时间:2020-05-15 作者:吕晓雷 (作者单位:深圳市中兴移动有限公司)
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摘要:
从前有一个魏国人准备去楚国。他带了很多盘缠,雇了上好的马车,请了技术精湛的车夫。楚国在魏国的南面,而他不听别人的指点和劝告,仗着自己马快、钱多、技术精,却朝着相反的方向一意孤行。结果是车跑得越快,离目的地越远。这就是那则为人们所熟知的“南辕北辙”的寓言。以古思今,我国一些企业的管理者是不是也在做着相同的事情呢?虽然方法先进、目标明确、人员优秀、设备精良,但结果却不尽如人意。因为他们忽略了一个至关重要的因素:对管理者自身的管理。
自德鲁克开创管理学科以来,管理作为新型生产力所发挥的巨大作用已逐渐被世人认知,“向管理要效益”的思想也迅速普及开来。不过从各种各样的管理理论与学说中,笔者发现大多数都是教导管理者眼光要对外,却唯独忽视了对管理者自身的管理。值得庆幸的是,德鲁克《卓有成效的管理者》一书给我们破译了管理者成功的密码,它立足于如何才能使自己成为卓有成效的管理者,对管理者的范围、职责与途径进行了清晰的论述。作者从旁观者的角度,手把手地教管理者如何解决目标、时间、用人、做事、决策等难题,其在书中对管理的独到见解揭开了笼罩其上的神秘面纱,使种种假象也随之现了原形。
从前有一个魏国人准备去楚国。他带了很多盘缠,雇了上好的马车,请了技术精湛的车夫。楚国在魏国的南面,而他不听别人的指点和劝告,仗着自己马快、钱多、技术精,却朝着相反的方向一意孤行。结果是车跑得越快,离目的地越远。这就是那则为人们所熟知的“南辕北辙”的寓言。以古思今,我国一些企业的管理者是不是也在做着相同的事情呢?虽然方法先进、目标明确、人员优秀、设备精良,但结果却不尽如人意。因为他们忽略了一个至关重要的因素:对管理者自身的管理。
自德鲁克开创管理学科以来,管理作为新型生产力所发挥的巨大作用已逐渐被世人认知,“向管理要效益”的思想也迅速普及开来。不过从各种各样的管理理论与学说中,笔者发现大多数都是教导管理者眼光要对外,却唯独忽视了对管理者自身的管理。值得庆幸的是,德鲁克《卓有成效的管理者》一书给我们破译了管理者成功的密码,它立足于如何才能使自己成为卓有成效的管理者,对管理者的范围、职责与途径进行了清晰的论述。作者从旁观者的角度,手把手地教管理者如何解决目标、时间、用人、做事、决策等难题,其在书中对管理的独到见解揭开了笼罩其上的神秘面纱,使种种假象也随之现了原形。
管理现象虽千奇百怪,但只要找到了它的本源,不管如何纷繁复杂,皆是万变不离其宗。哲学上说人生有三件大事是最基础、最需要弄清的,即我是谁、我要干什么、我如何去实现目标。按照相同的思路,笔者对《卓有成效的管理者》一书中的观点也做了一个全方位的分析,即谁是管理者、管理者的作用何在,以及如何发挥该有的作用,将本质问题弄明白了也就掌握了管理的脉络。
谁是管理者
管理者不仅仅是坐在老板椅上整天签字、开会或管理他人的人,也不只是那些有着经理、主管职衔的人。德鲁克认为,“如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能从实质上影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一个管理者。”这个观点打破了以职位来划分管理者的传统思维。按照德鲁克的认定标准,哪些人才是真正的管理者?一个研发项目的主管工程师对自己的项目无比用心,所研发出的产品有可能增强企业的经营能力,他就是一个典型的管理者;一个生产线管理人员虽有主管头衔,但实际执行的只是既定的流程“监管”,他则是名为主管实为执行者。如此类似的现象还有很多,所以有些管理者即使位居组织高层也不一定能起到管理者的作用,并不是一个真正的管理者。
随着企业规模的扩大或模式的变化,一些前所未有的职位名称也不断出现,如网易创始人丁磊的职位“首席架构官”在以往就很少听过,可以预测到将来还会出现其他各种各样的新职位,但是否属于管理者就需要以“重视贡献”和“对成果负责”两条标准来衡量。
管理者的作用何在
