联通华盛的数智财务共享变革

万绍亮　申梅红　水会莉

作者简介：万绍亮，联通华盛通信有限公司计划财务部总经理，高级会计师；

申梅红，联通华盛通信有限公司湖南分公司副总经理，高级会计师；

水会莉，湖南工商大学副教授。

摘要：数智技术的高渗透性与迅猛的发展速度让数据作为新的生产要素的价值贡献日趋凸显，对财务管理工作提出了新的挑战。联通华盛作为中国联合网络通信有限公司全资子公司，针对新发展阶段财务工作对标世界一流企业建设需求，以提供优质价值服务为数智财务共享目标，深化管理理念、组织、机制及功能手段变革，通过构筑财务直属纵队、推行多维一体化运营模式、开展“软”“硬”兼施的数智化转型以及坚持问题导向加强攻坚小组建设等举措，支撑公司提质增效，助推世界一流财务管理体系建设。

关键词：世界一流；财务管理；数智财务共享

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）12-0022-05

一、联通华盛数智财务共享变革的总体框架

联通华盛通信有限公司（以下简称联通华盛）针对新发展阶段财务工作面临的新形势与新任务，全面贯彻落实集团战略规划，依托《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出的“1455”框架，以“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”为主线，夯实财务基本功能，整合内部资源，精简优化业务流程，以财务数字化转型与业财深度融合为抓手，实现业务流程和数据治理双轮驱动，不断增强决策执行力、业务协同力和要素集成力，打造了数智财务共享价值服务体系（见图1），推动了4项财务变革。

（一）管理理念变革

树立“大财务”观，确立数智财务共享价值服务理念，打破边界，增强内驱力，以财务数智化转型为手段，强化数据要素价值挖掘，推动基础财务全面共享，BP（商务合作人员）财务向销售财务转型、管理财务向战略财务转型。

（二）组织变革

构筑财务直属纵队，将31个省分公司财务部统一纳入管理，组建大财务团队，具体包括财务共享团队、财务BP团队与战略财务团队。财务共享团队承接全国31个省及专业分公司的财务报销、报表、资金收支等基础业务；财务BP团队深度融合31个省及专业分公司的销售业务工作，负责分公司业务流程搭建、新业务风险管控以及各项属地化支撑工作；战略财务团队以数智财务共享为底座，贯穿组织、财税、资金、财务报告、分析、绩效评价、合规等各环节，以财务关键核心指标为抓手，为公司健康发展提供管理建议。

（三）机制变革

首先，构建关键指标体系，全景化、全程化、数字化支撑全面采集、整合业财数据，基于预算时序、环比、同比以及行业标杆等对标管理，强化关键管理指标硬约束，并通过建立相关激励措施，加强政策激励软引导，提升管理效率与效果。其次，建立健全财务共享基础标准规范，按照统一性、及时性、规范性、完整性等原则，规范费用报销、资金支付、客户对账、采购管理等业务场景，重新梳理标准业务流程，明确表单附件清单，前置审批依据、特殊事项审批规则等，统一制度标准，做好一本账、一套表。第三，建立财务质检机制。质检项目主要涵盖费用报销、财务报表、供应商往来核算、会计档案、印章印鉴及合同管理等项目，通过API（应用程序编程接口）对接、数据探针与定期检查等方式开展财务质检工作，输出质检报告。财务质检机制以确定的规则应对风险的不确定性，有助于风险管控与日常工作的深度结合。最后，组建直面痛点攻坚小组，着力应对数智化转型、数智财务共享服务效能提升过程中的动态性突发问题。

图1　联通华盛数智财务共享价值服务体系框架图

图2　联通华盛财务直属纵队

（四）功能手段变革

一是从完善预算管理体系、优化业绩考核办法、建立费用场景与报账科目映射关系、形成重点成本费用管理框架、建立长效工作机制等方面优化数智财务共享服务，支撑公司提质增效目标全面达成；二是基于公司供应链特性的现金流管理方法，通过资金统筹机制、重点项目保障机制、资金精准预测机制以及跨周期管理机制，持续提升公司资金管理水平，加强智慧风险防控体系建设；三是持续流程优化重构，创新探索“1+1”人机协同一点支撑服务，主动融入特定业务事前、事中、事后全流程，为业务运行优化赋能；四是通过优化提高会计核算质量，提升会计核算效率，为企业重大决策提供高质量会计信息。

二、联通华盛数智财务共享变革的特色举措

（一）构筑财务直属纵队共享服务模式，打破物理边界

联通华盛财务共享改革之前，各省分公司及专业分公司分别设置财务部，采取传统双重领导分级模式，经济发达地区财务人员冗余与偏远地区财务人员流失率高、招聘困难的问题日益严重，影响财务对业务的支撑效率。为促进业财融合，解决财务人员分布不均，充分发挥财务对企业价值实现的支撑作用，联通华盛撤销31个省财务部、财务大区，组建大财务团队，人员统一管理，派驻属地办公；薪酬、考核等上收计划财务部。公司创新采用“共享+BP+战略”的集约化财务共享模式，构筑财务直属纵队，打破了传统财务共享中心的物理边界。财务直属纵队模式如图2所示。

