时间:2021-01-29 作者:冯倩 作者简介:冯倩,国银金融租赁股份有限公司首席财务官; 刘攀龙 刘攀龙,中勤万信会计师事务所(特殊普通合伙)深圳分所合伙人; 郑其志 郑其志,国银金融租赁股份有限公司财会部总经理。
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摘要:
一、国银租赁概况
国银金融租赁股份有限公司(简称国银租赁)成立于1984年,是国家开发银行旗下唯一租赁平台及重要战略业务板块之一,在产品创新、风险管控、经营管理等方面积累了较为丰富的经验,资产规模、盈利能力和风险控制方面在同行业中较为领先,并形成核心竞争优势明显、持续发展能力突出的业务发展模式。
国银租赁以“建设国际一流金融租赁公司”为愿景,以“引领中国租赁、服务实体经济”为使命,认真贯彻落实金融机构服务实体经济发展的要求,聚焦主责主业,坚持市场化、专业化、多元化、国际化的战略定位,实现了稳健快速发展,形成了以基础设施、航空、船舶、普惠金融、新能源和高端装备制造等多元化发展、多产品共存、境内外并举的租赁业务体系。2016年公司成为首家在香港联交所上市的金融租赁公司,并在爱尔兰设立航空专业租赁子公司,2019年又分别在北京、上海、深圳成立新能源与装备、船舶、普惠金融等三个事业部,进而形成“一母一子三事业部”的组织架构。截至目前,公司并表管理400多家项目子公司(SPV),业务覆盖全球40多个国家和地区,以对公业务为主,普惠金融租赁业务量呈几何数量增长,终端客户已近2万个。
截至2019年年末,...
一、国银租赁概况
国银金融租赁股份有限公司(简称国银租赁)成立于1984年,是国家开发银行旗下唯一租赁平台及重要战略业务板块之一,在产品创新、风险管控、经营管理等方面积累了较为丰富的经验,资产规模、盈利能力和风险控制方面在同行业中较为领先,并形成核心竞争优势明显、持续发展能力突出的业务发展模式。
国银租赁以“建设国际一流金融租赁公司”为愿景,以“引领中国租赁、服务实体经济”为使命,认真贯彻落实金融机构服务实体经济发展的要求,聚焦主责主业,坚持市场化、专业化、多元化、国际化的战略定位,实现了稳健快速发展,形成了以基础设施、航空、船舶、普惠金融、新能源和高端装备制造等多元化发展、多产品共存、境内外并举的租赁业务体系。2016年公司成为首家在香港联交所上市的金融租赁公司,并在爱尔兰设立航空专业租赁子公司,2019年又分别在北京、上海、深圳成立新能源与装备、船舶、普惠金融等三个事业部,进而形成“一母一子三事业部”的组织架构。截至目前,公司并表管理400多家项目子公司(SPV),业务覆盖全球40多个国家和地区,以对公业务为主,普惠金融租赁业务量呈几何数量增长,终端客户已近2万个。
截至2019年年末,公司新增租赁投放额稳居行业第一,总资产超过2600亿元,净利润达到29.38亿元,不良资产率控制在0.89%,行业龙头优势进一步显现。各主营业务板块协同发展,资产规模不断增长,专业优势和竞争力持续提升。
二、国银租赁财务管理现状与不足
在实施财务共享模式之前,国银租赁财务管理工作现状及不足体现在以下几个方面:
(一)外部监管从严,财务风险管理能力有待提升
国银租赁作为上市金融企业,在财务合规方面面临的挑战越来越大。近年来,财政部、银保监会、会计政策制定部门、联交所、税务和纪检等六大领域的监管日趋严格,对公司财务响应能力、财务信息质量、风险及合规管理能力提出更高要求。
(二)管理层级增多,并表管理效率和质量面临较大挑战
目前公司在“一母一子三事业部”组织管理架构下业务规模快速增长,400多家项目子公司按照经营管理要求出具财务报表,在手工操作环境下给财务并表效率和质量带来较大的挑战。公司于2016年成立行业内首个海外航空子公司,在爱尔兰开展实体化、属地化管理,由国际化专业团队运营,跨时差、跨语言、跨文化和跨系统,导致财务管理的复杂程度以及财务数据的集成与治理难度加大。
