时间:2020-05-15 作者:汪一凡 (作者单位:厦门大学管理学院会计系)
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摘要:
前面两篇文章,我们都强调物流管理是ERP的核心,其成功运作的唯一标志就是涉及物流的各部门“整体联动”地工作,实现最佳调控。达不到这一标准的ERP都是失败的。和钟表不可能“一个齿轮先转动起来,再转动另一个”一样,以“模块套装”为基本特征的ERP,个别模块如销售、库存等单独上线运行是没问题的,一旦要完成整体对接,模块间数据便难免错漏百出,所以要特别注意。
ERP神话是如何造就的?
众所周知,企业在上ERP之前,都会进行选型评估,组成专门的班子详细考察,但为什么一些企业的投资决策还是失败了呢?当一个行业在全球范围内遭遇“滑铁卢”,本应被淘汰出局,为什么ERP却是“在骂声中成长”,越来越火爆呢?笔者分析,有如下几个原因:
1.企业内在的迫切需求。激烈的市场竞争,使企业必须构成“横向一体化”的供应链。从定单到售后服务的整个流程管理,都需要在各部门间以及与客户或供应商之间实时地共享数据,快速反应,才能有生存和发展的空间,而没有信息技术的支持是做不到的。
2.用户不具备对软件系统的评估能力。这是最大的问题。企业在进行ERP选型评估考察时,大多都是从各部门抽调人员,但专业化分工的盛行使得多数员工的视野...
前面两篇文章,我们都强调物流管理是ERP的核心,其成功运作的唯一标志就是涉及物流的各部门“整体联动”地工作,实现最佳调控。达不到这一标准的ERP都是失败的。和钟表不可能“一个齿轮先转动起来,再转动另一个”一样,以“模块套装”为基本特征的ERP,个别模块如销售、库存等单独上线运行是没问题的,一旦要完成整体对接,模块间数据便难免错漏百出,所以要特别注意。
ERP神话是如何造就的?
众所周知,企业在上ERP之前,都会进行选型评估,组成专门的班子详细考察,但为什么一些企业的投资决策还是失败了呢?当一个行业在全球范围内遭遇“滑铁卢”,本应被淘汰出局,为什么ERP却是“在骂声中成长”,越来越火爆呢?笔者分析,有如下几个原因:
1.企业内在的迫切需求。激烈的市场竞争,使企业必须构成“横向一体化”的供应链。从定单到售后服务的整个流程管理,都需要在各部门间以及与客户或供应商之间实时地共享数据,快速反应,才能有生存和发展的空间,而没有信息技术的支持是做不到的。
2.用户不具备对软件系统的评估能力。这是最大的问题。企业在进行ERP选型评估考察时,大多都是从各部门抽调人员,但专业化分工的盛行使得多数员工的视野只局限于本职工作,对其他职能工作一无所知。以这样的知识结构来参与评估只能是“管中窥豹”,只会“对口考察”自身要用的功能是否齐全,“模块化”正是投其所好,丰富的功能使用户相信产品很好用。评估小组不知道的是,ERP使数据流中断的缺陷,要整体调试后才会暴露出来,他们也无法事先全面准确地描述数据需求,所以在精彩的演示中,很快就被“忽悠”了。
3.“企业流程再造”被滥用。长期以来的传说是,世界五百强都在用ERP,所以ERP代表最先进的管理思想;如果你用不好ERP的话,肯定是不够先进,你要“流程再造”;如果“再造”以后还是用不好的话,你先把进度款交了,再去深刻检讨自己无可救药的管理水平吧……国内对什么叫“企业流程再造”理解有限,所以另有个中国版本叫“ERP是一把手工程”,而领导绝对不可能介入太深,所以替罪羊是当定了。反正无论如何,都不是ERP的错。
4.用户在款项结算上的轻信。也许是由于“饥不择食”,一些用户连买鞋子都要“先试穿后再付款”的基本常识都忘了,往往先支付了大半开发实施费用,导致上船后退不了票。最美妙的是,无论结果如何,下一次营销时,软件“用户”已经又增加了一家了。软件供应商丰厚的利润和庞大的“用户”数量就是这样形成的,ERP神话还会继续演绎下去。
ERP缺乏的恰恰是管理思想
上文提及的“世界五百强都在用ERP,所以ERP代表最先进的管理思想”,事情真是这样的吗?笔者认为,ERP是“泥塑巨人”,粗略的第一感,是金碧辉煌、体量巨大的形象,仿佛无所不能、令人仰视的高科技。拿个小铁锤仔细推敲之下,却是到处都不堪一击。如果ERP在个别企业没法整体运行,还可以归因于该企业的环境;如果在大部分企业甚至所有企业环境中,ERP都不能整体运行,基于最朴素的判断,会不会得出这样的结论:ERP系统设计本身就是不适用的,所以到处都一败涂地?
