时间:2021-03-04 作者:张长国 作者简介:张长国,巨化集团有限公司营运督考部副部长,财务资产部副部长; 沈智慧 沈智慧,巨化集团有限公司财务资产部副部长; 王少华 王少华,巨化集团有限公司财务资产部部长助理兼预算管理主管; 蔡小彬 蔡小彬,巨化集团公司物资装备分公司财务部副主任; 戴德宏 戴德宏,巨化集团有限公司财务资产部。
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摘要:
巨化集团有限公司(以下简称巨化集团)推行全面预算管理制度,并融合了责任会计、目标成本管理中的合理内核,围绕一个中心(现金流)、三个目标(目标利润、资产保值增值、资产收益率),采用管理方法经济化、资产变现化、制度系统化、税收筹划系统化、资源有偿化、考核程序化、管理信息化、课题化管理等多种手段加以保证,财务管理作为集团价值流、功能流、信息流的中枢地位得以充分体现。2000年,巨化集团首次构建涵盖生产、经营、研发、投资、人力资源、管理等在内的全面预算管理体系;2015年,修订《全面预算管理办法》,将生产经营过程管理纳入全面预算管理框架;2016年,以“价值创造”为主线,实现预算过程控制优化;2017年,建立预算定期质询纠偏制度,聚焦边际贡献测算和“双高”产品考核。经过近20年不断实践、改革和创新,巨化集团的全面预算管理取得了较好的成效,并在财务管理中发挥了积极作用。
一、巨化集团全面预算管理实践
(一)全面预算管理的基本架构
巨化集团全面预算管理组织体系由集团董事会、预算委员会、预算办公室、集团各职能部室及预算执行的各单位组成。总部对预算拥有最终决定权,任何单位和部门不能游离在预算管理体系之...
巨化集团有限公司(以下简称巨化集团)推行全面预算管理制度,并融合了责任会计、目标成本管理中的合理内核,围绕一个中心(现金流)、三个目标(目标利润、资产保值增值、资产收益率),采用管理方法经济化、资产变现化、制度系统化、税收筹划系统化、资源有偿化、考核程序化、管理信息化、课题化管理等多种手段加以保证,财务管理作为集团价值流、功能流、信息流的中枢地位得以充分体现。2000年,巨化集团首次构建涵盖生产、经营、研发、投资、人力资源、管理等在内的全面预算管理体系;2015年,修订《全面预算管理办法》,将生产经营过程管理纳入全面预算管理框架;2016年,以“价值创造”为主线,实现预算过程控制优化;2017年,建立预算定期质询纠偏制度,聚焦边际贡献测算和“双高”产品考核。经过近20年不断实践、改革和创新,巨化集团的全面预算管理取得了较好的成效,并在财务管理中发挥了积极作用。
一、巨化集团全面预算管理实践
(一)全面预算管理的基本架构
巨化集团全面预算管理组织体系由集团董事会、预算委员会、预算办公室、集团各职能部室及预算执行的各单位组成。总部对预算拥有最终决定权,任何单位和部门不能游离在预算管理体系之外。集团董事会是全面预算管理的最高权力机构,审批年度预算、预算调整、预算外重大调整事项,授权审批预算执行过程中的预算外一般事项,对集团的全面预算管理实施最终决策权。
全面预算管理委员会负责审议通过有关预算管理的政策、规定、制度等,组织有关部门确定年度生产经营总目标,并拟定年度预算目标;确定年度预算编制的重大前提条件,组织对各单位的预算质询,审查集团年度预算草案、执行报告等,督促各单位完成经批准后的预算方案;对全面预算管理执行中出现的预算外事项在董事会授权范围内进行审批。预算委员会成员由集团领导、涉及财务资产、创新与发展、市场、生产运营、投资发展与建设、组织人力、健康安全环保、宣传统战、监察审计、行政管理等职能部门的负责人及上市公司单位负责人组成。
全面预算管理办公室负责起草有关预算管理制度;拟定年度预算编制大纲,组织预算的编制、汇总工作,组织与协调预算执行的过程管理,会同有关部门制定下级预算基本项目,监督预算执行;定期报告预算执行情况和总结分析,负责提出预算执行考核建议;接受各单位的预算调整申请,根据全面预算管理办法进行审查,汇总编制年度预算调整方案,报预算委员会审议。预算办公室的办事机构设在财务资产部,负责处理预算管理的日常事务。
集团各职能部室负责本部门业务涉及预算的编审、执行、分析和控制工作,并配合预算委员会做好集团总预算的综合平衡、协调、分析、控制及考核等工作。