(三)运营效率较低,专业化和数字化能力不足
财务基础工作主要依靠手工核算和统计,时效性和准确性都面临较大的挑战,数据信息传输效率低且分散;财务管理与基础操作的人员配比约为3:7,较多的人力资源投入在基础业务操作层面,财务管理、服务支持和数据挖掘的能力不足,存在部分一人多岗的现象,无法满足公司精细化和专业化管理要求。
(四)人员投入增长,规模经济效应未凸显
随着公司规模的快速增长,业务核算及报表统计分析工作量呈几何式增加,按照现有的核算模式及信息系统基础估算,财务人员编制将面临翻倍增加需求。在人员编制有限的情况下,如果不实施财务共享及数字化转型,较难发挥人员规模经济效应、提升人均投入产出效益。
(五)数据资源不足,前瞻性与精细化管理存在短板
数据汇聚的质量与结构、数据运营的集中与共享、数据价值的输出与协同等方面均存在一定的欠缺,数据智能化和资产化体系建设不完善,导致财务管理的前瞻性与精细化不足。
(六)工作协同较弱,敏捷型和平台型组织未适时建立
组织架构仍然停留在根据单个职能进行分工的传统财务组织层面,基于协同合作、快速响应需求、事项资源共通和价值创造的敏捷型和平台型财务组织未及时建立,导致数据汇聚、运营、管理、输出等方面存在着较多的壁垒和障碍,通过创新组织模型、赋能价值创造的能力亟待提升。
三、国银租赁立足财务共享服务推动财务数字化转型的路径
国银租赁结合大型国际金融租赁企业特点,立足财务共享服务,在新技术和组织与流程再造的驱动下,推进财务数字化转型,推动公司财务会计和管理会计专业化发展,提升科学决策能力。
为配合财务共享的实施及财务数字化转型,国银租赁从财务全局考虑,构建以战略财务、业务财务、并表财务和共享财务为主体的“四维一体”新型财务组织体系(见图1)。通过团队协同与专业分工、财务会计与管理会计共进,让数据在不同层面产生价值,形成具有应用价值的财务数据中台。
国银租赁基于财务共享推进财务数字化转型的总体规划分为以下三个阶段(见图2):首先是共享标准化阶段,在此阶段完成物理集中实现业务的集中处理与组织的有机重构,达到管理提升、效率增长的效果;其次是财务共享数字化阶段,在此阶段通过信息系统的利用,消除信息屏障,进一步提升效率;最后是财务共享智能化阶段,在数字化基础上进一步深化新技术的应用,完成知识的积累,实现深层次集团财务大数据集成和共享,发挥价值放大效应。
(一)以物理集中为基础,财务共享标准化阶段
1.财务共享标准化平台搭建路径。国银租赁财务共享服务中心物理集中的实现,不是依靠单一财务组织架构的调整或是流程的优化,而是对“观念、组织、场地、流程、运营”进行全面再造的综合方案(见图3)。
(1)观念再造。在财务共享模式的推进中,国银租赁将员工观念转变作为保障财务共享服务项目成功落地的首要因素,要求财务人员思维逐步从操作型向服务型、管理型转变,从以本职工作为中心转变为以流程协同为中心,关注流程、服务和组织效率的优化,将更多精力放在沟通与组织协调等综合素质的提升方面。
(2)组织再造。组织再造的目标在于搭建合理的组织管理架构,以低成本为企业的核心业务提供有力支撑,从而达到提高组织运行效率的目的。为实现此目标,国银租赁在财务共享服务中心的建设过程中,探索建立“一中心(财务共享服务中心)、两组(财务管理组、财务运营组)、四职能(战略财务、业务财务、并表财务、共享财务)”的财务组织架构(见图4)。通过财务共享服务中心向业务财务和战略财务提供会计数据,设定流程化运作、同质业务归并、高效协作内部三原则,搭建高效运作的组织形态。
(3)场地再造。场地再造分为场地选址、场地设计、场地硬件及设施配置三个部分。在场地选址方面,从成本、人力资源、基础设施、环境、管控力度等角度进行初步评估;在场地设计方面,从协同性、功能性、服务性、统一性四个方面考虑,以简约、适用、便捷的场地设计满足财务共享服务中心的日常运营;在场地硬件及设施配置方面,参照银行柜台布局,并设置专门的交流工作区,配备可视化大屏幕,为员工提供最佳服务体验。
