Z医院精细化合同管理体系建设实践

廖菁

作者简介：廖　菁，四川省肿瘤医院审计处处长，高级会计师。

摘要：合同管理是医院运营管理的重要内容。文章介绍了Z医院设计科学的管理制度、再造高效的管理流程、构建创新的组织结构、培养高素质的管理人才、建立有效的绩效评价和考核机制，以内部控制为核心、以合同全生命周期为脉络、以信息化手段为载体，将内部控制关键点嵌入管理流程，建设内控先行、业财融合的精细化合同管理体系的实践经验，希望为公立医院提高合同管理水平提供参考。

关键词：精细化管理；合同管理；公立医院

中图分类号：F197.323　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）12-0027-04

Z医院是一所大型三甲公立医院，其合同具有类型多、数量大、管理分散等特点。2020～2022年Z医院共签订合同2 836份（不包含人力资源类合同），其中既有单价合同也有总价合同，既有涉及收支的经济合同也有不涉及收支的框架合作协议，涵盖医疗、教学、科研、管理等多个领域，合同管理分散在30个业务部门。Z医院经过长时间的内部控制和法治建设后，合同管理的规范性有所改善，完善了合同签订前调研，实现了多部门合同会签，明确了合同签署的授权等。但规范化管理仅是合同科学管理的第一个层次，Z医院合同管理还存在诸多问题，无法完全满足医院运营发展的需要。为此，Z医院探索建设内控先行、业财融合的精细化合同管理体系，以提升精细化管理水平，提高医院治理能力，推动医院高质量发展。

一、Z医院合同管理存在的问题

（一）合同管理制度有待完善

Z医院合同制度建设水平严重滞后于医院运营发展水平，医院涉足的新领域、新服务模式、新合作方式、新采购模式已超越现有制度约束范围，由此导致合同风险，同时制约了医院运营发展。

（二）合同管理过程粗放

1．缺乏统一的管理。Z医院没有专门的合同管理部门指导、推动、协调、督促开展合同管理工作，合同管理分散在各业务部门，管理标准不一，合同模板各异，导致监管工作缺乏有力抓手，增加了经济运营中的法律风险。

2．各部门职责不清。合同审核流程涉及多个部门，各部门分别审查的内容和重点不明确，审核不能涵盖合同文本的全部内容以及合同涉及的所有风险点。合同归口管理不明确，重审核轻履行，缺少合同全过程管理。另外，合同审核侧重于经济条款、法律条款，而忽视业务层面内容审核，造成经济合同审核过度依赖财务和法务部门，削弱了业务部门对合同的管理，影响管理效率提升。

（三）缺少合同管理人才队伍

业务部门人员主要将精力放在业务工作的开展和质量控制上，往往因经济管理专业知识缺失、风险意识不到位、精力不足等导致合同管理水平不高。

（四）未建立合同管理信息沟通和考核机制

1．未建立合同管理信息沟通机制。Z医院合同会签通常由业务部门发起，经财务、审计、法务等部门会签后完成审核流程。各部门缺乏联动机制，难以对合同进行多学科诊疗（MDT）模式管理，合同在审核过程中多次反复，影响合同签订效率；缺乏有效的信息手段，无法对合同实施全过程、全方位的风险管理，容易造成主合同与补充合同管理分离、合同与支付管理分离、合同与资产管理分离，严重影响合同管理质量。

2．未建立合同管理激励与约束机制。激励与约束机制是管理有效发挥作用的前提条件，Z医院未实施合同管理绩效评价，对开展精细化管理取得成效的员工未予以奖励和进行经验推广，对工作开展不利的部门、岗位未实行相应的惩罚措施。

图1　Z医院合同分类管理

二、Z医院精细化合同管理体系的构建

（一）精细化合同管理体系建设原则

一是全面性。精细化管理要贯穿合同全生命周期，精细化管理制度与流程应适用于所有类别的合同，相关部门、人员应有机衔接、优势互补、全体系联动，实现合同管理全过程控制与全方位覆盖。二是重要性。应对合同进行分类分层管理，对重要的合同给予高度关注并实施严格审核，对于风险较小的制式合同则实施简易审核流程。全面控制与重点管控的有机结合，有利于在防范风险的前提下提升工作效率。三是统一性。制定分类统一的合同模板，降低合同审核风险；设计全院分类统一的合同管理流程，提升合同管理效率；规范统一的审核标准，加强合同监管工作，减少经营的法律风险。四是一体化。合同全生命周期管理系统的建设应与战略决策、业务管理、财务核算、运营管理紧密结合，打通合同与预算、采购、支付、资产管理的壁垒，破除信息“孤岛”，保证合同管理的完整性、时效性。

