时间:2021-03-04 作者:王宗荣 (作者单位:中国邮政集团公司凉山彝族自治州分公司)
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摘要:
L市邮政公司(以下简称L市公司)是S省分公司下属的地市级邮政企业,在中国邮政“集团——省——地市——县——支局所”的组织架构中处于承上启下的关键位置,是集团和省公司经营发展的组织者和实施者。自2017年以来,L市公司尝试运用平衡计分卡理论对绩效管理工作进行优化调整,提出了“5555”绩效管理模式(5项原则、5个维度、5个环节、5项重点),完善了地市级邮政企业绩效考核指标体系的基本框架和全环节管控流程,助推了L市公司持续高效发展。
一、L市公司“5555”绩效管理管理模式应用
(一)坚持5项原则
一是战略导向原则。以战略目标为导向,以利润管控为中心,坚持质量第一、效益优先,统筹兼顾,充分发挥战略绩效的引领作用。二是市场化原则。绩效考评体系与市场接轨,站在客户的视角、竞争的视角、行业最佳实践视角,遵循行业规律、市场规律、价值规律,强化内外部立标、对标、达标,不断提高企业核心竞争力。三是差异化原则。在总体框架下进行差异化调整,实行与企业地域特点、发展现状和业务结构相适应的分类分层考核,提高考核的针对性和有效性。四是体系化原则。按照逻辑关系建立五维度指标体系,各指标之间逻辑清晰、定位明确、易于管控...
L市邮政公司(以下简称L市公司)是S省分公司下属的地市级邮政企业,在中国邮政“集团——省——地市——县——支局所”的组织架构中处于承上启下的关键位置,是集团和省公司经营发展的组织者和实施者。自2017年以来,L市公司尝试运用平衡计分卡理论对绩效管理工作进行优化调整,提出了“5555”绩效管理模式(5项原则、5个维度、5个环节、5项重点),完善了地市级邮政企业绩效考核指标体系的基本框架和全环节管控流程,助推了L市公司持续高效发展。
一、L市公司“5555”绩效管理管理模式应用
(一)坚持5项原则
一是战略导向原则。以战略目标为导向,以利润管控为中心,坚持质量第一、效益优先,统筹兼顾,充分发挥战略绩效的引领作用。二是市场化原则。绩效考评体系与市场接轨,站在客户的视角、竞争的视角、行业最佳实践视角,遵循行业规律、市场规律、价值规律,强化内外部立标、对标、达标,不断提高企业核心竞争力。三是差异化原则。在总体框架下进行差异化调整,实行与企业地域特点、发展现状和业务结构相适应的分类分层考核,提高考核的针对性和有效性。四是体系化原则。按照逻辑关系建立五维度指标体系,各指标之间逻辑清晰、定位明确、易于管控;制定多维度奖励办法,形成体系化的激励约束机制。五是规范化原则。规范指标定义、评价标准,确保指标体系统一规范;规范绩效管理全流程,完善五个环节工作内容,形成闭环运行体系。
(二)完善5个维度
L市公司从财务、客户、内部业务流程、学习与成长和社会与政治责任五个维度,以严密的逻辑构建了一套绩效考核体系。
1.以财务维度为核心,选取关键绩效指标,建立指标体系框架。第一步,明确企业战略目标:深入实施“一体两翼”经营发展策略,实现快速、高效、持续、健康、安全、和谐高质量发展,建成社会满意、员工自豪、企业竞争力强的邮政行业国家队。第二步,确定战略实施途径:创新优化管理模式,提升综合管理效能效益;改善服务质量,提升社会满意度和市场占有率;加强内部运营能力建设,提升核心业务竞争力;加强员工技能提升和企业文化建设,提升企业可持续发展能力;贯彻邮政普遍服务新标准,提升普遍服务水平,确保社会基本用邮需求。第三步,梳理关键驱动因素:对照实施途径和经营发展策略,从五个维度梳理细化影响战略目标实现的关键驱动因素,并由此明确总体经营目标。第四步,建立指标框架体系:对关键因素逐一作差异化调整或实操性细化,使其具体化为对应指标,并明确指标定义,形成完整的五维度指标体系。
2.进行指标权重分配。按各类指标对经营结果影响程度和目标贡献度,分别赋予不同的权重分值。关键指标利润、收入等权重基本保持在15%~20%之间,设置加扣分指标和一票否决指标。
