时间:2021-01-29 作者:薛磊 作者简介:薛磊,山东高速资源开发管理集团有限公司总会计师,高级会计师; 王朋蓬 王朋蓬,山东省财政厅,高级会计师; 王峰 王峰,山东省路桥集团有 限公司总会计师,高级会计师; 孔凡爱 孔凡爱,山东高速资源开发管理集团有限公司财务管理部副部长,高级会计师。
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摘要:
【编者按】
为将管理会计应用指引的工具方法和企业实践紧密结合起来,为企事业单位应用管理会计提供示范,激励其应用、开发适用的管理会计工具方法,服务企业转型升级,助力山东省经济高质量发展,2016年,山东省财政厅在财政部管理会计案例征集基础上,开展本省管理会计案例库建设。截至2019年年底,共收到申报案例292个,经过专家评选,将55个案例纳入山东省管理会计案例库,95个案例纳入备选库。本期专题从中选取5个不同行业代表案例,分享其管理会计开发、应用经验与成果:山东高速资源开发管理集团有限公司应用目标成本法,规范公司项目目标成本的制定、实施和管理,在确保产品品质的前提下,使项目成本得到有效、合理的控制,确保项目经济效益的实现;LX公司从价值管理的角度出发,构建公允价值估值模型,搭建公允价值估值体系,提升了风险管理水平,从而满足战略经营管理的需要;Q地铁运营公司构建“三维”标准成本管理体系,建立应用于企业的预算目标、成本控制、作业优化、成本分析、成本考核与持续优化的闭环管理机制,持续优化成本进而实现精细、精益的成本管理目标;滨州医学院附属医院通过建立财务、成本、预算、绩效、内控“五位一体”的管理模式,为...
【编者按】
为将管理会计应用指引的工具方法和企业实践紧密结合起来,为企事业单位应用管理会计提供示范,激励其应用、开发适用的管理会计工具方法,服务企业转型升级,助力山东省经济高质量发展,2016年,山东省财政厅在财政部管理会计案例征集基础上,开展本省管理会计案例库建设。截至2019年年底,共收到申报案例292个,经过专家评选,将55个案例纳入山东省管理会计案例库,95个案例纳入备选库。本期专题从中选取5个不同行业代表案例,分享其管理会计开发、应用经验与成果:山东高速资源开发管理集团有限公司应用目标成本法,规范公司项目目标成本的制定、实施和管理,在确保产品品质的前提下,使项目成本得到有效、合理的控制,确保项目经济效益的实现;LX公司从价值管理的角度出发,构建公允价值估值模型,搭建公允价值估值体系,提升了风险管理水平,从而满足战略经营管理的需要;Q地铁运营公司构建“三维”标准成本管理体系,建立应用于企业的预算目标、成本控制、作业优化、成本分析、成本考核与持续优化的闭环管理机制,持续优化成本进而实现精细、精益的成本管理目标;滨州医学院附属医院通过建立财务、成本、预算、绩效、内控“五位一体”的管理模式,为医院管理层提供战略决策支持,推动医院管理转型升级,助力医院高效运营;齐鲁银行积极应对利率市场化进行定价管理转型,将管理重心逐步转向净利差和净息差的精细化管理,建设定价管理系统,优化了信贷结构,营业收入稳步提升。期望本期专题能为更多不同行业的企事业单位推广应用管理会计提供借鉴参考,推进管理创新,加快实现转型升级。
山东高速资源开发管理集团有限公司(以下简称资源集团)成立于2015年,是山东高速集团旗下从事资源开发管理、专业投资和经营的国有独资大型企业集团,注册资本50亿元。现有15个独立核算公司和项目,累计自主开发在建项目8个,截至2019年9月底,资产规模达265亿元。目前,资源集团已明确了坚定不移做资源服务商的战略定位及实现高质量发展的战略目标,但由于公司正处于结构调整、转型升级的过渡期,原有传统的管理模式已跟不上战略发展的步伐,具体表现为部分早期开发项目的开发运营节点与可研偏差较大,成本居高不下,出现收入成本倒挂现象,项目投资出现亏损。为此,资源集团充分利用管理会计工具,建立成本管理体系,推行目标成本管理办法,降低项目成本,为公司获取了新的利润增长点。
