时间:2021-01-29 作者:王舰 作者简介:王舰,中国海洋大学管理学院教授,硕士生导师; 陈建森 徐扬 陈建森、徐扬,中国海洋大学管理学院硕士研究生。
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摘要:
财务共享服务中心在许多大型公司内已经屡见不鲜,但是目前公众对财务共享服务中心的形式、目的、适用范围等方面的认识还存在许多困惑,为此,笔者提出关于构建财务共享服务中心的几点思考并提出针对性建议。
一、关于构建财务共享服务中心的思考
(一)财务共享服务中心是否属于新的实体组织
相较于传统的公司财务部门,财务共享服务中心的组织管理结构更加扁平、职责划分更加明确、部门联系更加紧密,但仍根据流程职能划分为应收部、应付部、费用报销部、资产核算部等专业化部门,每个部门通常设置一个经理和多名员工负责该模块的工作,未有明显的新业务加入,因此许多人认为财务共享服务中心里的“中心”仅仅指的是搭建了一个新的财务组织,与传统的财务组织只存在形式上的差别。但笔者认为,“中心”并不仅仅是一个新的财务组织。
从公司内部的角度来看,财务共享服务中心里的“中心”指的是对内搭建一个组织,这个组织是众多财务人员的集合,不同部门各司其职,协同高效运转,突破了地域的限制。比如,复星集团推出的远程快速财务支持方案,通过电子影像系统、银企直连系统等满足异地财务的需求,如果仅仅把财务共享服务中心看作简单的组织,...
财务共享服务中心在许多大型公司内已经屡见不鲜,但是目前公众对财务共享服务中心的形式、目的、适用范围等方面的认识还存在许多困惑,为此,笔者提出关于构建财务共享服务中心的几点思考并提出针对性建议。
一、关于构建财务共享服务中心的思考
(一)财务共享服务中心是否属于新的实体组织
相较于传统的公司财务部门,财务共享服务中心的组织管理结构更加扁平、职责划分更加明确、部门联系更加紧密,但仍根据流程职能划分为应收部、应付部、费用报销部、资产核算部等专业化部门,每个部门通常设置一个经理和多名员工负责该模块的工作,未有明显的新业务加入,因此许多人认为财务共享服务中心里的“中心”仅仅指的是搭建了一个新的财务组织,与传统的财务组织只存在形式上的差别。但笔者认为,“中心”并不仅仅是一个新的财务组织。
从公司内部的角度来看,财务共享服务中心里的“中心”指的是对内搭建一个组织,这个组织是众多财务人员的集合,不同部门各司其职,协同高效运转,突破了地域的限制。比如,复星集团推出的远程快速财务支持方案,通过电子影像系统、银企直连系统等满足异地财务的需求,如果仅仅把财务共享服务中心看作简单的组织,那么它仍然只是公司内部的职能部门。从公司外部的角度来看,财务共享服务中心应是独立的经营体,若其仅承担成本中心的角色,并不能满足企业的发展要求,这促使中心更加注重价值的创造。可见,财务共享服务中心里的“中心”不仅仅是新的实体组织,更重要的是要成为提供专业化服务的经营体,实现成本中心向利润中心的转变。
(二)现有会计信息系统是否适配于财务共享服务中心
现有会计信息系统不是独立存在的,而是依附于ERP系统。ERP系统面向的是制造流程,目的是在生产环节中计划和控制,对应的是实体世界,缺乏对于会计流程的完整展示,而财务共享服务中心要求的会计信息系统更强调面向数据,打破数据的边界,不仅要整合财务数据,还要整合非财务数据。因此,笔者认为,现有ERP系统满足不了财务共享服务中心的要求,应引入中台思想构建全新的会计智能化系统。