财务共享团队：根据工作集中、人员不集中原则，选拔财务人员成立共享中心，将核算、报表、资金管理等基础财务工作集中至共享中心，统一业务规范，优化业务流程，跨区域一点支撑全国31个省及专业公司。共享以后，优化业务流程13个，减少审批环节21个，部分重复、繁杂但变化较小的会计基础业务已实现由机器人替代承担，工作效率进一步提升，一点审核率99.92%，审核时效从9小时提升至2.3小时，出纳由32人减为1人，报账会计从34人减为4人，总账、报表会计从32人减为9人，人效比大幅提升。目前，财务共享业务已由会计基础工作拓展至包括合同管理、税务管理、收入稽核、产品定价管理等全量业务共享，进一步解放了劳动力。

财务BP团队：会计基础业务集中共享以后，派驻各省财务BP以支撑当地分公司的销售业务为主责，在完成属地化财务工作前提下，深度参与分公司销售业务工作的事前决策、事中管理、事后评价，为公司业务健康发展保驾护航。为保证财务人员集中管理以后对省分公司的支撑服务水平，将财务BP团队薪酬的50%部分交由分公司评价核定，倒逼财务BP团队人员积极向销售财务转型，做业务领域的BP专家，主动为省分公司做好服务支撑。

战略财务团队：聚焦数据运营、专业管理等重点业务领域，应对生产经营活动中遇到的重难点问题。考虑到财务BP人员经验丰富、深度参与一线业务的特点，战略财务团队以成立动态战略攻坚组的形式发挥作用，成员与财务BP团队、财务共享团队充分复用。如：战略财务团队关联交易管理组总监牵头，选取驻各省财务BP中负责关联交易核对的财务人员，成立项目财经组，全面梳理智慧供应链平台业务、政企业务等关联交易流程，将结算单审核、开票单创建、付款单创建由之前的人工依次审核，优化为结算单系统自动审核、开票单和付款单系统自动创建，优化了智慧供应链平台结算流程，提升了结算效率，加快了应收账款周转。

会计核算与财务管理职能分离，区域支撑与共享支撑分离，体现了管理颗粒的精细化，兼顾了人员统一管理与更好服务业务的需求，一定程度上实现了管理层级扁平化、管理场景动态化、管理信息实时化。财务直属纵队模式打破了传统财务共享中心的物理边界，增强了财务内驱力，推动财务人员持续转型升级，构建财财协同“铁三角”，在助力业财协同走深走实方面更具柔性。

（二）采取多维一体化运营模式，推动公司运营效率提升

联通华盛通过开展共享体系建设、财务纵队建设、共享数字化转型、数智共享探索、数智合规探索、数智共享应用等6个专项行动，采取揭榜挂帅、“徒带师”、创新激励、交流分享、例会调度以及清单销号等工作机制推进一体化运营模式，不仅实现财务共享能力迭代升级，而且推动公司运营效率大幅提升。针对外部单位协查及检查、重点风险事项、资金安全、业务需求及其他需要报告的重大事项，建立财务“零报告”制度，即有相关事项发生，报告具体情况，没有相关事项发生，也需进行“零报告”。另外，针对一线业务支撑诉求，财务BP人员第一时间上报本部，针对难点、重点问题，战略财务团队以攻坚项目组的形式进行专项跟进，以提升业财协同水平，做好风险防控。

作为联通华盛提升终端运营效率的第一责任部门，财务部通过定标准、确责任、组专班、优流程等形式，组织开展终端运营效率提升专项行动。一是定标准、确责任。财务部以财务共享团队的资金统一管理为基础，优化指标，建立资金池，核定各业务模式应收上限，超结算时间未回收的应收账款全额从收入预算完成金额中扣减；分产品拟定库存周转、存货规模和到货时效标准，超管控标准周转慢的库存加计跌价损失从经营利润预算完成金额中扣减；加强预付款管理，预付款超合同约定时间未到货的，加倍计算资金占用费。二是组专班，优流程。战略财务团队牵头成立项目财经组，通过数据库和BI（商务智能）等技术打通业财数据，搭建供应商预付款未到货、价保返利和退货未使用、智慧供应链未签收和未结算等多个风险模型，优化业务流程，推进结算提效。财务BP团队利用驻省优势，针对项目财经组梳理的问题节点，加强与联通集团本地网分公司的沟通、联动，横向对标各省终端运营效率指标达成水平并借鉴先进经验，推动存货管理、应收账款周转、预付款清理等各项工作向精细化管理要效益。

