摘要:
A研究院坚持“人才是航天的发动机,航天是人才的推进剂”的人才观,始终把人才作为事业发展的第一资源、核心要素和动力之源,在人工成本管控中按照“高质量、高效率、高效益”转型发展要求做好“四个坚持”,逐步建立起覆盖人才选育用留的全人工成本管控体系,努力让各类人才引得进、留得住、用得好。
一、坚持人工成本科学管控
人工成本不同于物质成本,不仅具有消耗性,更具有投资增值性,即人工成本在生产过程中不仅把自身的价值生产出来,而且会创造出新价值,实现价值的增值。实际上,人工成本贯穿组织整个价值流程,既是价值流的终点,体现价值评价和价值分配,更是价值流的起点,牵引价值创造。基于上述认识,A研究院提出加强人工成本管控的根本目的是提高人工成本投入产出效率和组织价值创造能力,引导组织创新能力和竞争能力的提升。相应地,人工成本管控不是简单的减员限薪,而是多重约束条件下的最优化问题;不能仅从投入视角过度关注人工成本的投入总量,而要从投入产出一体化角度理性看待投入产出效率。
基于人工成本管控的目的,根据聚焦战略、融入业务的原则,A研究院逐步完善了以经济效益为主导,综合考虑航天型号任务特点、国防科研经...
A研究院坚持“人才是航天的发动机,航天是人才的推进剂”的人才观,始终把人才作为事业发展的第一资源、核心要素和动力之源,在人工成本管控中按照“高质量、高效率、高效益”转型发展要求做好“四个坚持”,逐步建立起覆盖人才选育用留的全人工成本管控体系,努力让各类人才引得进、留得住、用得好。
一、坚持人工成本科学管控
人工成本不同于物质成本,不仅具有消耗性,更具有投资增值性,即人工成本在生产过程中不仅把自身的价值生产出来,而且会创造出新价值,实现价值的增值。实际上,人工成本贯穿组织整个价值流程,既是价值流的终点,体现价值评价和价值分配,更是价值流的起点,牵引价值创造。基于上述认识,A研究院提出加强人工成本管控的根本目的是提高人工成本投入产出效率和组织价值创造能力,引导组织创新能力和竞争能力的提升。相应地,人工成本管控不是简单的减员限薪,而是多重约束条件下的最优化问题;不能仅从投入视角过度关注人工成本的投入总量,而要从投入产出一体化角度理性看待投入产出效率。
基于人工成本管控的目的,根据聚焦战略、融入业务的原则,A研究院逐步完善了以经济效益为主导,综合考虑航天型号任务特点、国防科研经费管理要求、全员劳动生产率、人工成本投入产出率以及人工成本水平市场对标等多种因素的人工成本决定机制,坚持正向激励与负向约束并重,合理确定全院及所属单位的人工成本总额。
二、坚持人工成本分类管控
(一)基于成本项目的分类管控
在我国,统计上的人工成本包括工资总额、保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本七个项目。从管理实践来看,工资总额、保险费用、福利费用和住房费用是人工成本的主要组成部分,而保险费用和住房费用主要依附于工资总额,并具有政策强制要求。基于此,A研究院对人工成本项目采用分类管控。对于工资总额,A研究院实行直接管控,在核定的工资总额内指导所属单位不断完善薪酬分配制度,侧重所属单位自主分配、自主使用。对于保险福利等六项人工成本,A研究院实行间接管控,强调依法合规,持续完善管理制度,明确可以列支或发放的项目、标准等。
(二)基于功能定位的分类管控
根据所属单位的功能定位和经营实际,A研究院持续推进所属单位人工成本分类管控,实行差异化的人工成本管控方式和决定机制。根据人工成本与组织效益联动指标的不同,A研究院将所属单位划分为人工成本与经济指标挂钩的单位、人工成本与任务指标挂钩的单位、人工成本与组织绩效挂钩的单位三个类别。