(4)流程再造。财务共享服务中心的流程设计首先着眼于对财务核心流程(核心流程一般包括总账管理、应收应付、资产资金、成本管理等)的优化,然后逐层深入至流程的最小单元,最后由整体到部分开展明细设计。
(5)运营再造。国银租赁财务共享服务中心的运营管理体系由目标管理、流程制度管理、标准化管理、内控质量管理、绩效管理、人员管理、服务管理和知识管理构成。
2.财务共享平台标准化搭建的初期成效。在公司整体规划目标下重新制定标准化流程、制度,根据自身实际情况设置财务共享服务中心场地,创建出国内金融租赁行业财务共享中心外包新模式,实现在固定的场所、稳定的组织架构、统一的标准化流程下,将本部和香港160多家SPV基础核算业务回收,顺利完成第一阶段的物理集中,大幅提升了财务信息和交易处理能力,解决了距离远、法人组织多、业务形态杂、财务管理外部环境复杂、人员投入高等问题。具体成效如下:
(1)流程标准化,节点可视。通过梳理全公司138项业务流程,用标准化流程、同一会计方法进行处理。同时将各业务节点做到可视,增强财务处理的透明度,实现阳光财务。
(2)减少组织层级节点,提升财务管理效率。将160多家SPV公司的总部账务集中在财务共享服务中心,降低不同组织层级的沟通成本,提升沟通效率。
(3)业务处理时效性高。将费用报销、资金、账户管理等业务通过标准化的流程集中在财务共享服务中心,业务处理完成时间压缩至72小时内。
(4)流程精细,系统配合,交叉复核,差错率低。制定严格的业务流程并与财务共享服务平台配合,利用平台进行交叉复核,使得基础业务差错率低于万分之一。
(5)服务多样化,用户满意度提升。财务共享服务中心能提供包括服务热线、培训沟通、专业辅导、共享服务活动周等多种服务,内外部客户满意度提升超过80%。
“时效快、业务准、服务好”是目前国银租赁财务共享服务中心的现状,但由于境外子公司及SPV数量较多,分布国家和区域较广,实现集团范围内全面集中有一定技术障碍,仍有一定数量的核算主体未能实现集中和共享,需要通过新的技术赋能财务共享平台。
(二)以信息化平台为依托,实现财务共享数字化转型
1.财务共享服务中心通过建设统一的信息化平台,构建起财务数字化转型的技术根基。国银租赁探索设计了财务共享数字化阶段的总体规划(见图5),主要由费用、核算、资金、税务和报表五大体系构成。前端与业务系统和业务流程对接,将员工、供应商和客户与公司紧密连接;后端衔接管理会计系统,根据精细化管理需要提供多维基础数据。
以下是国银租赁财务共享数字化阶段的几个典型应用场景:
(1)便捷采集——票联系统。通过拍照识别等方式采集电子发票、普票、专票、定额发票等各类票据信息,对接税局系统自动验真验重;通过图像识别技术(OCR)智能识别与解析发票的有效信息,自动计算发票的进项税额,一键导入企业内部报销系统,提升工作效率。
(2)敏捷费控——费控系统。搭建员工、供应商、客户财务报销一体化处理平台;结合OA系统,加强财务对各类开支的前期控制,实现合理合规性管控,优化业务流程,提高客户满意度。
(3)自动制证——业财模块。将财务处理环节前置到业务系统,打通业务系统与财务系统的数据与信息交互,实现财务自动化处理,降低差错率。
(4)财务运营——电子档案系统。基于安全性、实用性原则,将会计核算产生的各类信息转化为电子档案,减少邮寄成本和保管成本;对电子档案进行全流程管理,在提升安全性的同时提高档案管理效果,在归档、借阅等环节实现电子档案与实物档案的有机结合。
(5)发票云化——电子发票管理。一方面,打破原有纸质发票管理的局限性,实现专票电子化,给企业在开票、收票等发票处理场景上带来较大改变;另一方面,发票作为交易过程中不可或缺的一环,对交易的处理流程有着重要的影响。通过搭建电子发票管理平台,在实现企业进销项发票自动化、智能化、集中化管理的同时,反向推动整个交易链条的变革,交易双方的订单、结算、支付、发票全面实现线上化和电子化,交易全面数字化。