巨化集团有限公司下属独立核算单位112家,各核算单位负责本单位预算的制度建设、编制、实施、控制、监督、分析、考核等,并根据下达的关键指标制订预算草案,提交上级预算办公室。
(二)全面预算编制的层级
预算编制实行分级管理。集团公司为一级预算单位,各事业部、中心以及其他非属事业部、中心的单位且独立核算的为二级预算单位,二级预算单位的下属单位为三级预算单位。各级预算单位分别编制本级预算,报上一级预算单位审核合并。各单位应遵循“权责明晰、务实高效”原则建立健全预算管理组织机构,按照“横向到边、纵向到底”完善各层级的预算管理组织体系,横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。
各级预算按照自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制。预算办公室负责编制集团公司总预算,即综合各部门、单位的分预算之后,编制全公司的预计资产负债表、损益表和现金流量表,经预算委员会审核后报董事会审批。巨化集团全面预算管理权限如表1所示。
(三)全面预算编制原则
巨化集团的全面预算管理遵循“三二一”原则,即“三引领两优化一挂钩”原则:
1.战略引领原则,全面预算管理坚持战略为引领,依据集团中长期战略规划和滚动修编的内容进行编制,符合集团总体经营方针,结果管理和过程管理相结合,进一步夯实战略发展平台。
2.价值引领原则,全面预算管理坚持价值创造为导向,由固化管理转化为动态管理,消除一切浪费,提升资产回报率,提高核心竞争力,实现集团公司价值最大化。
3.业务引领原则,全面预算管理要以业务驱动为基础,整合优化集团资源,涵盖集团人、财、物、产、供、销、投融资等各项活动,整合要素资源,拓展省外、境外市场,提高市场占有率,促进业务规模刚性增长,实现业务模式的转型和提升。
4.权责对等优化原则,由编制管理转变为改善管理控制系统,优化组织控制模式,集团要给予各单位一定授权,被授权单位对预算的执行、控制等承担相应的责任,实现权力和责任对等。
5.资源整合优化原则,由资源配置转变为资源整合,提高资源整体配置效率。预算管理要结合各单位实际情况,优化资源配置,向资产回报率高、业绩贡献大的项目倾斜,讲求投入产出质量。
6.薪酬与绩效挂钩原则。全面预算的执行要遵循刚性原则,强化薪酬与绩效挂钩为导向的预算编制基础,逐步建立绩效与规划目标达成、创造价值、业务增长和创新投入相结合的绩效考核模式。
(四)全面预算编制内容
全面预算编制内容包括业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算和其他预算。
1.业务预算是指与企业各项经营活动直接相关的、反映预算期内企业预计生产经营活动的预算,是其他预算的基础,主要包括采购预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业预算、营业成本预算、期间费用预算、营业外收支业务预算等。
2.资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、长期股权投资预算和金融工具投资预算。
3.筹资预算是企业在预算期内预计吸收的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算,主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票,应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料编制预算。股票发行费用也应在筹资预算中分项做出安排。
4.其他预算是指在上述预算中未列出的预算项目,主要指根据集团生产经营活动的需要而必须单独编制预算的某些重要项目。此类项目的预算在年度预算中单独列出,或由集团指定或委派职能部门会同预算办公室对某一项目进行专门的预算管理。
5.财务预算是企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算,包括现金流量预算、利润预算和资产负债预算,从业务预算开始,经过经营活动,最后以收到现金结束,形成预算三大表:现金流量预算表、利润预算表和资产负债预算表。
(五)全面预算编制流程