3.确定指标目标值。根据公司战略规划和经营目标,参考内部标准与外部标准,测算各指标绩效目标值,保持先进、对标引领。
4.制定评分办法和评价标准。对部分关键指标分区域设置差异化评价标准和加扣分上下限,使指标体系保持适应性和引导性,形成合理的差异化格局。同时各项指标的考核评价方法尽可能做到了操作简单高效,符合成本效益原则。
(三)强化5个环节
加强计划沟通反馈。在绩效计划制定环节,财务部收集信息拟定草案下发各县公司和各部门征求意见,通过反复沟通,最后报绩效管理委员会审议通过后发文执行,增强了实施的可行性和认可度。
加强实施辅导督促。多种形式对绩效管理的战略导向和引领措施进行宣贯;建立完善的会议制度,将综合经营和专业板块分析相结合,定期将关键指标执行情况向考评对象进行预警式沟通;强化归口部门适时监控和支撑职能,对执行情况较差的单位领导进行约谈,实施纪律监督。
加强结果评价考核。年中按月通报收入完成情况、欠费资金等关键指标,年末准确提取年度定量指标完成数据和定性指标测评信息,与参评单位反复核对确认,形成客观真实的年度综合考评结果。
强化报告运用反馈。根据考评结果及时编制综合绩效评价报告,包括评价结果、差距分析、改进措施等,反馈给县公司和各归口部门并采取面谈、电话等多种方式与各参评单位进行沟通,商讨改进方向和措施,为下一年度绩效考评办法的制定和调整奠定基础。
优化绩效激励办法。2017年度L市公司对激励办法进行了调整,整合单位与员工绩效,合理拉开分配差距,建立了多维度、体系化、与战略绩效结果密切挂钩的差异化激励机制,充分发挥了绩效激励的杠杆作用:创新县市公司利润管控模式、设置超额利润奖,兼顾发展差异、设置进位排位专项奖励,调整部门绩效工资分配与县公司绩效挂钩、上下联动强化支撑。
(四)推进5项重点
以绩效管理为统领,强化组织和业务协同。由于机构、网络、业务的特殊性,协同成为中国邮政最大的战略优势和最核心竞争优势。L市公司在实施过程中,对组织结构和管理职能进行梳理,打破部门间的壁垒,实行财务牵头、部门协作、职能联动,最大限度地发挥“1+1>2”的协同效应。加强邮务、金融、寄递三大板块间的业务联动协同发展,共享客户资源,实现同频共振。
推进企业文化建设,增强持续发展动力。近三年来,L市公司以创新和变革的精神积极培养和塑造具有鲜明特色的“九大邮政企业文化”,制定《全员改革创新方案》,开展各种文体活动和技能大赛,在绩效考核指标中增设改革创新和技能提升加分指标,促进员工将企业文化理念根植于心、融合于行,自觉将个人工作目标与企业战略有机结合起来,改善工作作风,提升工作效能,发挥战略、人才、文化三要素联动作用,增强了企业发展的内生动力。
加强流程优化再造,提升运营管理效能。结合邮政全程全网、联合作业、点多、面广、线长等特点,将流程改进计划与战略目标协同一致:一是梳理管理流程、划分管理职责、明确管理权限;二是修订完善运营管理、人力资源管理、财务管理等规章制度;三是优化作业流程,找准问题的关键节点,提高生产作业效率。
整合部门绩效资源,强化部门支撑效能。县公司绩效目标的完成,需要市公司各部门协同支撑。三年来,L市公司运用平衡计分卡从五个维度制定了各部门绩效考评办法和差异化指标体系,一个部门一套指标体系,定量与定性结合,基本指标与加扣分指标结合,明确了各部门绩效管控的职责,将考核结果与部门绩效挂钩,促进部门改善作风、提高效能。
建立动态调整机制,确保指标科学先进。围绕企业战略建立动态调整机制,密切关注内外部环境变化和经营策略,适时调整关键指标。在2017年指标体系基础上,2018、2019年L市公司对财务、客户、内部流程、学习成长和政治责任等指标进行了调整,保证了指标设置与战略目标相统一。
二、应用效果及适应性分析
三年的探索应用取得明显成效,充分激发了全体员工的积极性、主动性和创造性,企业各项关键指标取得了前所未有的成绩,全面完成了省公司下达的经营目标。2019年收入增幅12.2%,收入预算完成率102.8%,连续三年均名列全省前3名。2019年利润预算完成率119.33%,连续三年名列全省第1名。服务质量继续改善,用户满意度提升。同时,机构网点形象明显转变,营销能力明显增强,核心竞争业务发展迅猛,收分运投作业流程持续优化,普遍服务水平大幅提升,成本压降成效显著,各项管理制度完善规范,企业文化深入人心,员工技能显著提升,人均收入不断增长,基本形成了快速、高效、持续、健康、安全、和谐高质量发展的运行管理机制。
