时间:2021-01-29 作者:张庆龙 (作者单位:北京国家会计学院)
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摘要:
如今,我们身处一个充满不确定性的年代。不确定年代最大的风险,并不是不确定本身,而是我们还在沿用原有的逻辑思维思考问题。对于财务而言,其中最大的问题就是我们还在用工业化时代的思维思考数字化时代的财务问题。正是基于这一事实,本文提出如下几点思考。
一、从过去的分工到协同
从18世纪60年代到20世纪初,全球发生了几次制造业的范式革命,其中的一条主线是通过精细化分工的方式提高生产效率、降低生产成本,以此不断推动工业化大生产。组织内部精细化分工的目的是不断获得更高的管理效率,但分工也制造了一个最大的问题,就是协同能力差,各个部门、岗位之间职责划分不清,互相推诿,互相扯皮。针对财务,最突出的表现形式就是业财分离。财务干财务的,业务干业务的,一旦碰到需要协调解决的问题,其结果往往不欢而散,最终不能有效解决问题。
数字科技(DT)时代更加强调基于流程再造基础上的协同,尤其是互联技术的发展。组织内部本身必须调整自身组织架构,以更加开放的形式服务于客户(业务),改变过去管控和监督的传统关系。组织外部则通过链接的形式,通过价值网络所构建一个大的生态系统实现共生与共享。这种状态表现为内部协同和外...
如今,我们身处一个充满不确定性的年代。不确定年代最大的风险,并不是不确定本身,而是我们还在沿用原有的逻辑思维思考问题。对于财务而言,其中最大的问题就是我们还在用工业化时代的思维思考数字化时代的财务问题。正是基于这一事实,本文提出如下几点思考。
一、从过去的分工到协同
从18世纪60年代到20世纪初,全球发生了几次制造业的范式革命,其中的一条主线是通过精细化分工的方式提高生产效率、降低生产成本,以此不断推动工业化大生产。组织内部精细化分工的目的是不断获得更高的管理效率,但分工也制造了一个最大的问题,就是协同能力差,各个部门、岗位之间职责划分不清,互相推诿,互相扯皮。针对财务,最突出的表现形式就是业财分离。财务干财务的,业务干业务的,一旦碰到需要协调解决的问题,其结果往往不欢而散,最终不能有效解决问题。
数字科技(DT)时代更加强调基于流程再造基础上的协同,尤其是互联技术的发展。组织内部本身必须调整自身组织架构,以更加开放的形式服务于客户(业务),改变过去管控和监督的传统关系。组织外部则通过链接的形式,通过价值网络所构建一个大的生态系统实现共生与共享。这种状态表现为内部协同和外部协同。
内部协同最主要的体现就是业财融合,通过这种协同,财务达到目标且体现出应有的服务于管理决策的价值。业财融合的核心在于业务与财务在流程、系统、数据三方面的深度融合。业务流程方面,业务流程的设计应当充分考虑对财务核算的前置,财务应当更加主动地从财务结果向业务最前端推动,实现从业务端到财务端的流程贯通与线上化;系统层面上,应当充分考虑会计引擎与业务系统的深度融合;数据层面上,应当在业务端加强数据治理和标准化,进而在财务结果中充分进行核算颗粒化和明细化,最大限度地还原、记录业务实质。此外,业财融合要求财务必须摒弃过去控制和监督的理念转向未来的服务。只有服务才容易被业务所接受,业财融合才能具备前提条件。
外部协同主要体现为财务平台与外部各种价值网络的链接,这种协同是为了更好地为客户(业务)服务。例如,财务共享服务中心实现的商旅服务、日常采购服务等,将企业各级机构所需要对接的各种供应商进行总对总谈判与对接,通过交易流、信息流的协同,大幅提升业务消费过程的体验,简化财务服务的流程。
如果运用大数据的思维思考这个问题,内部协同与外部协同在实现效率提升、降低成本的同时,还在进行着数据信息的交换与共享,这些都是依赖于协同形成的,反过来,这又会极大地提高价值链与价值网络彼此之间的协作效率。
二、从过去的集中到共享
在财务领域,我们曾经做过会计集中核算中心,期望通过集中带来更大效率的提升和成本的降低,同时有利于更好的管控。而事实是,会计集中核算仅是简单的物理集中,这种集中带来会计责任的主体界定不够明确、会计信息的真实性难以监控,最为重要的问题是会计集中核算中心造成了财务会计与管理会计的分离,更造成了进一步的业财分离,最终导致核算效率更为低下。
