时间:2020-05-26 作者:汪一凡 (作者单位:厦门大学管理学院会计系)
[大]
[中]
[小]
摘要:
当前,物流业是个引人关注的热门行业。笔者有个朋友是台湾影视编剧,因在北京发展事业,需空运家具,从物流公司在台北上门打包运走开始,到在北京寓所送货上门摆放整齐为止,用时不到24小时,物流业的效率令人叹为观止。物流业同时也能提供极佳的信息服务,顾客随时查询可知货品目前正在往xx机场的路上;或是已上了xx航班;或是已到达xx机场中转;或是已装船启程前往xx港;或是几时几分已由某人签收了……
以上所说的是“在路上”的物流管理,对于制造业,可以要ERP做什么呢?假设顾客向公司订了一批货,从“供应商→公司→顾客”全过程来看,把类似的要求扩展为“在路上——在厂里——在路上”,试着“强加”给ERP,要求它随时提供有关这一订单的动态情况,肯定是有道理的。例如,已经为完成本订单下达了原料采购指令了;供应商已经将为本订单准备的原材料发运上路了;原材料已经到货并验收入库了;原材料已于今天投入生产过程了;半成品已经产出;产品正在总装;产品已完工交库了;目前正在打包装车;产品已到达顾客所在城市,半小时后将到达顾客指定仓库……如果真做到了,你对生产经营的调控不但顺畅、库存资金的占用最低,而且会给你的顾客带来极大的方便。
当前,物流业是个引人关注的热门行业。笔者有个朋友是台湾影视编剧,因在北京发展事业,需空运家具,从物流公司在台北上门打包运走开始,到在北京寓所送货上门摆放整齐为止,用时不到24小时,物流业的效率令人叹为观止。物流业同时也能提供极佳的信息服务,顾客随时查询可知货品目前正在往xx机场的路上;或是已上了xx航班;或是已到达xx机场中转;或是已装船启程前往xx港;或是几时几分已由某人签收了……
以上所说的是“在路上”的物流管理,对于制造业,可以要ERP做什么呢?假设顾客向公司订了一批货,从“供应商→公司→顾客”全过程来看,把类似的要求扩展为“在路上——在厂里——在路上”,试着“强加”给ERP,要求它随时提供有关这一订单的动态情况,肯定是有道理的。例如,已经为完成本订单下达了原料采购指令了;供应商已经将为本订单准备的原材料发运上路了;原材料已经到货并验收入库了;原材料已于今天投入生产过程了;半成品已经产出;产品正在总装;产品已完工交库了;目前正在打包装车;产品已到达顾客所在城市,半小时后将到达顾客指定仓库……如果真做到了,你对生产经营的调控不但顺畅、库存资金的占用最低,而且会给你的顾客带来极大的方便。
可见,ERP最应当完成的任务就是物流的内外统一调度与管理。借助于计算机强大的数据处理能力和在线传输能力,从销售订单开始,将原料库存、原料采购、产品生产、产品库存和产品发运等环节统一管理起来,随时提供动态的信息,直到这个订单执行完毕。当然,ERP不仅要反映“在路上”的情况,也要反映“在厂里”的情况,以达到内外“整体联动”的效果。特别是在备料采购、生产管理和销售调度等环节上,物流是否按原定计划运行、是否发生了延误或损毁情况、是否及时采取了有效措施,这就远远不是“铁路警察各管一段”式的模块简单堆砌就能完成的,要求有高瞻远瞩的设计思想。
从物料清单(BOM)说起
我们以气体打火机为例,先介绍关于物料结构树的知识,为便于阐述,无论是产品、半成品还是原材料,我们通称为“物料”。气体打火机是由机壳、上盖、保护、调节扳手、喷嘴配件、垫圈、喷嘴扳手、点火配件、电石和弹簧各1件经过装配而成的;第二层的物料,有的还需要进一步往下分解,如喷嘴配件又是由喷嘴控制、喷嘴和调节栓各1件装配而成,点火配件是由点火板2件和锉1件装配而成,从直观上就形成了倒置的“树”,可以从上到下地标明某一物料对其下级物料的需求数量。如果对所有没有下级的零部件再加上一层,分别标明其原材料名称和用量,例如一个“机壳”需要多少克塑料注塑而成,一块“点火板”需要多少克钢板冲切而成,等等,就是有实用性的“物料树”了。
气体打火机是简单的产品,其物料树只有四层,大型机械如汽车等就相当复杂,达几十层甚至上百层之多,要在一张图上表现就不行了,需要转换成表格(数据表)的方式,这就是物料清单(BOM)。物料清单表现了每种产品不同层次物料对其下级物料的需求数量(对这个需求数量,下文简称BOM乘数)。一般而言,一种产品可以分解为几种零部件,每种零部件又可以分解为其组成的零部件……直到不能再往下分解的外购原材料为止。物料清单是制造业内部物流管理最重要的概念,决定着生产过程每一层面半成品数量的调控:一是采购时,要从销售订货量开始,以物料清单为基准,自上而下逐层分解计算下级物料需要量,越往下层分解,涉及的物料品种越多,是一个向下发散的过程。二是生产过程是从物料清单最底层开始的自下而上的逆向合成过程,越往上层合成,涉及的物料品种越少,是一个向上收敛的过程。少装了一颗螺丝钉的汽车,严格地说都不能作为整机出厂。所以,当下级物料采购进库,或半成品生产完成后,是不是备齐了生产上级物料所需的数量,可以开始上级物料的投产,作为判断基准的,还是物料清单。以顾客订单为主线来管理物流
