时间:2022-03-17 作者:余利文
[大]
[中]
[小]
摘要:
H公司全面预算管理中业财融合的探索
余利文■
摘要:针对企业在实施全面预算管理过程中如何科学确定收入目标、如何动态配置资源两个难题,H公司的解决方法是:构建要素能力平台、采用市场空间与资源能力匹配模型、实施业财融合的预算管理,即主要通过整合销售、生产、管理等各领域业务数据形成云化的数据平台,在此基础上以市场目标驱动资源要素的动态配置,将预算管理嵌入业务领域、融入生产流程,实现业务数据财务化、财务管理业务化,构建业财融合的全面预算管理体系。
关键词:业财融合;全面预算管理;要素能力平台;动态资源配置
中图分类号:F275;F626文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)18-0034-03
H公司所在通信行业已实现了传统意义上的全面预算管理,但预算过程中仍然面临两大难题:一是如何科学确定收入目标?开展全面预算工作首先面临的是如何准确确定各级经营单元的收入目标。收入目标是各方利益的焦点,上下级的诉求不尽一致,而上下级对市场信息的掌握也是不对称的,因此在预算收入目标的确定上容易产生博弈与内耗。二是如何动态配置资源?要实现资源的动态精准配置有两个前提:首先是准确把握市场空间。把握市场空间...
H公司全面预算管理中业财融合的探索
余利文■
摘要:针对企业在实施全面预算管理过程中如何科学确定收入目标、如何动态配置资源两个难题,H公司的解决方法是:构建要素能力平台、采用市场空间与资源能力匹配模型、实施业财融合的预算管理,即主要通过整合销售、生产、管理等各领域业务数据形成云化的数据平台,在此基础上以市场目标驱动资源要素的动态配置,将预算管理嵌入业务领域、融入生产流程,实现业务数据财务化、财务管理业务化,构建业财融合的全面预算管理体系。
关键词:业财融合;全面预算管理;要素能力平台;动态资源配置
中图分类号:F275;F626文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)18-0034-03
H公司所在通信行业已实现了传统意义上的全面预算管理,但预算过程中仍然面临两大难题:一是如何科学确定收入目标?开展全面预算工作首先面临的是如何准确确定各级经营单元的收入目标。收入目标是各方利益的焦点,上下级的诉求不尽一致,而上下级对市场信息的掌握也是不对称的,因此在预算收入目标的确定上容易产生博弈与内耗。二是如何动态配置资源?要实现资源的动态精准配置有两个前提:首先是准确把握市场空间。把握市场空间才能精确定位目标客户,有了目标客户这个“的”才可能做到“有的放矢”。其次是明确发展路径。目标客户如何获取?先取哪一部分?准备做多大规模?怎样组织资源:通过什么渠道、运用何种产品、增加多少销售组织、配备多少人员、调用多少网络建设资源?这要求分析不同基层经营单元未来的市场空间、现有的
资源保障能力,才能实现目标与能力协同,路径与资源匹配。但如何通过资源配置将外部空间、内部能力、发展目标有机地联动起来,实现资源与业务的精确匹配与动态调整,这无疑又是一个难题。而化解这两个难题的途径是业财融合。H公司的做法是:构建要素能力平台,采用市场空间与资源能力匹配模型,建立业财融合的预算管理体系。具体实施步骤如下:
一、建立基于网格的三责体系
构建预算体系首先要明确责任主体。H公司为激发基层活力,实行了“划小承包责任制”:按区域和业务进行划小承包,每个承包主体即基层经营单元都有明确的责任田、责任人、责任制,还有责任清单与权力清单。这样,划小承包责任主体就是预算执行的基础单元,因此预算体系的第一步要从三责体
系做起。
一是划分责任田:细分网格,将地域类市场划分为若干网格单元,对地域进行无缝覆盖。接下来清理责任田里的各项资源,形成资源清单,主要内容有:市场空间信息、存量客户信息、存量收入构成、渠道分布、现有网络资源分布等信息。
二是确定责任人:每个网格映射一个责任主体,配备一名团队长及若干销售经理、渠道经理及维护经理,负责网格内的营销组织、网络维护及客户服务等工作。
三是建立责任制:责任主体负责责任田里的客户经营、客户发展、客户服务、渠道协同等工作,对收入完成的结果负责。经营单元与公司签订“经营责任协议”,完成预定目标,获取相应资源,接受考核激励。
