更高要求。为实现精益资金管理，山西电力从账户管理、流量管理、风险管理等方面进行优化。一是在账户管理方面，精简银行账户数量，提高账户运作效率。依托国家电网有限公司集团账户体系，在省公司设立集团账户，统筹管理各市县公司资金收支，市县公司电费账户直接与省公司电费账户对接，缩短资金归集路径，提高资金使用效率。定期核对账户情况，精简报废账户数量。二是在流量管理方面，强化现金流量预测管理，提高资金掌控能力。建立现金流量预算管理制度，市县公司编制现金流量预算报送省公司，由省公司统筹预测和监控，每月考核预算执行情况，优化资金配置，保证资金需求。三是在风险管理方面，建立立体化资金安全防线。建立资金管理制度，明确各部门资金管理职责，优化资金业务流程，设置资金支付安全关，开展例行检查和专项审计，建立异常资金流动监测预警系统，形成资金管理闭环，确保资金链安全。

六、精益内控管理

企业建立完备的风险防范和内部控制及合规管理体系并有效运行，既能约束和保障各项业务依法合规开展，又能够支持和服务业务不断发展创新，更好地适应内外部环境和管理要求的变化（宋建波等，2018）。山西电力为提高企业的内部管控能力，实现精益内控管理，一是建立健全内控管理组织体系，明确三道防线的内控职责。第一道防线是业务部门，负责识别业务风险，落实内控措施；第二道防线是内控部门，负责制定内控制度，提供内控技术支持；第三道防线是审计部门，负责内控监督和审计。同时，组建内控管理委员会，负责内控体系建设和运营。二是将内控要求与业务流程深度融合，分析核心业务流程，识别重要业务环节的风险点；在业务流程中设置内控关键控制点，进行风险控制；将内控活动融入日常业务过程，形成业务过程内控。三是制定统一的内控管理制度体系，明确各岗位的内控规则、操作流程和监督要求，要求员工严格按制度开展工作，否则将承担相应责任。四是应用信息技术手段，建立内控监测和预警系统，通过信息系统监测关键指标，设置预警阈值，并运用数据分析技术及时发现内控漏洞。五是定期组织开展内控评价，判断内控制度合理性和监督有效性水平，并根据评价结果持续优化完善内控制度。六是建立内控监督机制，内审部门开展全过程监督，重点监督高风险业务，发现内控失效则要求业务部门限期整改。七是将内控指标纳入员工考核，内控失效要追究相关员工责任，并建立内控违规黑名单制度，强化内控责任落实。八是通过建立内控闭环管理机制，形成内控评价、监督的闭环反馈过程，持续发现内控漏洞，动态优化和改进内控制度。

（本文受国网山西省电力公司科技项目“数字孪生视角下业财融合与企业高质量发展研究”<520533230009>资助）

（作者单位：国网山西省电力公司）

责任编辑　刘霁

主要参考文献

［1］宋建波，苏子豪，王德宏．中国特色内部控制规范体系建设的思考[J]．会计研究，2018，（9）：11-16．

［2］徐楠，凌云鹏，程佳璐，等．输配电价改革对电网企业财务管理的影响及对策研究[J]．价格理论与实践，2019，（9）：38-41．