假设有一家制造企业,只接到一份订单,并且该订单只购买一种产品。接到该笔业务后,依照图1的示意,至少有以下几种“供货途径”,企业可以选择其中某一途径,或多种途径同时并行,来满足顾客的需求。
1、动用现有的闲置库存量,即图上的“现存”。闲置库存量是指尚未指定用途的自由库存量部分,它可能是因储备预测不够准确、顾客退货等原因而形成的积压。根据“工完料清”的基本要求,这是应当优先用掉的部分。如果数量充分,划拨这部分闲置库存,便可以直接满足顾客的定单要求,如果数量不足,还要靠其他途径来补充。
2、直接外协,即图上的“外协”。一般指市场上没有现货可供采购,需要协作厂商特别加工的物料。业务人员决定通过该途径执行订单后,系统要做的后续工作是发出外协订单,并保持相关的跟踪记录,直至外协件进库才算完成。为保持示意图的简单明了,略去本途径的后续过程不表现。
3、直接外购,即图上的“外购”。适用于市场上有现成物料可供直接采购的情况。决定该执行途径后,系统要做的后续工作是发出采购订单,并保持相关的跟踪记录,直至物料进库才算完成。为保持示意图的简单明了,略去本途径的后续过程不表现。
4、动用安全储备量,即图上的“安储”。为保持一定的存货量,满足不可预见的特急需求,企业可能对某些物料制定安全储备量。安全储备在一般条件下不得动用,但在确有必要时,也可以划拨这部分安全储备库存。
5、决定自行制造,即图上的“自制”。这是制造企业最关键的供应途径。自行制造的后续工作首先是“分解备料”,分解依据当然是物料清单,借助BOM乘数可以算出为了生产该产品需要准备多少种下级物料,其数量各是多少。然后,对分解后的每一种下级物料也至少有动用闲置库存、直接外协、直接外购、动用安全储备和自行制造等五种途径,企业可以选择其中某一途径,或多种途径同时并行,来满足其上级物料的制造需求。如果分解后的下级物料有个供应途径是自行制造,后续的工作又是“分解备料”,分解依据是物料清单……如此这般,一直分解到最底层物料,也仍然有动用闲置库存、外购和动用安全储备三种供应途径。ERP当然要表现这个多层次的“分解备料—选择供应途径—按不同途径分别执行”的全过程。
以上所述,是采购供应自上而下的分解过程,接下来才是制造过程。当所有供应途径的分解备料工作完成后,就开始了“投产组装”(见图1),它是从最底级物料开始的逆向过程,自下而上不断合成,直到最终产成品为止,这个过程同样需要用到物料清单。
前已述及,少了一颗螺丝钉的汽车都不算整机,所以在投料生产前,首先要根据下级物料的实际备料数来计算上级物料的可投产台套数。以打火机的点火配件为例,假设接到10000只打火机的订单,为此要生产10000×1件点火配件,所以下达了10000×2件点火板和10000×1件锉的计划。假设执行结果,因发生废品,只有19800件点火板,10000件锉则按计划完成,这时,19800除以BOM乘数2=9900,也就是说,尽管锉是如数完成了,但受到点火板数量不足的制约,对其上级物料“点火配件”,最多只能下达9900件的投料生产指令了。一般地说,ERP的控制方法是,将下级物料已备好的数量,除以其BOM乘数,并对得数取整;所有的下级物料都如此计算,其中最小的取整数,就是其上级物料可投产的台套数。
领料投产并完工后,在ERP要做“完工登记”,该层面物料的自制途径就已完成,可以和同一层面其他供应途径的数量平行汇总,就是当前的执行结果了。如此一层层地向上合成,在最顶层当然就如实表现了顾客这一订单的执行情况了。
传统的物流管理是以期间计划为主的,用部分积压的存货来弥补和缓冲计划不周的缺陷,原材料一旦进入生产过程,就像进入黑暗的隧道,只有在另一端才知道计划的完成情况,要补救往往为时已晚。在供应链环境中,这种方式已不可取,因为下一批定单未必还会有相同的商品需求,“临时性积压”便会成为“永久性沉淀”,必须尽可能做到“工完料清”。因此,“以销定产”、以顾客订单为主线的物流管理是必由之路,这样的物流管理模型,就像沿着隧道点亮了一排灯,可以根据透明的当前状况随时采取措施,这才是ERP物流管理的设计蓝图。
责任编辑 李斐然
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号