建立了网格(即基层经营单元)的
作者简介:佘利文,中国电信湖南公司财务部。
“三责”体系后,还要对网格进行内容填充,即关键生产要素及市场空间在网格汇聚,产生映射关联。这样,发展目标与存量资源才能通过全面预算体系进行精准地调配与管控。因此要做到“三个要素入网格”:市场空间入网格、销售组织入网格、网络资源入网格。而实现各生产要素在网格汇聚就要充分利用信息化手段和大数据能力建设要素能力平台。
二、构建基于业务流程的要素
能力平台
建设贯通市场销售、网络资源、财务管理三大领域的大数据业务平台即要素能力平台。市场销售系统承载市场空间、销售组织等要素分布信息,它向各基层经营单元(网格)输出基于市场空间的目标客户地图、店面分布图、人员结构图等;网络资源系统承载着网络结构及能力分布的技术信息,它向各基层经营单元(网格)输出物理资源及网络能力到达地图。客户地图与资源地图相
互映射,数据输入预算管理系统,由预算管理系统分析建模。
(一)收入认领的业务流程
以市场空间为出发点,根据市场空间大小及特征确定收入增长的基本目标;接下来经营单元要将市场目标与自己责任田里现有的资源(包括门店资源、网络资源及营销组织资源等)进行对照匹配,找到完成预设收入目标与资源能力之间的差距,经营单元如要获取更多的资源必须要认领更高的收入目标,这样就形成了以市场空间为目标,以资源配置为牵引,自下而上的收入认领流程(见图1)。
(二)建设要素能力平台
要素能力平台集成了市场空间信息、销售组织能力和网络资源能力,是预算管理的数据基础,也是业财融合的关键。它是一项基础性和全局性工作,由市场空间库、渠道能力系统、网络资源系统和财务系统构成。
1.建设市场空间库。收入目标的确
定关键看市场,因此要建立准确、详实的市场空间库。这是预算工作的起点,也是一项艰巨复杂的工作,需要分步实施、分区域建设、逐级清理,使地域内的所有网格都能找到潜在客户。
建设方案的要点是数据获取,分为三个层面:一是充分利用互联网手段及网络技术(如网络爬虫等)广泛获取市场信息。二是利用第三方力量做补充。通过物业、社区、村委会及第三方服务公司对相关信息进行补充甄别。三是落实建设责任。分层分级对上述信息进行动态核查与完善,并将市场空间库建设的质量与各级经营单元的业绩考核挂钩,直接影响员工绩效工资。在此基础上强化市场空间库的应用,将其作为确定收入目标、匹配资源能力、指导销售组织的重要依据,逐步积累完善数据。
2.完善渠道能力系统。在销售视图中精确标注渠道分布、渠道能力及销售数据,并能基于网格做实时展现。
3.完善网络资源系统。原有的网络资源系统由于与销售组织不关联,形成前后端脱节的信息孤岛。因此需要将网络资源系统集成到要素能力平台上来,使各系统间主数据统一、编码统一、数据口径统一、关键字段统一、地址信息关联映射。形成基于网格的精准的网络能力分布图。
4.实现财务系统与业务系统的对接。业务数据作为预算编制的源头,被财务系统加工处理成为资源要素,运用于确定目标、资源配置、财务核算、评价考核的全过程。
要素能力平台的建设实现了基于网格的要素汇集,使每一个基层经营单元对自己的目标和资源一目了然,作为预算责任主体能明确目标,准确把握市场,精确掌握手中的各项资源,同时为全面预算管理提供了详实的业务数据,实现了业财高度融合。
三、实施业财融合的预算管理
要素能力平台的建设为业财融合的全面预算体系提供了基础。销售系统输出市场空间,由不同类型市场形成不同的基本增长目标,以基本增长目标为基线,形成不同收入增幅下的资源配置模型。在“高认领高激励”的资源配置原则下,各经营单元认领收入,预算系统形成与此收入目标对应的各项资源配置,如网络投资、渠道建设、人工成本、销售费用等。预算系统控制核算系统,形成按收入预算完成进度动态配置资源的管控体系。随着资源的投入形成的各项网络资源能力、渠道销售能力会在各要素能力平台上同步更新,为下一轮的资源配置提供基础。年末按各经营单元按收入完成情况进行资源清算,并输出业绩考核指标。从而形成由市场驱动业务,网络与渠道提供能力,资源配置牵引目标,业务路径驱动预算的业财融合的预算管理体系。
(一)基于市场空间库确定收入预算