中台是根据前台、后台来定义的,中台技术不再依附于单一的数据采集和数据提供,而是强调程序复用,旨在解决财务共享服务中心的数据资源共享问题。根据传统技术,解决数据孤岛问题需要数据重构,而运用中台技术则无需重构,只需打通数据。但随着中台技术的广泛应用,我们也看到了其存在的一些弊端,比如中台技术对企业要求很高,甚至可能颠覆传统业务,因此仅仅把中台看作一种技术并不妥当,在财务共享服务中心引入中台,更多地是引入业务中台思想、数字中台思想,进而形成智能中台,以解决数据孤岛和信息共享的问题。
(三)共享财务资源是否为财务共享服务中心的唯一目的
财务共享服务中心将各个子公司分散的会计核算、档案管理等财务处理单元剥离出来进行集中整合,将子公司所有的财务原始数据纳入管理范畴,并对其进一步处理、加工,从而克服子公司业务流程处理冗余、不规范的弊端,将财务流程标准化、规范化,提高了不同公司、不同行业之间财务数据的可比性。同时,财务共享服务中心提供的经营年度、公司名称、公司账号等多个关键词可直接追溯到每个细项,大大提高了财务数据的可追溯性。这些虽然从表面上看仍集中在财务领域,使得很多人认为共享财务资源是财务共享服务中心的唯一目的,但是笔者认为,财务共享服务中心与多个业务系统建立联系,会汇集各个子公司的一手业务数据,可以打破子公司之间的数据壁垒,看待问题的角度也由子公司转变为集团,实现信息资源的共享。财务共享服务中心在集团公司扮演的角色,更像是大数据中心、信息资源中心,而非共享财务资源的集中核算中心、集中报账中心、集中收支中心。可见,财务共享服务中心承担着集团公司数据中枢的角色,共享的不仅仅是财务资源,更多的是信息资源。
(四)构建财务共享服务中心是否仅为节省成本
财务共享服务中心将集团公司下属子公司重复性高的业务集中到专门机构,并交由新的财务组织处理,脱离了地域、业务种类的限制;通过将分散于各地的财务人员统一调度构建新的财务组织来降低人力成本;借助影像扫描系统代替实物单据寄送实现业务单据的实时传输来降低时间成本;使用电子档案降低储存成本并为审计云端化打下基础;通过对财务共享服务中心地址的选择来降低税收、租金等运作成本,这些导致许多人认为集团公司设立财务共享服务中心的目的仅仅是直接或间接地降低成本。但是笔者认为,与传统财务管理模式反映资产负债情况、现金流量情况、经营利润情况,强调事后控制不同,财务共享服务中心呈现方式更加多元化,高质量的专业化服务更注重快捷高效的财务信息的整合,强调事前分析、事中控制,从而更好地服务于管理层的决策。可见,企业设立财务共享服务中心更重要的原因是提供高质量的专业化服务,实现协同与共赢。
(五)财务共享服务中心是否适用于所有企业
提到财务共享服务中心,几乎所有企业都会不约而同地讨论中兴通讯的案例。事实上,作为以通讯业务为主的跨国型企业,中兴通讯早在2005年便建立了财务共享服务中心,其成功的原因一方面是拥有一批较权威的财务共享服务中心领域的专家,另一方面是经过十多年的发展探索,中兴通讯已经实现了全球核算管理、全球资金统一管理、全球税务管理和全球风险管理,财务共享服务中心早已不再局限于财务领域。目前,许多企业把财务共享服务中心看作新鲜事物,抱有“不赶新,就落伍”的心态,不考虑公司的实际情况就构建财务共享服务中心,笔者认为,这并不是明智之举,财务共享服务中心并不适用于所有企业。
二、关于构建财务共享服务中心的建议
(一)实现财务共享服务中心成本中心向利润中心转变
笔者认为,财务共享服务中心既是一个新的实体组织,又是一个平台,其职能应为立体动态反映、过程监管控制、信息资源整合及价值创造管理。因此,从组织层面讲,财务共享服务中心应充分利用现有互联网工具实现信息资源的交流和沟通,进而实现跨地域服务;从战略层面上讲,企业应强调组织变革,实现财务共享服务中心从成本中心向利润中心转变,互联网时代下,业财一体化可以成为财务共享服务中心转型的有力抓手。以海尔的差旅报销为例,海尔财务共享经历了手工报销、线上报销两个阶段之后,在光学字符识别(OCR)、多终端识别、发票验真等技术的支持下,利用移动端APP实现了创客40%报销、60%公司间自动结算。