A军工企业基于IPD构建价格管理模式的探索

汪文君■

摘要：A军工企业在分析价格管理现状的基础上，结合生产经营管理实际，导人集成产品开发（IPD）理念和方法，构建价格管理新模式：参考市场化企业价格管理的先进做法，完善价格管理组织体系；强化成本由设计决定的理念，将价格管理关口前移，实施目标价格与项目研制同策划、同部署、同实施、同检查；组建面向市场的跨部门协作团队，并以价格办为能力与资源中心，为IPD履行价格管理主责提供支撑；重构价格管理制度，优化价格管理流程，完善价格管理激励约束和监督检查机制，推动企业逐步建立起价格竞争优势，助力企业价值创造能力的提升。

关键词：军工企业；IPD；价格管理；业财融合

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1003-286X（2021）18-0037-04

A军工企业（以下简称A企业）成立于2003年12月，是一家隶属于中央企业的航空机载高新技术企业，主要从事航空防护、救生、空降、空投装备研制生产，定位于集研发、制造及试验验证于一体的现代化高科技航空装备系统级供应商。随着国家军民融合战略的持续推进，A企业面临的竞争环境与态势发生了重大变化，直面与非军工企业尤其是民营企业同台竞技，市场竞争更加激烈。同时，伴随着军品价格形成机制及采办机制的改革，军工企业采购模式由原来的成本加成转变为定价议价，企业盈利空间受到进一步挤压，而过去的价格管理办法已不能满足现实的需求。

一、A企业价格管理存在的问题

A企业经过十多年的发展，建立了与其运营管控模式相适应的价格管理体系，主要分为研制阶段目标价格论证、

销售价格审定价、采购价格三个部分。但随着外部环境的变化，该价格管理的短板也比较明显，主要体现在以下几个方面：

（一）价格管理观念问题

A企业一直以来受传统军品价格管理观念的影响，尚未建立把项目当作投资的市场理念，更多关注产品的技战术指标（技术性能指标与战术指标的统称）、质量安全、进度、可靠性等方面，对于成本控制以及价格要素管理等方面考虑较少。

（二）价格管理体系问题

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.A企业尚未建立面向市场与满足客户需求的价格管理机制。在传统的军工产品成本加成定价机制下，军工企业的利润水平取决于其成本，即：利润=成本X5%o成本越高，利润也随之水涨船高，这也是军工企业没有动力和意愿去主动降成本的根源所在。这种定价机

制不具备成本价格优势，无法适应和满足军工产品定价机制与采办机制的新变化，也难以满足客户的价格需求。

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.价格先期策划不足。一是价格管理重心主要集中在产品定型批产之后，研发阶段价格策划与控制未及时跟上，导致产品定型后部分采购价格不可控。二是由于军工产品具有小批单件特点，且产品研制验证程序复杂、验证周期较长，为保障研制进度，通常单一来源外购外协件供应商较多，未能从源头上形成竞争择优与比价采购态势，供应商产品一旦验证通过，便很难更换，导致A企业作为需求方议价能力不足。三是研发阶段对成本价格不敏感，未事先就价格与供应商进行充分沟通协商并达成一致，存在先使用后采购、先采购后定价现象，定价严重滞后不能及时客观反映企业成本，不利于判断采购业务的合理性。

作者简介：汪文君，航空工业航宇救生装备有限公司董事、总会计师，高级会计师。

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3.尚未建立端到端的结构化流程。一方面，A企业虽然成立了价格管理委员会，制定了相关的价格管理制度和流程，但从科研项目目标价格论证到采购价格管理再到销售价格管理，分别由不同的业务部门负责，相关业务部门之间缺乏有效协同融合，存在业务脱节、各自为政的现象，不利于形成价格管理合力，且由于不同业务部门定价方法、流程、标准、尺度不统一，也未能满足不相容岗位相分离的要求，存在内部控制方面的风险。另一方面，在研制阶段后期开展基于职能式串行运作的价格管理流程，技术状态基线、变更、审核等工作与价格管理未能同步进行。

4.产品系列化、集成化、模块化、通用化应用水平较低。A企业产品存在低价值重复现象，且通用性较差，导致产品物料种类多、批量小、单价高，单一来源供应商较多，供应链管理难度大，采购方议价能力弱。此外，未建立产品平台和可共用的基础模块（CBB）货架，在现有定价体制下，不仅成本压降较为困难，甚至在项目研制过程中还会带来额外的管理成本。