（二）精细化合同管理体系建设路径

1．分类分层，科学管理。Z医院按照精细化管理要求，组织合同管理专班结合医院管理惯例对医院合同进行分类分层梳理，为确定各类合同的管理流程奠定基础。

首先，合理分类。将合同分为收入类合同、支出类合同和不涉及收支类合同。收入类合同按资金来源不同分为科研教学类、健康体检类、租赁服务类、捐赠类。支出类合同分为货物类、工程类、服务类，按归口管理部门再将货物类细分为设备类、药品类、耗材类（含办公用品、维修材料等）；工程类细分为基建类、安防消防类、信息类；服务类细分为科研教学类、维修维保类、后勤外包服务类。不涉及收支的合同主要有框架性合作协议、对口支援协议、委托代理招标协议等。由于人力资源合同的特殊性，不纳入此次分类管理。根据各自的职能范围，Z医院授权相应的职能部门作为归口管理部门，对特定范围内的合同进行管理（见图1）。

其次，有效分层。依据重要性原则，应针对同一类型的合同进行不同层级划分，便于进行分层管理。分层的依据为合同事项是否属于“三重一大”规定的重大事项、重要项目，重大的基建项目、重大设备购置等合同应作为重要合同管理，不属于“三重一大”规定的重大事项、重要项目纳入一般合同管理。在重要合同签订前，合同归口管理部门应组织财务、审计、法务、采购等部门人员以及临床专家、外院专家、外聘律师成立合同“MDT团队”，就合同进行多轮讨论，“MDT团队”还应与供应商进行多轮磋商，明确合同全部内容后再进入一般合同管理流程。

2．明确合同涉及相关管理部门职责。从合同管理的全过程来看，涉及的部门包括合同归口管理部门、合同审查部门、合同综合管理部门。合同归口管理部门对合同的调查、起草、签订直到履行归档等全过程管理负直接责任。合同审查部门主要有财务部门、审计部门、法务部门。财务部门主要审核支出事项是否符合财经法规，是否属预算立项项目，核对合同结算条款的时间、金额，负责按合同价款进行支付，并纳入医院财务收支管理统一核算；审计部门主要负责对提交资料的完整、合法、合规以及真实性进行审核；法务部门主要审核合同的法律条款是否公允。合同审查部门的审核范围必须覆盖合同的全部内容、风险点。Z医院定位院长办公室为合同综合管理部门，负责制定合同管理制度、合同模板，归档管理合同档案，以及建设、管理合同信息化系统。

图2　Z医院合同全生命周期管理系统构架

3．根据不同合同类型和归口部门制定分类统一的合同模板。统一的合同模板能降低审核风险，提高审核效率。合同模板由合同综合管理部门组织各归口管理部门拟定，不同模板中需确定合同的固定内容和可变内容及可变范围，固化相应的审批流程。合同模板由“MDT团队”审核后在合同综合管理部门备案实施。

4．根据合同类型个性化设计审批流程。合同的流程管理是为了提高合同管理质量、提升审核效率而进行的流程再造。Z医院一般合同管理流程为：合同归口管理部门经办人拟定合同（科研类合同由项目组拟定）后发起审核流程，经归口管理部门负责人审核后交由财务、审计、法务等部门审查、总会计师审核，最后由授权分管院长审批签署。重大合同经“MDT团队”讨论后按一般合同管理流程执行，但需在审查流程中上传讨论资料作为辅助审核材料。对于不涉及财务收支的合同，财务部门不进行审查。为贯彻落实党中央、国务院关于推进科技领域“放管服”改革的要求，科研类合同采用制式合同模板并实施简易审核流程，项目负责人审核合同内容、财务部门审核预算是否充足，合同归口管理部门审核支出的合理性、相关性后直接交由分管领导审批签署。

5．更新制度，固化流程。流程是制度的灵魂，制度是流程实施的保障，以科学的管理制度作为载体才能推动流程的执行。将各类型各层级的合同管理流程以制度的形式进行固化，将各部门职责以制度的形式予以明确，使每一名合同管理人员都能明白管理流程中各个环节自己应该做什么、怎么做，及时、完整、准确地按照相应流程完成本职工作，使规范高效的合同管理落到实处。