单看出差打车报销方面,海尔的APP“iHaier”与“滴滴打车”进行关联,员工出差时在iHaier上约车,到达目的地后拎包就走,不仅省时省力,而且解决了事后报销、发票丢失等问题。此外,因市内交通费抵税面额较小,加之抵税政策的改变及手续的繁杂,很多单位不进行交通费抵税,但是iHaier通过与专业机构链接,由专业机构来开具可以抵扣的增值税发票,既可以完成抵税,同时简化手续减少了抵税过程中的财务费用,实现了公司之间自动结算,帮助员工从繁琐的报销程序中解放出来。目前,海尔财务共享服务中心已搭建财务云平台,直接关联差旅、资源采购等服务,实现了企业与供应商的直接结算,员工无感化报销,最终跨入了“差旅报销4.0”时代。
(二)引入中台思想打造财务共享服务中心的会计智能化系统
首先,财务共享服务中心的业务中台思想强调让数据“跑起来”,力图实现实体世界的一切业务在虚拟世界的数据化。集团公司下属各子公司都设有财务部门,其职能大同小异,难免造成冗余,业务中台思想就是要去冗余、去重复,将子公司财务中可复用的功能进行抽象下沉到中台即财务共享服务中心中。具体而言,财务共享服务中心在实体世界和虚拟世界之间构建数据处理程序,将实体世界中的业务映射到虚拟世界中产生数据,然后将数据进行沉淀,形成数据湖。其中需要注意的是,许多企业陷入了先做好数据的应用建设再谈数据利用的误区中,认为没有收集数据的系统就谈不上数据的利用,但实际上,数据是客观存在的,数据作为业务在虚拟世界中的映像与用何种方式采集无关,对数据利用的规划如数据存储方式的选择、数据应用场景的考虑等,应当优先于业务中台即财务共享服务中心的建设。
其次,财务共享服务中心的数字中台思想强调让数据“用起来”,业务价值的创造是中台思想的主要目标之一。各子公司之间数据标准与口径不尽相同,导致数据统计难度大、价值利用率低,难以实现数据之间的互通共享,每个子公司的数据所适用的应用场景不同,最终形成数据孤岛。数字中台面向的是虚拟世界,从业务价值的层面全面发散考虑多种应用场景,力图打破数据壁垒,并整合更多的信息资源来实现新的业务场景的创新,承担集团公司带有价值导向的“数据银行”的角色。数字中台力图实现一切数据业务化,从“数据湖”中打捞数据,将虚拟世界的数据映射到实体世界的业务中,创造多个应用场景,达到助力高质量决策、洞察深维度问题的目的,实现业务场景创新。
最后,将面向实体世界的业务中台和面向虚拟世界的数字中台相结合打造智能中台,构成一个良性的闭环,相互连通,让数据“转起来”,最终实现财务共享服务中心的数字化转型,打造新型的会计智能化系统。需要注意的是,随着企业规模的不断壮大、业务的不断变化、数据的不断更新,倘若数据的应用场景没有被及时创新,数据价值没有被完全挖掘,则企业的发展必然会受挫。所以应在财务共享服务中心内建立有人挖掘、有人执行、有人验证的数据生态,从而实现持续、长久运营。
(三)借助信息资源共享为财务共享服务中心实现数据价值挖掘
相较于传统的财务部门,财务共享服务中心可以整合企业内外部的数据,打破各子公司之间的数据壁垒,成为集团公司的数据中枢,同时,人工智能的深度学习技术使得财务共享服务中心更擅长处理非结构化的数据。尤其在大数据时代下,企业开始更加关注数据资产,可以说数据资产是产业数字化浪潮下企业智能化的承载。数据资产的要义是以大数据为原材料,帮助用户利用数据实现洞悉、预测甚至获利行为。但需要强调的是,这里所说的大数据与传统数据有显著区别。我们提倡的大数据思维转变,即由样本思维到全量思维,快速高效地处理海量数据,做到真正反映全部数据的客观事实;由精准思维到模糊思维,除了精准化分析外,更加强调大概率事件;由因果思维到关联思维,寻找事物之间的关联;由自然思维到智能思维,摒弃简单、线性、本能的思维方式。