该模式在L市公司的应用之所以取得实效,基于L市公司具备良好的应用基础:
首先,明确的战略目标和经营策略。公司能基于企业战略,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长和社会与政治责任五个维度,将企业战略规划与运营执行结合起来,将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系,据以进行绩效管理。
其次,较好的总体经营管理环境。公司有健全的组织架构和规范的管理制度、严密的业务流程,员工队伍稳定,业务板块明晰,总体经营管理环境较好,有助于平稳全面地推进平衡计分卡的实施。
第三,积极向上、感召力强的企业文化。公司注重员工学习与成长能力的提升,倡导改革创新和转型升级,有助于进行组织和流程的变革和突破,重塑和构建平衡计分卡绩效管理模式。
第四,良好的组织协同和业务协同。有效的企业各级单位(部门)之间、客户及供应商等外部利益相关者之间、邮务金融寄递电商等业务板块之间的联动效应,有助于打破壁垒、协同一致推进平衡计分卡的实施。
最后,高效集成的信息系统。公司以ERP为核心,能够实现人力、财务、业务等多系统之间的数据集成与共享,并形成严密的内部流程控制体系,为实施平衡计分卡提供信息支撑。
因此,平衡计分卡绩效管理模式适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。其他企业与L市公司具有类似特点,也可根据自身差异和实际发展情况,尝试运用平衡计分卡对现有绩效管理模式进行优化和调整。
三、战略绩效管理体系持续改进的方向
(一)存在问题
一是指标体系仍不够完善。部分资源管理类指标未分解下达;学习成长层面可操作性的定量指标设置不足;客户和市场竞争层面的指标需要进一步扩大对标。二是专业版块损益分析欠深入。专业板块绩效沟通和辅导还十分薄弱,未从员工、内部运营等方面建立起客户满意、财务成果良好的流程体系。三是绩效结果应用不到位。部分绩效数据提取和反馈的精细化管理不充分,不能及时进行全方位监控通报;业绩考评结果的反馈和应用还较为单一,应用广度和深度不够。
(二)改进方向
1.坚持问题导向,完善指标体系。要继续围绕战略深化内外部对标管理,强化对标引领;尝试将存货资金等资源类指标的管控流程下放到县公司;员工和客户类等成长类非量化指标,可根据县公司区域、员工素质和客户群体进行分类,设置三至五年逐渐提升的前瞻性目标。
2.强化专业部门职责,开展专业板块损益分析。探索将指标体系中的专业指标独立出来,以平衡计分卡形式单独展示,尝试将绩效管理体系与网点损益核算挂钩,提升网点精细化管理水平。
3.加强ERP信息系统操作应用,强化信息支撑。将绩效管理与预算、财务、生产经营等系统的紧密结合,解决执行过程中出现的信息反馈不及时、分析不深入等问题,为平衡计分卡实施提供信息支撑。
4.强化执行过程的沟通和辅导,特别是针对专业板块的沟通和辅导。持续宣贯绩效办法体现的战略导向和引领思路,增强员工对绩效管理办法的理解和认同,从而激发原生动力。
5.加强绩效激励管理,拓展绩效激励广度和深度。将薪酬、能力开发、职业发展和其他激励形式综合运用,与人力资源管理紧密联系,将绩效考评结果与薪酬总额预算分配挂钩,与员工绩效考评、培训、职业晋升等深度融合,建立全员绩效意识,推动绩效管理持续改进。同时,在年度绩效考核基础上,尝试推行企业负责人任期绩效考核,避免绩效考核短视化,建立绩效引领长效机制。
6.拓展绩效考评综合报告的应用,充分发挥绩效评价综合报告对生产经营的反思和改进作用。年度绩效考评结果不但要以表格形式进行通报,而且要形成年度绩效综合考评报告,对原因和措施进行分析,提出改进建议。
责任编辑 姜雪
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