巨化集团预算编制采用自上(定总量)而下(分解到责任单位)、自下(各责任单位根据自下而上的原则,由厂级→车间、科室→班组分解)而上(责任单位将本单位预算预案上报预算办公室)、上下结合、最后下达的程序进行:根据集团战略规划,初步确定集团公司预算总目标,报预算管理委员会初步确认;预算责任单位根据集团公司下达的初步预算目标并结合自身规划,提出符合本单位各类资源配置的需求;根据效率优先原则,资源配置向优等企业倾斜,集团公司下达年度全面预算编制工作的通知,明确编制要求,提供编制预算的前提;预算责任单位和职能部门根据总部下达的通知要求,结合本单位具体情况编制年度预算草案,逐级汇总上报预算办公室;预算办公室对预算责任单位进行“质询、协调、沟通”等方式确认预算责任单位预算草案,制定关键业绩指标(KPI),审查汇总集团公司预算方案报预算管理委员会;预算管理委员会对预算方案进行论证研究,从企业战略发展全局角度提出进一步调整的建议,形成年度全面总预算报集团公司董事会;董事会审核通过后的预算下达给预算责任单位,据以指导其经营活动,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调;预算执行过程中,集团公司总部进行全方位的监控,根据实际执行情况随时调整偏差,保证预算顺利完成。
(六)全面预算编制过程
1.预算编制前提(基本参数)的设定。
(1)明确各种应付职工薪酬费用的提取比例和计算标准,主要有“五险一金”、工会经费、教育经费、职工福利费、企业年金和补充医疗保险等。
(2)预算责任单位期间费用要根据零基预算原则编制经费使用预算。其中:技术研发费预算按规定标准计提,并在预算中列明具体研发项目;安全生产费用、党组织工作经费按照集团公司相关文件规定标准计提使用;要本着厉行节约精神,加强公务支出公款消费预算管理;其他单项费用如修理费、运输费、环保费等采用零基预算的方法确认费用。
(3)关于产量:集团公司产业链关联紧密的产品按装置的资源配置情况、产品期末库存情况确定生产能力,以优化资源配置、提升运营效率和效益为目标。
(4)关于消耗:正常生产产品消耗,以近三年最优指标结合行业先进水平对标确定;改扩建装置和新建装置产品消耗,以设计消耗结合试生产期间消耗确定。
(5)关于原料采购价格:外部原料采购价格由业务部门参考当年均价,同时结合市场趋势分析确定指导价格;内部关联交易产品、公用配套、内部服务收费等价格,由集团公司统一确定。
(6)关于产品销售价格:产品价格由市场部门参考当年产品均价结合市场趋势分析确定指导价格。
2.全面预算的编制。巨化集团开发了财务数据管理平台,预算管理为其中一个子模块,所有预算责任主体全部在数据管理平台上完成统一的预算编制表格,便于预算管理办公室汇总预算报表,为集团公司的事前编制、事中控制和事后分析提供平台。预算表格由预算办公室统一制定,按照平衡计分卡的基本理念,预算表格兼顾财务指标、客户满意度、优化内部流程、学习与成长四个方面,通过战略目标分解成年度运营计划,涵盖经营预算、资本预算和财务预算。预算表格包括:
(1)基础表,包括水、汽、电价格表、主要原材料价格表和产品销量及价格表。基础表中的所有数据为全面预算编制的基础,表中的数据可以自动取到其他对应的表中,如水、电、汽价格和主要原料价格将自动运算到产品单位成本表中,产品销售及价格表将自动运算到主营业务收支明细表中。
(2)成本预算,包括产品制造费用预算表、单位成本预算表和成本分析汇总。成本预算中的各表均按各预算责任主体的产品分别填列,主要原料价格及水、电、汽价格均可由基础表中运算而来。产品制造费用预算表最终通过系统的结点汇总功能汇总到费用预算中的制造费用预算表中列示。
(3)费用预算,包括辅助车间费用预算表、制造费用预算表、销售费用预算表、管理费用预算表、人工费用预算表和科目明细费用表。费用预算中的人工费用预算表是将职工薪酬按各费用、项目进行分配后的明细,人工费用的总额将与人力资源部的年度人工预算进行比对,确保数据的准确性。科目明细费用表是将制造费用、管理费用和销售费用的同类费用进行汇总(如修理费、业务招待费、运输费等),对预算单位的专项费用有一个总体的把控。
(4)损益预算,包括主营业务收支预算表、商贸收支预算表、其他业务收支预算表、副产品收支预算表、补充资料表、营业外收支预算表和投资收益预算表。