6．建设合同全生命周期管理系统。制度流程化、流程表单化、表单信息化就是要求将确定的合同管理流程、关键控制环节嵌入信息系统，借助信息技术穿透合同电子档案管理、台账管理、发票管理与支付管理，形成业务流程的刚性约束，从而实现合同全生命周期闭环管理。

合同全生命周期管理系统是智慧财务管理系统的子模块，贯穿预算管理、采购管理、支付管理、成本管控、项目管理、资产管理等多个模块，其建设应与整体系统的建设相契合，从而实现业财融合的精细化合同管理。合同全生命周期管理系统主要分为合同起草与生效、合同履约执行、合同关闭或到期三个环节（见图2）。

在合同管理起草与生效环节，主要由归口管理部门按合同类型对合同签约主体进行基本信息维护，建立档案，选择制式合同模板进行合同在线起草、变更，并将合同转化成PDF文件发起审签流程；审查部门进行在线审批，实现修改留痕以及历次版本对比；嵌入电子认证服务机构（CA）电子签名，对合同中的授权签名信息进行电子签章、实名认证、时间戳、二维码、数字水印等技术保护；合同自动编号，生成合同台账。

图/张毅

合同履约环节主要包括履约提醒、付款报销和发票管理功能。基于合同台账基本信息，系统在履约节点向归口管理部门发送提醒或预警，业务人员执行后将收付款条件推送至支付系统、财务核算系统，提醒财务部门进行收、付款核对；通过光学字符识别（OCR）技术，财务人员能识别合同付款信息和发票信息的真伪，完成审核后付款。收、付款信息将同步反馈给预算管理系统、合同管理系统和资产管理系统。系统之间的互联互通打破了业财数据壁垒，构建起运营数据仓库，合同管理人员通过报表和可视化工具，可实时追踪合同的动态执行情况，并进行灵活的查询、数据分析和监督。

合同履行完毕，合同系统将自动关闭，合同管理人员可查看合同全过程信息，并对合同签订、执行、管理情况等进行评价。合同及其附件形成电子档案移交合同综合管理部门保管。

7．建立有效的绩效评价体系和考核机制。合同全生命周期管理系统强大的报表功能为建立精细化合同管理评价体系奠定了坚实的基础。重要合同的关键绩效指标（KPI）跟踪、多维度检索分析，核心数据挖掘、钻取成为考核合同执行、合同费用控制、合同变更管理、合同风险管理、合同执行效率等指标的重要依据，为建立绩效评价体系提供了强有力的数据支撑。医院应根据实际情况和合同管理重点，选择适合的绩效考核指标，设计具体的评价方法和评分标准进行合同管理绩效评价，并将评价结果纳入缺陷管理，针对评价中发现的问题实施改进措施，提高合同管理水平。

8．高素质复合型人才培养。建立精细化合同管理体系不仅需要高效的信息管理系统，还需不断提升合同管理人员的“软实力”，培养具备医疗、基建、政府采购、法律、财务、信息技术等相关知识的复合型管理人才。Z医院实施自上而下全员覆盖的人才培养计划，除派出高、中层管理人员外出进行中长期培训外，还每月开展两次多学科“云课堂”员工培训，内容包括医疗管理、法律服务、档案管理、财税管理、后勤管理等，从多层次、多角度提升员工的精细化管理水平和实战能力。

责任编辑　刘田

主要参考文献

［1］向炎珍．医院财务管理[M]．北京：中国协和医科大学出版社，2022：3-4．

［2］陈鹏，黄龙梅，梁丽，等．基于COSO-ERM（2017）框架的医院经济合同风险管理与实践研究[J]．中国卫生经济，2023，42（4）：78-80+86．

［3］栾志霞．基于风险防控体系下的大型公立医院合同审计[J]．中国卫生标准管理，2019，10（18）：21-25．

［4］史金秀，郑大喜，孙海芬．基于内部控制视角的医院合同全生命周期管理[J]．卫生经济研究，2022，39（1）：81-83+86．

［5］包桂丽，刘蕊，茅烨，等．医院合同精细化管理体系构建研究[J]．现代医院管理，2023，21（1）：53-55+118．

［6］张庆龙．内部控制与风险管理理论与实践[M]．北京：中国时代经济出版社有限公司，2022：10-11．

［7］邓睿淇．基于内部控制精细化的公立医院智慧财务体系建设[J]．卫生经济研究，2022，39（1）：90-93．