5.价格信息渠道不畅，价格管理信息化水平较低。一方面，A企业科研项目目标价格测算、军品价格报价、物资采购价格的基础数据分布在不同系统中，未建立统一的价格管理信息平台，造成价格信息无法横向互通，呈现割裂状态，不能实现价格所需的设计、工艺、物资等资料多部门联动及自动计算，导致应填未填、漏项、缺项现象时有发生，不能快速、高效、合理制定价格，进而影响价格管理的质量和效率；另一方面，各类价格信息获取渠道较为单一，更多以供应商报价作为谈判基础，造成价格谈判被动。

6.价格管理人员专业胜任能力不足。A企业以往价格管理工作主要由专业背景较为单一的财务人员主导完成，

财务人员对企业产品结构及工艺技术的了解不够，难以全面胜任价格管理的复杂要求。

7.未建立与价格管理相匹配的激励约束机制。A企业由于缺乏有效的价格管理激励考核约束机制，价格团队的责、权、利不对等，难以调动各方积极性。

二、基于IPD构建价格管理新模式

（一）IPD的主要业务框架

集成产品开发（IntegratedProductDevelopment，IPD）是一套先进成熟的研发管理思想、模式和方法。其核心思想为：把产品开发当作投资行为；产品研发基于市场驱动；快速高效地推出产品并获得商业成功；在设计中构筑质量和成本优势。IPD的主要核心业务包括：制定一套均衡且富有活力的产品开发流程；建立一个支持端到端流程的跨部门产品开发团队（ProductDevelopmentTeam，PDT）；按照业务类别和价值链的层次进行业务分层，并通过开展系统工程进行产品需求管理，构建产品平台和可共用的基础模块（CommonBuildingBlocks，CBB）。IPD主要业务框架见图1。

（二）具体实施办法

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.强化价格管理组织保障。A企业结合自身实际，参考市场化企业价格管理的先进做法，设立价格管理委员会作为价格管理决策机构。同时，为加大价格管理专职人员的投入与组织保障，在价格管理委员会下设独立建制的价格管理办公室（以下简称价格办），作为价格管理常设机构，统一归口管理企业的日常价格工作，打破科研项目价格论证、产品报价、采购价格之间孤立的现状，完善优化企业价格管理组织体系。价格办的主要职责为：拟定企业价格管理相关制度、流程与表单；负责组织企业从新项目（产品）目标价格的论证到对外报价、企业全链条价格体系的搭建、科

研项目（产品）及批次产品目标成本的制定；对现有产品价格进行梳理和目标价格调整；销售价格及采购价格的日常管理以及合同会签工作；组织企业内部价格培训，转变价格管理观念，提升价格管理能力。

为进一步充实价格管理力量，A企业同时组建内部价格专家队伍。根据价格管理工作需要，按金属加工、非金属加工、复材加工、特种加工、热表处理、冲压、锻造、铸造、电子、缝纫、仿真、试验、工模具、服务保障（含维修、培训、现场服务）等专业类别搭建价格管理动态专家库（每个专业类别设3〜4名专家），指导并参与完成相应专业产品目标价格的制定工作。此外，基于IPD项目团队的运行模式，价格办根据PDT团队需要，组织相应专家参与项目目标价格管理，提高目标价格的科学性与合理性。

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.运用IPD赋能价格管理。

（1）基于市场与客户的需求进行分析，避免功能过剩。将需求管理流程（RequirementManagement,RM）作为技战术指标和目标价格的支撑流程，并作为输入条件，让价格管理流程、产品路径和产品开发“对准靶心”。同时，对客户的需求、使用场景、目标价格进行深入沟通和分析，有效进行需求分解分配、理解和验证，并对应成本、毛利测算，促进目标销售价格与客户需求达成一致。

（2）强化成本是设计出来的理念。对于制造企业来说，产品成本是由设计决定的得到广泛认同。从成本的形成与发生来看（见图2），可直观看出方案阶段（占比高达70%）就基本决定了产品成本，批量生产后降成本的空间极其有限。基于此，A企业在全业务域范围内进一步强化成本是设计出来的理念，加强新立项重点型号目标价格论证和目标成本管理，从设计源头对军品成本进行控制。同时，结合IPD的深入推进，将先进的、成熟的产品经营管理思想、模式和方法

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融入到价格管理中，由市场驱动产品开发，快速高效推出产品，在设计中构筑质量和成本优势。

（3）将价格管理关口前移，实施目标价格与项目研制同策划、同部署、同实施、同检查。一是在关注任务实现和功能性能达成的同时，更加关注价格和预算，及时确定目标价格与预算目标。二是从论证、方案阶段到定型、批量生产阶段全面把握客户需求，多方案论证和权衡关键技术以及经济可行性，推动