(5)税金预算,包括进项税额(原材料、固定资产)预算表、应交增值税预算表和应上交应弥补款项预算表。进项税额及应交增值税的计税依据均从费用预算和损益预算中自动取得,再按对应的税率计算而来。
(6)资产预算,包括固定资产投资计划表、股权投资计划项目一览表、无形资产、递延资产、其他资产摊销预算表、无形资产及累计摊销表、固定资产及累计折旧情况表、固定资产投资资金来源预算表、计提折旧的固定资产变动预算表、非生产性专用设备采购预算表、公务用车专项控制预算表和国有资本增值额预算表。
(7)资金预算,包括资金预排计划表、采购预算表、收支平衡预算表、经费预算表、融资预算表、对外担保预算表、借款利息预算表、应付职工薪酬表、外部应收款项、存货指标表和政府补助预算表。
(8)其他预算,包括离退休非统筹及退养人员费用预算表、维修费专项预算表、研发费专项预算表、房产处置预算表、企业领导班子职务消费预算表、安全生产费用预算表、机关费用预算表和公务支出公款消费情况表。
(9)预算分析,主要是增减利因素分析表。
(10)主表,包括全面预算主要指标分析表、全面预算主要指标情况表、预算情况说明书、资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表。
全面预算编制说明书是对全面预算报表的补充说明,是评估全面预算报表编制质量的重要依据,主要内容包括:上年度预算工作情况总结;本年度预算编制基础(包括企业编制全面预算的基本依据、所采用的基本假设及其论证依据);根据企业年度业务预算,具体分析说明关键业绩指标(KPI)的预算目标,对比分析年度间指标变动情况;可能影响预算指标的事项说明,如国家宏观政策变动因素、预期市场变动因素、企业决策过程重要不确定因素等,充分说明各种不确定性因素的原因,分析对关键业绩指标(KPI)的预计影响程度等。
(七)全面预算的执行
1.按“以月保季、以季保年”的原则,编制月度滚动预算确保预算指标完成。为了确保年度预算各项主要指标的全面完成,协调各项经营活动、投融资活动,针对预算方案中的细节每月检查一次,按“以月保季、以季保年”的原则,结合当月实际情况,编制月度滚动预算,报预算办公室备案,作为控制、分析和考核的依据;季度滚动预算,报预算办公室审批,以分期预算控制的手段确保年度预算目标的实现。
2.实行收支两条线的现金流量为主线的预算控制管理。在年度总预算的基础上,建立月度生产、经营、资金综合计划管理系统,及时反映资金平衡状况,强化现金流过程控制,保证全面预算有效执行。资金收支严格按照集团公司收支两条线管理规定执行,每月月底前向集团公司财务部报送下个月用款计划及资金来源,重点是加强对支出账户的审核和授权管理,防范资金风险。对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行;对于资金预算外的项目支出,不予支付,若属特殊采购支出,上报预算管理委员会审批通过。
3.建立预算分析报告和预警制度。在预算执行过程中加强预算控制,建立周资金调度会、月预算执行情况分析会等例会制度,进行定期分析,着重做好预算与实际或和行业标杆的对比分析,从销量、产品价格、成本(包括产量、原材料价格和消耗、直接人工制造费用五因素)、三项期间费用、现金流等五大板块内容来进行差异分析、比较分析、比率分析,从定量和定性两个层面充分反映预算执行单位在预算执行过程中的差异所在等财务信息、重要事项披露以及整改措施。设立关键业绩指标预警台账,每月向预算管理委员会报告关键业绩指标实际与预算的偏离程度、异常指标次数、风险等级等,旨在进一步明确公司战略目标的实施进展情况、战略实施过程存在的问题、战略本身是否需整合、收缩、充实。
4.建立预算调整机制,以变治变,增强预算调整的科学性。年度预算一经董事会批准确认,一般不予调整,各级预算单位应按照预算严格执行。但是针对预算在执行过程中因市场环境发生重大变化、国家经济政策发生重大调整、企业分立合并等重大资产重组等客观因素造成预决算口径存在重大不可比的,经集团公司预算委员会同意可以调整预算外,其他情况不得调整预算指标。对必须进行的预算调整,由预算责任单位提出预算调整意见,详细说明理由,交预算办公室审查,并报经集团公司预算委员会批准方可调整预指标。对预算总目标作较大调整的,必须报经公司董事会批准。
(八)全面预算的考核