随着数字经济生态复杂性的不断提高,大数据技术与人工智能技术不断应用,共享经济掀起了我国新的商业模式变革。共享服务通过业务流程、规则的标准化、流程化管理,消除了推诿扯皮与重复作业,大大降低管理成本,使得客户需求的匹配度明显增强,可以满足多样化的服务需求,提升服务质量和效率。
应用在财务领域,财务共享取代过去的会计集中核算就是必然选择。财务共享服务中心与会计集中核算中心最典型的区别在于:(1)共享服务更注重商业化的协同关系,通过SLA(服务级别协议)进行服务水平约束;(2)共享服务的实现过程进行了充分的流程再造和标准化;(3)共享服务的实现过程也是技术创新和升级的过程;(4)共享服务中的管理从单纯的专业管理,向“专业+运营”复合管理迈进。
数字科技背景下财务共享服务的终极目标在于推动财务转型,助力业务型财务与战略型财务的实现,助力管理会计工具的运用落到实处。财务共享服务将紧紧围绕模式创新和技术创新两大主题,不断吸收和应用优秀管理经验和新兴技术,重建组织体系,打造前、中、后台的共享服务体系,打造适应互联网时代的平面化、网络化组织体系,从简单的存储数据向收集、加工、利用数据的大数据中心转型,为财务管控及企业决策提供服务,助力管理会计体系与财务管理价值创造的实现。
三、从过去的监督到服务
财务功能从业务中分离出来,初心是为了更好地服务于业务,但却演变成向外部利益相关者证明受托经济责任人的经济责任履行情况,强调对外报表信息披露的完整性与真实性。此时,脱离了业务的财务难以实现会计数据的完整性和真实性。因为事后的会计核算难以核实数据的来源以及真实性。财务不仅没有达到有效监督的目标,反而逐步背离业务的目标,侧重于合法合规性,成为阻碍业务发展的重要因素之一。
数字化的时代,财务开始强调服务,不能再沿用过去监督的理念来面对业务,否则业务将无法接受财务,更不肯配合去实现所谓的业财融合。而服务将有利于改变这种局面,使业务与财务的关系变得缓和。服务中监督,服务中管理,财务共享服务建立的理念就是如此,它的重心和目的在于更好地服务业务,实现的形式是共享而不是集中。而未来如何更好地服务于业务,甚至服务于更多的管理层,就是财务共享服务中心持续改进的方向。
四、从过去的组织架构到平台
过去的组织架构主要沿用了金字塔型的直线职能制,虽然在集中统一的行政负责人领导下实现了各个专业机构能动性作用的发挥,但其最大的缺点是条块分割、各自为战,职能部门之间的协作和配合性差。后来通过内部控制流程再造实现流程岗位化、岗位职责化,创造了矩阵型组织架构。这种组织架构流程清晰,岗位职责明确,规范化程度更强,对流程信息化的需求更为迫切。但其对于各个职能部门及岗位协同能力的要求比以往更高,一旦运作不好,会导致效率更为低下。于是,以去中心化、去层级化、关注客户需求、发展共享为特征的扁平化组织架构逐步登上历史舞台。它使得中层管理人员被精简,非核心职能被外包,管理者与被管理者的界限变得不再清晰。权力分层和等级差别的弱化,使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间,能有效地解决企业内部沟通和协作的问题。但这种组织架构如何实现,直到数字化时代才找到了答案,并变得可能。
数字化时代要求传统的组织必须忽略传统企业边界的概念,打开自身边界,推掉组织里的墙,变成开放的平台系统。平台化运作将使得企业能够集中资源满足消费者需要,增强企业抵抗风险的能力,并且极大地提高组织员工积极性,增强企业活力。平台型组织打破了传统纵向价值链的线性关系,客户和供应商不再是线性价值链的两端,原有各部门的层级设计被打破,以目标和创新为导向的团队式组织逐步形成。“大平台、小前端”成为这一组织形式扁平化管理的典型特征。互联网电商品牌“韩都衣舍”采用的就是典型的平台型组织架构。通过建立7个中后台形式,支撑300个左右的前端小组运行。一方面,通过保持前端团队规模的小型化和灵活性,更好地匹配市场需求并进行创新;另一方面,通过后台赋能平台去有效地保证每一条业务线的高效运转,为试错和规模化提供可能性。此外,阿里巴巴、百度、腾讯、滴滴也都构建了类似的中后台组织。