数智财务共享服务一体化运营推动联通华盛公司2022年年末非正常存货占比下降到5%以内；存货周转同比提高2.7次；应收账款周转同比提高2次；智慧供应链平台已发货超30天未签收的终端金额下降56%；结算单超30天未支付金额下降25%；累计清理收回长账龄预付款、退货款4 000余万元，使用长账龄返利2 000万元；督促业务部门重新梳理预付商务条款，明确本部、各省供应商分级分类管理，预付款到货时效平均提升3天。

（三）推动“软”“硬”兼施的数智化转型，促进公司数据要素价值的实现

1．财务人员数智化转型“软”驱动。公司一方面通过“徒带师”机制鼓励学习SQL（结构化查询语言）、RPA（机器人流程自动化）等数字化工具，提升财务人员全员数字化知识水平；另一方面加大数智技术在财务中的应用探索投入，采取揭榜挂帅及交流分享机制扩大公司财务数智化应用范围。公司号召财务人员研判现有工作是否可用机器人替代，基于“否定——再否定——肯定”原则（即先认定为不能替代，再论证不能替代的结论是否可推翻，如可推翻则确定为可以由机器人替代），对现有工作进行流程重构，建立数字员工研发激励机制、机器人自研竞赛奖励机制，激发财务团队内生动力。目前，已有近半数财务部员工获得RPA认证，RPA机器人得以成功自研，其中有9名数字员工经过“招聘”已投入使用，并获得广泛好评。数字员工服务具体业务如表1所示。

表1　联通华盛数字员工服务岗位及职责一览表

2．公司财务数智化转型“硬”驱动。为攻克财务数字化转型和智能化应用中的痛点、难点问题，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，实现以核算场景为核心向业务场景为核心的转换，联通华盛于2020年组建数据运营中心，2022年组建财务数智创新工作室（该工作室于2023年10月被评为集团级职工创新工作室），聚焦流程自动化和数据运营，持续推进业务标准化、流程化、信息化、数字化和智能化建设。公司通过搭建财务自主数据运营平台，创新运用RPA软件机器人、数据库和BI（商务智能）自助报表等技术手段，整合分散在核心ERP、司库、报账、经营数据分析系统和供应链各平台的业财数据，实现各系统平台数据采集、清洗、汇聚和整理自动化，极大提升了以数据智能和流程智能为核心的财务数字化能力。

在筑牢数智财务共享底座方面，联通华盛将集团统建系统、公司自建系统与RPA合作伙伴、供应商合作伙伴以及客户等的外部系统进行整合，组建集中部署系统，梳理各系统之间断点，通过数字化改造和API、RPA技术打通断点，破除数据壁垒，畅通业财融合流程。从源头规范数据，建立了涵盖数据产生、数据采集、数据清洗、数据整合、数据分析与应用的全生命周期数据治理体系，形成了规范清晰的数据资源库，为应用端的深入探索构筑了准确可靠的数据基石。

财务人员与公司财务数智化转型的“软”“硬”兼施，极大推动了公司经营决策的智能化升级。基于Python、RPA技术，成功构建并投入使用预付款全生命周期管控模型，目前已形成各段管控逻辑探针10个，在研清单持续进行中；基于统计学模型及AI技术，构建联通华盛财务司库模型框架，形成部分资金预测模型。引入数科公司中数平台，建立代理商与供应商（代理商）关联关系，实现企业关联关系的数智化校验管控；依托联通华盛自助报表工具开发报表，根据财务数据运营需求，高效便捷地生成各种详细的分析报表并通过可视化图形展现，利用BI技术自主研发动态资金运营大屏，呈现核心指标，赋能资金运营可管可视。

（四）建立问题导向的攻坚小组，保障痛点问题的高效解决

表2　攻坚小组核心任务一览表

为应对迭代速度日益迅猛的数智技术，深化数智技术的有效应用，提升会计核算规范性，公司直面痛点问题，以党建为统领，充分发挥党员先锋模范作用，组建了财务数智化、会计信息质量提升、数智财务共享服务以及高质量收官等攻坚小组（各攻坚小组的核心任务如表2所示）。问题导向的攻坚小组目的明确，权责清晰，极大推动了公司痛点问题的解决，加速了数智财务共享一体化能力的形成，强化了财务报表管控机制，规范了关联交易管理，拓展了公司共享运营服务的边界。

责任编辑　姜雪

主要参考文献

［1］张瑞君，陈虎，张永冀．企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J]．会计研究，2010，（7）：57-64．

［2］何瑛，周访．我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J]．会计研究，2013，（10）：59-66+97．

［3］姜一涵．财务共享服务中心建立与会计信息透明度提升[J]．经济问题，2022，（10）：120-129．

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