摘要:
黑龙江北大荒农业股份有限公司(以下简称北大荒公司)是我国目前规模最大、现代化水平最高的农业类股份有限公司,下辖16家农业分公司、1家化肥分公司和3家子公司。2007年年末,公司资产总额105亿元、营业收入54.3亿元、净利润5.37亿元。
北大荒公司在2004年全面改进资金管理方式之初,面临以下三个问题:一是资金分散,使用效率低,企业多头开户,总公司无法及时掌控资金整体状况;部分资金账外循环,资金支出缺乏有效控制,资金流向不清,风险较大;公司内部资金的余缺调剂能力不强,闲置与短缺并存;资金贷款、担保、投资缺乏有效控制,财务风险防范缺少有效手段;筹资、投资活动不能统筹规划,财务费用较高。二是往来款项管理有待提高。对应收款控制程度较弱,资金回笼及坏账准备无法科学管理;企业内部互相拖欠,形成三角债,回收不利的企业往往陷入资金困境;在资金状况良好、偿付能力较强时,不能科学选择合适的时点支付各类应付款项来提高企业信用,争取较大的现金折扣。三是资金管理预算形同虚设。资金收支无法全面合理地预测与控制,不能及时满足生产经营需要;缺乏有效的资金监管手段。
针对以上问题,公司在2004年下半年设立了总公司的资金结算中...
黑龙江北大荒农业股份有限公司(以下简称北大荒公司)是我国目前规模最大、现代化水平最高的农业类股份有限公司,下辖16家农业分公司、1家化肥分公司和3家子公司。2007年年末,公司资产总额105亿元、营业收入54.3亿元、净利润5.37亿元。
北大荒公司在2004年全面改进资金管理方式之初,面临以下三个问题:一是资金分散,使用效率低,企业多头开户,总公司无法及时掌控资金整体状况;部分资金账外循环,资金支出缺乏有效控制,资金流向不清,风险较大;公司内部资金的余缺调剂能力不强,闲置与短缺并存;资金贷款、担保、投资缺乏有效控制,财务风险防范缺少有效手段;筹资、投资活动不能统筹规划,财务费用较高。二是往来款项管理有待提高。对应收款控制程度较弱,资金回笼及坏账准备无法科学管理;企业内部互相拖欠,形成三角债,回收不利的企业往往陷入资金困境;在资金状况良好、偿付能力较强时,不能科学选择合适的时点支付各类应付款项来提高企业信用,争取较大的现金折扣。三是资金管理预算形同虚设。资金收支无法全面合理地预测与控制,不能及时满足生产经营需要;缺乏有效的资金监管手段。
针对以上问题,公司在2004年下半年设立了总公司的资金结算中心,搭建了统一的网上银行系统,资金管理水平有了较大提高。
1.实行集中核算。各农业公司原核算层级为分公司——管理区(分场)——作业站(生产队)三级。多级核算体制弱化了公司财务信息的及时性和有效性,同时也造成了资源的浪费。为此,公司引入扁平化管理方式,将原有的作业站(生产队)按地理位置及规模合并成规模较大的管理区,取消了分场的建制。在财务上,相应取消了管理区与作业站的会计核算,实行分公司一套账核算,管理区向分公司报账,为货币资金的集中管理奠定了基础。
2.严格账户管理。为便于资金结算中心更好地运用银行结算网络,总公司结算中心指定协议行统一设立分公司账户,避免了分公司多头开户的现象,降低了资金体外循环的风险。总公司为各分公司在其所在地协作银行的分支机构开立一个收入账户和一个支出账户,实行收支两条线管理。分公司原有其他账户全部撤销。因机构分立、合并等原因需要变更或撤销银行账户的,在报经公司资金结算中心批准后,按照有关规定办理变更或销户手续;因国家政策要求开立专户或临时账户的,须报经公司资金结算中心批准后方可办理。
3.改进组织架构。总公司在财务部成立货币资金结算中心,在总公司总经理、总会计师的领导下负责总公司及所属分公司货币资金日常结算的管理工作。分公司建立健全相应的组织结构,负责人统一由公司总部委派,以确保现金流信息传递的及时、准确。
4.强化资金预算。网上银行拨付、划转资金依据的是资金预算,全面、完善的资金预算为资金管理部门提供了可操作的指令,避免了资金的闲置或出现资金周转困难。资金预算的编制以现金流量为基础,分别编制日常支出资金预算、非经常项目资金预算、工程项目资金预算等,并与企业营运收支预算、资本性支出预算等相配合。
5.规范工作流程。明确资金结算中心及相关人员的职责,规范总、分公司之间资金上缴、下拨的业务流程。同时对资金调拨坚持专人密码操作、权限设定原则,即对资金的划拨在数量上设定权限,专人必须有其专用密码,并与特定数量资金的调拨权限相对应。如结算中心资金管理人员和业务主任共同确认可完成100万元以内的资金调拨,业务主任和财务部长共同确认可完成100万~1000万元的资金调拨,涉及1000万元以上的资金调拨须由公司总会计师亲自或授权调拨,同时相应业务的操作人员按其权限承担责任。
6.提高资金使用效率。对于临时沉淀的资金,总公司将按轻重缓急的原则逐年偿还分、子公司中利率水平相对较高的贷款,同时按低于当地金融机构同期贷款利率一定比例的水平收取资金占用费,在降低分、子公司财务成本的同时,提高公司整体经济效益。
7.调整利益分配机制。集中管理后,总公司提供给分公司高于银行存款利率水平的存款利率,以保证其利益。对资金相对充裕的分公司,资金闲置时间在6个月以上时,可通过货币资金结算中心拆借给其他分公司。对于借出资金的分公司,可按高于当地金融机构活期存款低于金融机构贷款的利率水平收取利息,增加本公司利润;对于借入资金的分公司可以降低分公司向专业银行借款额度,节约公司整体的财务费用。对因资金集中管理而使分公司增加的效益,总公司可以拿出一定比例对其管理层及财务人员进行奖励。
通过三年来的运作,新的资金管理方式提高了公司资金运作的安全性和稳健性,防范了财务风险,规范了资金运作,盘活了存量资金。实践证明,对农业企业来说资金集中管理是一种行之有效的资金管理模式。
责任编辑 王贵一