借鉴平台型组织这一理念反观财务共享服务中心,其未来的创新就在于平台化理念的塑造。财务共享仅是个起点,未来是要构建融财务、人力、采购、信息为一体的大后台——共享服务平台。财务共享服务平台必须充分利用人工智能技术释放财务共享服务的运力,降低成本,实现核算的高度自动化与服务效率的提升,甚至采用众包形式进行社会化处理,激发个体的个性与创造力,使财务共享服务平台充分发挥其链接功能、互联功能、共享功能、服务功能等,实现与电子商务平台、供应商平台、物流平台、客户平台信息的互联共享。此时,财务共享会将预算管理、资金计划管控、税务管理、资金系统整合,实现“业、财、资、税”一体化管理目的标。
五、从过去的目标管理到流程管理
目标管理是一种以结果为导向的管理方法,它有利于将组织目标与个人目标统一并得以高效完成,但这种具有短期行为的“能人”治理模式,在目标实现的同时也伤害了组织现存的制度体系与流程体系,其结果往往是“胜者为王、败者为寇”,最终导致管理者的越位和缺位。在纵向管理上,它可以保证目标的实现,一旦涉及到横向的协作与配合,则会出现互相推诿与扯皮。因此,对于一个采用目标管理的组织来说,最高层级管理者往往处于一种失控状态。
流程管理则十分注重过程控制,强调管理的精细化,即细化到每一个业务流程、每一个操作单元(或作业单元、工序)、每一项影响业务流程运行的输入因素,强调通过对相关各个过程、各个环节的有效严格管理和控制,杜绝错误,来实现组织既定目标或任务。当然,流程管理的实施也是一个动态的持续改进过程,它是组织目标或任务得以顺利完成所必须的各个环节的联系纽带。只有对过程的不断改进和完善,才是真正的流程管理。
财务共享服务中心效能的发挥也是基于流程再造的,表现为流程化、标准化和规范化。财务共享的表现形式是一种集权化管理的模式,但这种集权并不是一个简单的集中,而是集中的更集中、分散的更分散。即简单、重复性强、可流程化、可标准化的会计核算业务、资金管理业务趋于集中,而更多的预算、预测、决策、财务管理功能则通过分散的形式去更好地服务、满足于业务的需求。这些需求往往又都是个性化的。因此,笔者认为,分权时代的目标管理将被集权与分权并重时代的流程管理所取代,这样才有利于数字技术的运用。
流程管理取代目标管理也将为自动化技术的应用打下更好的基础。未来,高度标准化的流程将有条件应用流程自动化工具、规则引擎工具来进一步替代人的操作和思考过程,从而使得流程管理的能力进一步进化升级。
六、数商将具有重要地位
工业化时代由于分工造成的协同问题,人们对于管理者沟通协调能力的要求极高。著名的教育学家卡耐基曾经说过,“一个人的成功,15%来源于专业技术,85%则来自于他的人际关系和他做人处事的能力。”这就是我们通常所说的情商(EQ)。数字经济时代,对于一个人认识、理解、应用数据的要求逐步提升,我们可以将其命名为数商(DQ)。它是继智商、情商之后出现的又一个商数,也是社会发展到数据化时代的标志,更是一个人数据素养的重要评价指标。大到国家、小到公民,以及各种社会组织如政府机构、非政府组织、企业,都需要过硬的数据素养,数据素养是制约一个国家和地区数字化向纵深方向发展的关键因素。
当前,“用数据说话”越来越成为很多企业在实施管理时遵循的重要原则,“数商”将成为考验企业家掌控未来的重要能力,这种能力不仅包括企业对于数据的收集能力、辨别能力,同时也包括解读数据和应用数据的能力。尤其对于管理决策而言,更要基于充足的数据信息。落到财务领域,业财分离的状态使得财务数据出现滞后与不完整、不准确的突出问题。财务应当着力构建数据规范体系,搭建业财数据中台,依托坚实的数据架构设计,逐渐解决既有数据问题,构建面向未来的数据应用体系。
未来已来,数字化时代需要更加注重培养业财融合背景下对数据的分析与利用能力。这就需要革新人才培养理念,摆脱原有的思维模式,学会透过数据看本质,利用数据合理分析和科学决策,从而解决问题。一个企业、一个人的数据素养将使得大数据财务、智能财务、云财务成为可能。
责任编辑 任宇欣
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