我们仍可沿用以前举出的商品流通业简单案例(见本刊2008第7期)做进一步分析(见表1)。在这个例子中,我们做了两个假设:一是各职能部门都在一起办公,不需要传输数据;二是手工处理速度低的因素可以忽略。
在这样的前提下,为每种物料开设一张表,所有业务数据按其严格的约束条件填入表格,那么这个表格所表达的,就是对ERP物流管理的真正数据要求。也就是说,在没有计算机支持的情况下,在各种业务发生时,仅仅靠手工按约束条件填表,就能够把物流管理的很好。而且,除了速度和传输问题以外,我们看不到物流管理会失败的任何可能性。
奇怪的是,ERP又有高速的数据处理能力,又有广泛的数据传输能力,最终却给不出我们想要的数据。那么反过来推论,唯一可能的解释就是,ERP的设计者不具有表1中所蕴含的某种智慧。
要说明的是,笔者并不是说ERP的设计者没有智慧,他们的智慧可能更适合于考虑如何“更高速”、“更广泛”,他们不具备的是另外“某种智慧”,这就是管理思想。而正确的管理思想,其实是需要会计专家/管理专家来注入的。只有这样,才能彻底改变ERP领域“外行领导内行”的现状。
从“模块为王”到“数据为王”
如果考察公司的经营过程,直观感觉是:许多人分散在不同的部门或地点,同时从事着不同的工作:仓库管理员正在做验收记录,业务员正在开具销售发票,出纳员正准备收取货款,会计员正在记账,办公室秘书正在打字……这些工作之间,有的具有很强的先后关系或逻辑相关性,例如,只有在商品验收进库后,才可以对外销售(开具发票),开具发票后就要收取货款(或确认应收账款),然后才允许提货;也有的相关性不太明显,例如秘书打印的文件和会计人员登记的账册完全不搭界。
上述业务活动,如果要使之信息化,最神似的描述显然是,有许多大大小小的程序,分别安装在不同的职能部门,在各部门业务人员的操作下,像“蚂蚁搬家”似地各做各的事。对其中每个小程序来说,要做的事无非是:从某些数据表查找或筛选某些数据,做特定的处理运算,显示或打印,将结果存入某些数据表,更新相关数据,等等。经营管理工作的“分散性”和“并发性”,意味着真正适用的、具有应变能力和进化能力的ERP不应当是由逻辑联系混乱不堪的所谓“模块”堆砌而成,最彻底、最神似的解构应当是:它是由许多大大小小的“蚂蚁程序”组成的“程序总汇”,在这所有程序之间起到数据控制和数据交换作用的,是作为中介的数据仓库,两者是相辅相成的。
在ERP系统中,为避免使这些“蚂蚁程序”成为“老死不相往来”的信息孤岛,就必须仔细研究各种业务之间的相关性,以统一设计的数据库作为中介,使所有相关的程序相互关联起来。请读者再细看表1,笔者称之为“交互作用数据仓库”,虽然只反映最简单的商品流通业务,却是具有充分应变能力的形式框架。围绕有关物流的业务,从纵向上,可以在“业务说明”栏不断增加新的业务类型,并规定其取得数据和回填数据的约束条件;从横向上,也可以增设栏目(字段),以满足各种动态反映和控制的信息要求。如此,在纵横两个方向上,随业务事件的增加和管理信息需求的提高,“数据仓库”得以逐步扩充。当走完业务主流程、能够包容所有业务、并得到预期数据时,可以认为数据逻辑模型已经大致成型,初步完成设计了。即使是《制造业物流管理的需求描述》(见本刊2008第8期)说明的超级先进的物流管理模型,也完全可以容纳在这种形式的表格中。要强调的是,所有处理物流业务的“蚂蚁程序”(或模块)都要按规矩在这儿取数或回填数据,交互作用,整体联动,充分表现出“数据为王”的态势。
避免投资失败的基本原则
1.坚持有利的付款条件。管理软件就像鞋子,穿上后合不合脚只有用户自己知道。拉上软件供应商共担风险,是试探供应商有没有真本事的唯一试金石。一旦先付了款,势必骑虎难下,进入遥遥无期的“钓鱼项目”陷阱,连叫停的决心都下不了,因此,坚持有利的付款条件是用户的最佳自我保护。
2.强调管理需求本来就是不明朗并不断变化的。坦率地说,企业不太可能拥有知识全面并能准确描述需求的人才,管理要求也会不断提升,协议中应明确规定这一点。供应商应承诺在试用期内无条件地根据变化不断改进。坚持有利的付款条件,并明确应变性方面的要求,就会处于主动地位。
3.厘清个性化需求并设计简化的全套测试业务。最有效的评估手段是坚持自己的核心竞争能力之所在,厘清自己的需求。可以整理设计一套简化而又有代表性的业务单证,并以手工计算出在业务处理后软件应该提供的结果,填在类似表1的格式中,作为“测试题”,如果待评估软件无法处理所有的这些业务,或处理后无法及时提供预期的信息,就要打问号,及时叫停了。
责任编辑 李斐然
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