一、总体设计
资源集团应用目标成本法的目标是规范地产开发项目目标成本的制定、实施和管理,在确保产品品质的前提下,使地产开发项目的成本得到有效、合理控制,确保项目经济效益的实现。为此,公司以对项目开发成本的整体管控为基础,利用目标成本法,结合地产行业成本管理业务实际,充分利用成本管理系统,打造了一套行之有效的成本管控模型(详见图1)。
根据项目开发阶段,资源集团将目标成本分为可研版目标成本、方案版目标成本、施工图版目标成本。目标成本管理贯穿于建设项目的每个阶段,以事前控制为主,事中、事后控制为辅。目标成本确定后,以合约规划为基线,对目标成本进行分解,对项目全开发周期内发生的所有合同范围、金额进行预估,将目标成本控制级科目的金额分解为具体合同,通过合同控制动态成本,使之不超过目标成本红线。
资源集团在应用目标成本法过程中,逐步摸索出适合公司自身发展的一套管理体系。
一是在应用目标成本法的过程中,结合集团开发项目实际情况,借助成本管理系统(明源ERP),实现目标成本系统化线上管理,创建了适合集团发展的全过程全费用目标成本管理体系,包括目标成本科目模板、标准合约规划模板、目标成本测算套模板及相应的使用手册。
二是财务管理中心将预算管理和目标成本管理紧密结合,将预算管理系统和成本管理系统进行集成对接,实时抓取目标成本、动态成本相关完成节点及合约规划数据,适时辅助监控动态成本执行进度,既发挥了预算管理资源调度的统筹作用,又推动了目标成本法的应用。
二、应用过程
资源集团目标成本法的应用由成本管理中心牵头,公司财务管理中心及其他相关部室、项目公司配合执行,同时制定了《山东高速资源开发管理集团有限公司成本管理办法(试行)》《山东高速资源集团目标成本管理作业指引》《山东高速资源集团项目工程合约规划编制指引》等予以制度保障。
(一)目标成本的制定
按照项目开发全周期不同阶段成本控制需要,依据控制科目模板,编制项目目标成本,并进行版本化管理,各版目标成本前后衔接、逐步细化。
在可研阶段,战略投资中心形成可研报告,经审批后确定可研版目标成本;项目建筑单体方案确定后15天内,对可研版目标成本进行细化,形成方案版目标成本;项目主体施工图设计评审完成后60天内,形成施工图版目标成本。方案版目标成本为施工图设计提供限额要求,施工图版目标成本为后续项目开发提供成本控制标准。
原则上后一阶段工程目标成本不得超过前一阶段工程目标成本,各阶段的目标成本应有可对比性,后一阶段与前一阶段不一致的地方,应有充分的依据和说明。
(二)目标成本的审批
目标成本编制完成后,项目公司组织自评,初步确定项目目标成本,集团成本管理中心及财务管理中心组织其他相关部室对项目公司初步确定的目标成本进行评审,项目公司根据评审意见修正目标成本后,报集团分管领导审核、总经理审批,审批通过后,项目公司5个工作日内录入成本管理系统。
(三)目标成本的执行控制与修订
通过成本管理系统,将合约规划、合同签署、控制级科目归集层层细化分解,及时发现项目动态成本与目标成本的偏离,并进行强控,使项目动态成本控制在目标成本的范围内。项目实施过程中控制级科目下的动态成本超出该控制级科目目标成本时,成本管理系统发出警讯并停止合同操作。
动态成本是项目任一时点所预见的项目最终成本,动态成本核心内容包括已发生和待发生两部分,已发生部分包括已发生合同、已发生合同的确认变更等,待发生部分包括待发生合约规划、已发生合同的预估变更等。
一般情况下,成本变化在动态成本中反映,无需对目标成本进行修订。当出现不可抗力、规划变更、政策变更等引起的目标成本变化,可以申请调整。以A项目五期为例,成本管理系统对动态成本的监控详见表1。