设计、财务、价格、采购、工艺、制造等部门在产品研制早期共同参与方案的论证，发挥主动牵引研发产品的作用。三是建立以PDT经理、SE主管设计师、试验代表、工艺代表、制造代表、采购代表、财务代表、市场代表、质量代表组成的跨部门协作团队框架，以此促进PDT实体化运作，并充分依托项目团队，发挥PDT在科研项目价格论证中的主责作用。

在PDT跨部门协作团队运作的基

础上，本着"价格办主建、PDT主战”的模式，价格办作为能力与资源中心，为PDT履行价格管理主责提供支撑。具体做法是：价格办委派价格管理人员作为专职财务代表全程深度参与项目，从项目立项论证开始到设计、初样、试样、定型以及批产各个阶段，满足PDT模式下产品生命周期各阶段的价格数据需要；价格办与PDT团队形成高效协同的互补关系，全程参与PDT产品线内各产品全价值链的成本分析与价格评估，结合市场接受的目标价格以及内部确定的目标利润，计算核定可接受的目标成本，与产品技战术指标一并作为设计输入条件，定期跟踪评估项目预算执行与目标成本达成情况；在各研制阶段技术、质量评审的基础上，嵌入价格评审机制，以系统工程为手段，形成价格方案控制基线，从方案阶段到定型阶段，对接客户需求变化和内部设计变更，形成对应的价格方案；在重要的里程碑节点进行目标价格评审，避免偏离基线的变更对后续目标价格的不利影响，确保目标价格受控。

（4）推动系列化、集成化、模块化、通用化的产品开发。主动牵引、对接客户需求进行产品系列化开发，基于业务分层建立企业级CBB货架；将型号/产品系列化进行分层，针对元器件、组件、部件、平台、产品、子系统、解决方案等每一层梳理形成CBB；在建立CBB货架的基础上，激励研发人员选取CBB共用组件，实现降本增效。此外，从企业层面建立原材料、元器件优选库，在一定程度上控制研发人员选用原材料、元器件的自由度，减少物料选用种类，控制单一来源供货，降低采购、生产和后续维护带来的成本。

（5）重构价格管理制度。在梳理企业全业务价格管理现状的基础上，重构各类价格管理制度，优化价格管理流程：发布《价格管理办法》《价格专家管

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理办法》《基于IPD模式下的科研项目价格管理办法》《军品销售价格管理办法》《采购价格管理办法》《价格管理类二级考核细则》《内部协作结算价格管理办法》以及《物资采购询价模板》《军品销售报价模板》等管理制度；强化定价过程管理及审批流程管理，进一步加强制度严密性、合规性及与业务的契合度，规范企业价格管理行为。

(6)以AOS为契机，进一步优化价格管理流程，提升信息化水平。一是结合航空工业运营管理体系(AVICOperationSystem，AOS)的推进，在价格管理流程中应用AOS的方法和工具，针对不同市场需求和不同产品价格特点，进一步设置合适的价格管理流程，保证快速高效运行又能兼顾质量和成本价格优势。二是逐步搭建统一的价格管理信息系统，基于产品对象、材料、工时、产量、单价等统计数据，完成料、工、费、工装、包装物、废品损失等价格因素数据的整理，逐步形成企业内部价格信息库，为价格、合同管理提供数据支撑。同时，进一步拓宽和打通价格信息获取渠道，充分利用相关网络价格查询平台、电子商城、价格APP等手段，实时掌握大宗原材料的价格动态。

(7)完善价格管理的激励约束和检查监督机制。一是为保证各业务人员充分履职和提高工作效率，A企业编制了《价格管理二级考核细则》，及时对价格管理绩效进行量化评价兑现，构建以正向激励为主的价格激励约束机制。二是在细化PDT跨部门团队模式的基础上，科学有效量化评价与考核有关部门和员工在价格管理工作中的绩效，调动各方积极性。三是价格办定期组织对企业价格管理运行进行指导与检查，确保价格管理运作规范、目标价格合理受控，有效推动企业盈利目标的顺利达成。

三、取得的成效

截至2021年6月，A企业已取得以下成效：一是构建了以商业成功为目的、以市场需求为导向的市场开发和产品开发全业务域的流程框架体系，并初步实现了端到端业务的打通、协同并行。二是组建了面向市场的跨部门团队——领域办和PDT执行团队，并按照跨部门团队运作规范和运作机制有效运行。三是同步开展体系融合工作，将需求管理、系统工程、质量管理、项目管理、CBB管理与IPD产品开发主流程进行融合，支撑产品开发活动的有效开展，在降成本、增效益方面取得了明显成效。E

责任编辑刘黎静

主要参考文献

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