首先要对市场空间库的数据进行分析归类,公司根据市场渗透率情况,结合区域位置、客户消费层次以及竞争态势,将市场分为保有型、新增型、竞争型、衰退型等类型。保有型对应的市场基本饱和,以存量保有和用户价值填充为主,收入呈低速增长态势;新增型对应的市场快速增长,要快速拓规模;竞争型对应的市场已被其他公司所占,需要展开竞争性抢夺;衰退型对应的市场由于行业影响、人口迁徙、行政规划变更等原因,呈必然下降趋势,允许负增长。不同类型对应增幅区间不同,根据模型(见表1)确定各经营单元收入基数。各经营单元据此进行收入认领。高认领高激励,低认领扣减各项资源配置。
基本增幅X根据行业趋势确定,分类增幅对应责任田的不同类型赋予不同值,如从增长型到衰退型增幅逐级递
减。To是必须完成的基本目标,完不成要扣减资源配置。TN是经营单元研判市场空间及发展能力后的认购值(N=1,2,3……)对应了台阶式增幅。收入认购模型体现了由市场空间确定收入目标的市场导向。
(二)动态配置资源
在资源配置上充分体现“市场驱动资源,资源联动目标”的原则,体现预算对业务的引领。
1.建立市场空间与网络建设匹配模型(见表2)。由业务驱动投资建设,将市场空间与现有网络能力匹配,形成待建项目库,结合各单位收入认购目标,配置资本性支出预算。各经营单元按照不同的发展路径,将获取的投资分解到不同项目,使资源配置能精准地支撑经营单元获取目标客户,实现收入增长。
2.渠道建设资源的配置。渠道建设资源配置比照网络建设的模式执行。将市场空间分布图与现有渠道分布图进行匹配对应,形成渠道布点需求库,结合
市场分类及经营单元收入认领情况,确定渠道建设资源投放的方向与总量。按照渠道效益评估模型对建设资源的使用进行后评估,评估结果运用到下一年度渠道资源配置中。
3.人工成本配置。人工成本区=q*(1+X+Y)。其中:R。为人工成本基本配置;X为收入超产增幅,根据不同超收幅度确定不同增幅;Y为价值提升增配,根据重点资源价值提升目标的完成情况确定增幅。
4.其他付现成本的配置。付现成本配置的主要原则是:业务驱动、总量控制、定额配置、事项管控、动态调整。付现成本配置与收入完成情况强关联,以此确定总额。常规业务建立定额体系,按定额配置。总体成本要以业务为驱动,分解到具体事项。如:某单位为了完成存量收入保有目标,准备对某个区域的老旧终端用户免费进行终端更新,需要投入付现成本200万元,这就是一个以收入为目标,以业务为驱动的预算事项。预算
管理系统要对这类事项逐一管控。
(三)过程管控 上述资源配置的结果反映在预算管 理系统中,形成总体预算表,同时总体 预算要分解到每个成本费项,并逐级对 应到每个经济事项。因此预算执行的过 程管控是基于业务事项的,每个事项的 预算释放由收入预算完成进度、时序进 度、年度工作安排计划因素等决定。预 算控制与会计核算高度一体化,有预算 额度才能开支报账,报账结果回写到预 算系统,减少可用额度。预算强控核算, 保障了预算执行的刚性。同时预算执行 的结果还要回传到各业务系统。按投资 完成进度,将渠道建设增加的店面、网 络建设增加网络能力回传前后端业务 系统 ;按照收入完成进度,对营销获取 的客户信息在市场空间库中进行动态 更新。预算执行带来各项业务信息的更 新,同步集成到要素平台。实现业务、财 务信息的一点触发、全程流动、同步更 新、实时展现。
(四)分析评价及业绩考核 由于集成了前后端的各项业务数 据,实现了基于业务事项的预算管理, 因此对各单元的预算分析就能直接分析 评价到业务事项及行为,有效地解决了 财务分析流于数据通报的困境。同时业 绩考核的主要指标全部实现从业财一体 化的财务系统及要素平台上自动取数, 保证了数据客观和结果公正。 通过上述预算管理体系的实施,有 效地调动了各级经营单元的积极性,提 高了资源配置的准确性和及时性,公司 业务发展趋势良好,收入增幅居全集团 第一。后续将对能力平台进行精确优 化,为预算管理输入更高质量的业务信 息,同时加强对预算执行过程的管控, 在实践中推动传统财务管理向业务价值 管理的转型。 责任编辑 任宇欣 主要参考文献
[1] 汤谷良 , 夏怡斐. 企业“业财
融合”的理论框架与实操要领 [ J]. 财
务研究,2018,(2):3-9.
[2] 李建明 . 业财融合下的全面
预算管理体系构建思考 [J].中国外
资,2019,(14):22-24.
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号