数据如何实现共享,数据价值如何挖掘,许多企业做得并不好。笔者建议在集团内部实现数据变现。作为集团型企业,成立财务共享服务中心后把数据汇集成“数据湖”,在集团内部利用财务共享服务中心构建以数据资产为导向的价值体系,深挖数据中的价值为企业获利。需要注意,数据变现提供的是服务而不是数据本身,集团内部的数据交易并不等于买卖数据,而是提供数据服务。数据变现的途径有很多,比如,数据直接交易变现,即企业可以通过法律允许的方式在子公司之间提供关于数据的服务,使购买者利用这些服务优化流程、改善产品、有效决策,为社会提供更有意义的服务,同时帮助提供者使数据资产变为资金,但需注意,数据直接交易涉及外部企业时一定要合规;对于数据改善流程变现,目前企业分析自身经营问题依赖的数据往往来自财务部门,而其他部门如人事部的数据没有得到充分利用,财务共享服务中心拥有多个子公司的数据,具有打破数据壁垒的先决条件,能从多个维度分析问题、优化流程和提供决策,对大部分集团企业来说,这或许是最具有吸引力的数据变现途径;数据包装产品变现,即利用加工后的数据来“包装”自己的产品、业务和用户体验,赋予其更多内涵。
(四)凭借专业化服务实现财务共享服务中心协同共赢
高质量的专业化服务可以让数据资产价值最大化,实现与业务部门的协同,打通资金来源、资金使用、资金去向的整个流程,最终实现作为投资公司的财务共享服务中心与客户即业务部门的共赢。因此,笔者建议,财务共享服务中心和集团公司应当组建相当数量的财务族群,即利用信息化平台将公司内不同部门、不同领域、不同专业的人才聚集起来,协同合作、创造价值的组织模式。因为财务共享服务中心人员的专业化素养在一定程度上决定了集团公司未来的盈利能力和市场竞争力,所以对其自包能力(指管理人员利用无代码开发工具自行开发的能力)的培训至关重要。自包能力的培养可以分为思维和操作两个层面:思维层面强调对财务共享服务中心人员计算机思维的培养,这种思维并不是要求财务人员像程序研发人员一样去设计算法,而是要求其学习计算机算法的概念和设计思路,使其具备抽象性的逻辑思维和模型思维,以求在使用会计智能化系统时能洞察系统的运行模式以及数据之间的关系;操作层面强调财务人员熟练运用数据处理工具实现“无代码编程”,以解决具体财务难题。
关于思维层面和操作层面如何结合,笔者在此推荐图表模型和交互可视化模型。图表模型是数据模型的进阶,在借助数据透视表等工具建立数据模型的基础上,利用Think-cell、Edraw等工具加以辅助图表,将繁杂的量化数据转换成可以定性描述的信息。交互可视化模型是指借助Tableau、水晶易表等工具,实现数据与人的交互,从多维度建立可供使用的全景信息视图,帮助管理人员进行决策。
(五)秉持适用性原则推动财务共享服务中心构建
笔者认为,对于小企业来说,传统的财务组织足以适用,对待财务共享服务中心这一新事物,要避免盲目追新,以免投入过多资源最终达不到规模效应而只能作为费用报销中心。对于大公司来说,财务共享服务中心多适用于以跨境销售为主要业务的单一业态企业。如果组织业态很复杂,如既有生产制造板块、服务业板块,又有金融板块、教育板块,从集团角度构建的财务共享服务中心作用并不是很大。以中国兵器装备集团有限公司为例,其旗下有长安汽车、济南轻骑等公司,涵盖汽车制造、光电信息、医药健康和输变电等多个行业,若从集团角度来构建,尽管在一定程度上便于解决费用报销的问题,但该问题不是财务共享服务中心的重点,也不是财务共享服务中心的全部,仅仅是其最基础的部分。其实该类企业以适用为原则,在子公司层面构建财务共享服务中心或许更符合自身实际情况。
责任编辑 李卓
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