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。战略为计划和预算提供指导,使得全面预算有章可循;通过预算分解和实施战略,使战略更加具体、透明和可操作,从而支撑战略落地;针对集团战略制定经营计划,通过全面预算管理实现计划的货币化、具体化,并按照权责分解和落实预算责任目标,控制和考评预算执行过程,及时纠正偏差;通过绩效考核体系的构建,将预算导入到绩效的KPI中,增强集团的预算管控能力;通过考核检验战略的可实现性和方位,“战略——计划——预算——绩效”形成了一个闭环管理。
为了确保预算各项指标的全面完成,巨化集团制定了严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实行绩效考核。巨化集团的预算考核以平衡计分卡的理念为基础,分制造业和非制造业两大类经营主体,分别设置合适的关键考核指标,形成各事业部(中心)的绩效合约。采用平衡计分卡,实现公司长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、外部与内部、结果与过程及管理业务与经营业绩的有机结合。共性的绩效考核表具体如表2所示。
二、取得的成效
(一)强化内部控制
企业内部管理控制的具体财务目
财务与会计31标、制度以及员工工作流程和具体的物流管控安排等内容,都经由全面预算管理进行谋划,通过内部管理控制体系的控制,促进了流程的规范化。全面预算管理将企业的各项经营活动都纳入预算编制体系,并且进行“事前、事中、事后”全方位的控制,使得企业管理层及时识别风险,调整经营策略,起到风险规避的作用。通过召开预算分析会的形式,及时了解全面预算管理的反馈信息和实施效果。对执行过程中发现的问题,及时制定解决方案,以减少损失。
(二)提高管理效率
全面预算的“全面性”揭示了全面预算不只是财务部门的事情,它要求各个职能部门要全方位、全人员、全过程地参与。由于预算的导向作用和责任体系的建立,各部门在自身预算责任的约束下,明确了目标,改变了过去相互扯皮、相互推诿的不良作风,各部门之间加强了协调,促进了整体运营水平的提高。同时,全面预算的实施还对财务人员素质提出了更高的要求,要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫,促使财务人员不断加强各方面知识的学习,从核算型转变为管理型,把自己培养成复合型人才。
三、创新与体会
(一)凡事预则立,不预则废
全面预算管理的重要作用在于其同时具有多种职能,涵盖全面预算管理组织体系、资源配置、预算编制、预算执行、预算调整、预算监督及预算考核等一系列完整成熟的管理控制框架,可以对企业实施全方位的系统管理,使企业经营达到预期目标。故全面预算管理运用即适合集团企业,又适合单一企业。
(二)全面预算与集团战略的高度紧密结合
制度安排、预算编制、盈利模式、控制手段和考核指标不能偏离战略导向。经济指标、技术指标分解比较彻底,使最基层的员工都切实感受到预算管理的压力。而自上而下全面进行预算管理知识讲座、培训,并层层落实,展开充分的讨论,可以使员工们认识到预算管理的重要性和必要性,并认识到自己在预算管理中所起的作用和应完成的工作。同时,进行管理信息系统建设,开发全面预算管理软件,便于完善预算编制和控制程序,使公司预算管理工作走向规范化、系统化。
(三)合理使用预算编制方法是提高预算编制准确性和适应性的重要手段
恰当运用零基预算、滚动预算等先进的预算编制方法可以提高预算编制的质量。要客观分析当前与未来经济形势,合理确定下一年度预算目标。预算目标要充分体现经营风险可控、运行质量提升的要求,既要努力实现保增长的目标,又要防止片面追求规模,既要贴近实际,又要具有一定的前瞻性和先进性。
(四)预算分析是全面预算管理的重要组成部分
通过预算分析可以发现差异、找出问题、落实责任和提出建议。实时关注业务和经营的变化。要突出降本增效,将成本费用预算放在首位进行控制,严格控制可控费用的预算规模;强化成本费用预算执行的刚性约束,严控预算外支出,加大成本费用预算执行的跟踪监督与考核奖惩力度。
(五)预算考核的结果必须严格执行,做到有奖有惩
预算考核不应是仅针对高层领导,实现全员考核才能提高广大员工参与预算的积极性和创造性。
责任编辑 李斐然
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