项目实施过程中,在设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、结算阶段都会通过合约规划及时归集和反应项目成本的动态情况,具体控制环节和措施如下:
1.设计阶段,从设计、施工、材料、设备等方面做必要的市场调查分析和经济技术比较论证;控制设计变更,审核变更设计的经济合理性。
2.招标采购阶段,根据目标成本与项目合约规划,明确工程总包、分包的工作范围、招标采购方式,确定材料等级及供应方式。
3.施工阶段,制定严密的合同条款,加强工程造价的动态跟踪控制,变更、现场签证程序做到“一单一估,一月一统计”,及时录入成本管理系统。
4.结算阶段,将已按合同结算但未计入动态成本的金额计入动态成本中;未计入动态成本的变更、签证、合同不予结算。
(四)成本后评估与考核
在开发项目竣工后,对其成本管理进行全面、系统的再评价。通过对比目标成本科目与竣工结算成本,分析变化原因及其对项目利润目标的影响,评价项目成本管理的科学合理性,总结成本管理的经验教训;提炼成本数据,为新项目成本测算提供依据和参照;形成成本闭环管理,促进成本管理持续改进。
资源集团将项目目标成本的执行结果纳入对项目公司的绩效考核范畴,执行季度、年度考核。
三、实施中遇到的问题、解决方法及成效
(一)问题及解决办法
一是工作节点存在滞后现象。部分项目存在目标成本编制、合约规划确定节点、招标计划执行、变更签证申报等节点滞后现象,动态数据更新不及时,影响项目整体成本把控。
二是部分项目合约规划实施性差。合约规划编制不到位,造成合同界面重复或遗漏,未能充分发挥其对目标成本的细化及对招标工作的指导作用。
针对上述问题,集团已加强对成本工作节点的控制,及时编制合约规划节点、跟踪成本动态变化,提高成本异动状况的办理效率,变更签证事前申报,对已发生成本、待发生成本、已发生变更及预估变更每月回顾、核对,及时更新合同台账、变更签证台账,使动态成本与项目进度保持一致,促使项目竣工时即达到结算状态。
(二)成效
以A项目为例,一至四期都是亏损状态,应用目标成本法后,通过上述多项措施的执行,A项目五期扭亏为盈,动态总成本160258.58万元,较目标总成本166408.98万元降低6150.40万元,为集团贡献了新的利润增长点。
综合来看,一是有利于解决集团管理问题。公司应用目标成本法后,增强了对项目开发节点和动态成本的整体把控,优化了对资源的整体调配。通过加快开发节奏、严控动态成本、调整管理层级等措施,完成了集团下达的亏损企业治理考核目标,贡献了新的利润增长点。
二是提升了集团管理决策有用性。通过应用目标成本法严格控制项目开发成本,从开发项目设计阶段就考虑整个开发周期成本,实现了事前、事中和事后的成本全过程控制,大大降低了投资风险。
三是提高了集团绩效管理水平。将动态成本控制成果与单位、部门、员工绩效评价考核紧密结合,形成了“人人头上顶指标”的绩效考核文化氛围,极大地激发了员工活力。
通过目标成本法的应用,推动了集团管理模式的转变和提升,全过程管理理念提高了项目目标成本管理的效率和效果,提升了开发产品竞争力。下一步,集团将及时采取相应措施,进一步发展和完善管理会计工具方法的应用:加强产品定位及规划设计阶段的把控,强化成本管理前置,降低成本风险,已开发项目竣工后,及时总结经验教训,提炼成本数据,为新项目成本测算提供依据和参照;提升全员管理水平,定期组织员工大讲堂,为员工传授目标成本、合约规划的分解和应用等方面的内容,打造适宜目标成本法应用的优质管理环境。
责任编辑 刘霁
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