(6)资金共享——银企直连系统。将企业银行账户进行集中,形成账户池,连接企业财务信息系统和外部银行;将企业资金集中,形成资金池,辅以账单处理自动化,提高资金支付和管理效率,优化资金账务管理流程;对接租赁系统、小微租赁业务系统、资金系统收付款,总账系统实现自动对账,最终形成智能化资金管理。
(7)智能财报——合并报表平台。建设财务合并报表及附注系统并实现与公司总账系统、公司大数据平台、子公司总账系统、母公司合并报表系统互联互通;通过大数据平台为外部监管及内部管理系统提供数据支撑。
(8)财务数据平台——数据治理。搭建公司数据中心,使经营数据、财务数据的沉淀以及快速访问所需的数据源成为可能,实现集团范围内的“并表”与“并数”。而众多历史数据的积淀可直接用于财务管理等业务流程中,支持管理层在关键方案上做出科学决策。
2.财务共享数字化阶段所取得的成效。2020年国银租赁积极部署,优化信息平台,打通各系统的连接,实现从信息采集到报表输出一键化,解决了公司财务管理工作效率低、工作协同差的问题,为公司加强海外SPV的财务管理、拓展国际化业务提供财务数据支撑,同时为推动公司财务共享的智能化夯实了基础。
(三)进一步实现财务与业务的集成与融合,推进财务共享智能化
通过对财务共享服务中心的基础建设,国银租赁在技术层面、业务层面、管理层面均具备了一定的信息化基础,但其智能化程度仍较有限,人机协同程度不高。在财务共享服务中心建设的路径规划中,国银租赁以智慧财务作为财务共享服务中心的终极目标,解决行业财务管理数据资源不足、疲于应付监管等问题。为实现这一目标,国银租赁在下一阶段的建设中将进一步实现财务与业务的集成与融合,推进财务共享智能化。
1.继续推进数据治理,建设共享化大数据平台。国银租赁在建的大数据平台就是通过统一数据口径和数据获取途径,将数据标准化,产生高质量的数据,让数据推动决策、创造价值;充分利用数据资源,为企业决策带来更直观有效的决策依据,同时加强数据的时效性,实现全流程数据管理自动化,让具备专业能力的财务人员更加专注于高附加值的战略活动;不断调整完善数据模型,逐步形成基于业务和管理的数据化体系,提供财务深度解析。
2.搭建多系统集成、多技术并举的财务信息系统。推进业财高度融合,将业务层(租赁业务系统、资金业务系统)数据标准化和标签化,传导至核算层(账务、报表、结算、发票、税务)和管理层(预算、绩效、风控),最终服务于企业精细化管理与战略决策;综合运用多种智能技术,打造智慧财务,为企业商业模式的拓展、市场机会的捕捉和多层级管理提供高效的财务分析能力;根据集团化管理的需要,打通境内外平台的财务数据系统,为会计信息的准确可靠和集团并表管理提供系统支持。
3.强化财务管理机制与流程建设,确保母子公司协同发展。在“一母一子三事业部”的框架下,完善集团内集约化财务管理机制,理顺数据治理与数据共享流程,将总部并表管理与分支机构的灵活运营有机结合,将总体管理规范与专业精细需求有机结合,形成集团范围内横向到业务、纵向到分支机构、全方位协同的敏捷组织,提升各类组织在数字化转型中的作用和价值输出,实现互为主体、资源共通和价值共创。
4.为管理会计的应用和财务转型提供深度支撑。管理会计是经营管理者的敏捷决策工具,全面预算管理、多维盈利分析、成本费用分摊、客户价值判断都需要以财务数字化转型为前提。财务共享为管理会计的落地和应用提供了条件,使得以财务数字化推动管理变革成为可能。国银租赁将加快推进管理会计系统的建设,将“财务语言”转变为“管理语言”,使决策层可以通过可视化的指标分析体系进行准确的归因分析和情景假设分析,从而优化资源配置效率和绩效考核机制,提高管理决策的前瞻性、科学性和主动性,实现公司的高质量发展。
责任编辑 刘黎静
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