组织划定了管理者的范围。管理者也只有通过组织才能体现并延续其作用。德鲁克在《卓有成效的管理者》中形象地将直接成果比作组织的食物,将价值观比作组织的维生素和矿物质,将人才比作组织的发展动力。可见,组织与管理者是相辅相成、相互依赖的。组织的生命力在于应时而变,因此,管理者要跳出组织以外部视线再看组织,否则就会“不识庐山真面目,只缘身在此山中”了。
德鲁克在书中描述到,“管理是一种实践,其本质不在于‘知’,而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。”由此可知,管理者的价值体现在其对成果所做的贡献中,但贡献往往不会轰轰烈烈地体现出来。德鲁克有一句管理名言,“管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生”。初看起来很是费解,但细细琢磨却又蕴含着深刻道理。我们借助一则历史故事来说明此中的深意。魏文王问扁鹊三兄弟中谁的医术最高。扁鹊说,大哥最高,因为他总在病人还没发现生病时就将其调理好;二哥次之,他能在病人刚发病时对症下药将其治好;而我医术最差,因为我在病人危急时,不是扎针就是开刀,但别人却总是以为我的医术最高。管理者不就是一位负责组织健康状况的医生么?如果管理者能善于从根本上增强组织的免疫力,那么组织承受“肌肤之苦”的概率就会大大降低。
管理者如何发挥自己的作用
管理者发挥自己的作用就是针对目标做出贡献,即追求把事情做的又好又快。对于如何发挥作用,德鲁克倡导管理者应从被动管理转向自我控制,要“自觉完成任务,自觉做出贡献,自觉追求工作效益”。被动管理的结果是中规中矩的守成,自觉管理的成果是增强组织的发展活力,但自觉是一柄双刃剑,所以如何把自觉的事情做好也是需要大动脑筋的。
日常管理要掌握的第一个因素是时间问题。俗话说,“好钢用在刀刃上,”管理者也要将有限的精力用在关键事情上。很多管理者经常感叹时间不够用,想做的事无法做,但梳理一下日程,要么是将时间花在迎来送往上,要么是花在参加会议等繁琐性事务上,孰不知时间作为有限且不可再生的资源是需要主动管理的。管理时间的最好办法就是持续记录时间使用情况,在此基础上不断地分析、改进,再回头看时才能以全面的视角来判断哪些事情该做、哪些不该做。除管理好自己的时间外,管理者也要防止浪费别人的时间,如很多会议可能仅需要某个部门提供一点信息,但却要消耗掉对方所有人的时间。
日常管理要掌握的第二个因素是人的问题。管理中对人的安排需要遵循让合适的人做合适的事这一原则。韦尔奇曾说自己是将一生中的大部分时间花费在与人有关的事情上,并且认为自己一生最大的成就莫过于培养人。蒙牛的用人思想也很有针对性,“有才有德,破格使用;有才无德,限制使用;有德无才,培养使用;无才无德,坚决不用”。
日常管理要掌握的第三个因素是如何做事。管理者要做的事情很多,既有宏观的,又有微观的,做事的诀窍虽有很多,但关键还是指导做事的思想要正确。决策是管理者要做的至关重要的事情,也是其特有的职权,甚至有管理学家提出了“管理就是决策”的观点。与科学决策所倡导的理论不同的是,德鲁克认为有效决策不是在“是”与“非”间的选择,而是在“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。所以,在大多数情况下决策是在摸着石头过河,步步为营且步步调整。没有人能预知明天的事,决策也是建立在对未来预测的基础上,但对不同阶段、不同问题所采取的决策是存在一定之规的,管理者需要识别什么问题是例行性的,什么问题是策略性的;前者可以依据原则决策,后者要依据实际情况决策。但很多时候管理者如同温水中的青蛙一样对温度的变化不再敏感,典型例子就是福特坚持认为黑色T型车永不过时而导致公司走上了下坡路。此外,决策中管理者所听到的反面信息是异常珍贵的,这种“不和谐的杂音”往往尖锐地指出了决策中的薄弱环节,能够让管理者更冷静深入地思考。
冯仑曾经戏言“管理活着,企业死了”。失败的企业都可归咎为管理上的原因,不过成功的管理者却都是相似的,那就是都深刻地理解了管理的本质,认清了管理的脉络,从而牢牢掌握了成功的密码。
责任编辑 陈利花
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