对于人工成本与经济指标挂钩的单位,选择利润总额(净利润)作为联动指标确定人工成本增幅,同时根据“两金”(应收账款、存货)增幅与营业收入增幅的关系,对人工成本增幅予以适度调整。对于人工成本与任务指标挂钩的单位,选择任务完成率作为联动指标,综合考虑全院经济指标、型号任务等因素确定人工成本增幅。对于人工成本与组织绩效挂钩的单位,根据各单位组织绩效评价结果,以上年清算后的人工成本总额为基数,综合考虑全院人工成本增长情况确定人工成本增幅。
三、坚持人工成本全程管控
(一)增强人工成本全过程管控意识
人工成本项目繁多,涉及人力、财务、行政、工会等多个部门,全过程管控难度大。目前,部分所属单位人工成本全过程管控意识不强,缺乏人工成本全过程管控的内在动力。为此,A研究院借助百分之一成本工程三年行动计划,进一步明确了人工成本在全院总成本中的定位,划清了各主管部门的管理界面,提出了人工成本全过程管控的具体要求,增强了人工成本全过程管控意识。
(二)健全人工成本全过程管控机制
一是制定人工成本五年规划和三年滚动计划,基于组织战略从业务源头实现人力资源的优化配置。人工成本管控坚持融入航天型号任务,在制定组织战略、谋划业务布局时即要统筹考虑人工成本需求与价值贡献的匹配情况、人工成本地域差异等因素。二是全面实施人工成本年度预算管理和预算执行情况月报制度,构建人工成本动态评估和预警机制。年初根据人工成本决定机制合理确定全院及所属单位的年度人工成本预算,月度重点对人工成本与经济指标、任务指标的匹配情况进行系统评估和预警分析,年度结束后对人工成本预算实际执行情况开展全面分析,总结人工成本预算实施中的问题并提出改进建议。三是加强人工成本对标研究与应用。A研究院定期(一般是每年年初)组织薪资价位调研工作,收集、整理人工成本相关数据,开展人工成本“四个对标”(院内对标、集团内对标、军工集团对标和行业对标),根据人工成本差异分析人工成本管控中的问题,及时调整全院人工成本管控策略。
四、坚持人工成本协同管控
(一)科学配置合理使用人才
用工总量是决定人工成本的基础性因素。A研究院持续强化人工成本使用效能管理,探索构建人工成本倒逼用工管理机制,严格控制从业人员规模,实施全院人才引进统一管理,从人力资源管理的源头提高人才引进质量。在严格管控用工总量的同时,A研究院注重提高人才使用效率,落细落实全院人才“一盘棋”,跨越型号边界和组织边界,突破专业边界和岗位边界,规范全院人才流动机制,促进院内人才有序、合理流动,加强人力资源统筹使用和集约配置。科学配置合理使用人才,在满足型号任务用工需求的同时,既管住了人员总量,又管好了人才使用效率,在人工成本的形成过程中实现了人员与成本的协同管控。
(二)多措并举精准激励人才
A研究院倡导“以国为重,以价值创造者为本”的价值观,坚持发挥薪酬激励的主导和牵引作用,构建基于价值创造的价值分配体系,通过合理的价值分配撬动更大的价值创造。A研究院积极探索多要素参与分配的激励方式,推动知识成果转换收益分配,对核心骨干人才实施股权、岗位分红和项目分红等中长期激励,实现了有限的薪酬资源进一步优先向关键岗位、核心人员倾斜。坚持以价值创造者为本,实现了人工成本分布密度在员工群组间的调整与优化,合理拉开收入差距,有助于缓解工资该高不高、该低不低的结构性矛盾,激励核心骨干人才做出更多优质贡献。在加大薪酬激励的同时,A研究院注重发挥荣誉激励和情感激励的作用,建立长征系列荣誉表彰机制,实施“星级团队”“星级人物”表彰,加大对员工的人文关怀。荣誉激励和情感激励的实施,增强了员工对组织的归属感,有助于留住核心骨干人才,降低了员工离职风险以及由此导致的人工成本。
责任编辑 张璐怡