时间:2021-01-06 作者:汤谷良 (作者单位:对外经贸大学国际商学院)
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摘要:
投资经营的专业化是指将企业的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上,伴随生产经营规模和市场规模的扩大,不会引起经营结构和商业模式的巨变。专业化的优势体现在易获取规模经营效益、易推行整齐划一的管控模式,但理论上认为这种策略存在较大风险,原因是特定产业与市场的容量有限,当企业所属产业或产品处于衰退期时,无法分散风险。多元化是指投资产品和业务经营分散于不同的生产行业或不同的业务项目,但多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变。作为战略取向,多元化意味着企业面临不同的进入壁垒,需要将资源优势分散于不同的产业或项目。多元化在理论上被认为是通过不同产业或产品实现盈亏互补、平滑收益和整体经营风险的战略举措,但是也极易出现“狗熊掰棒子”的投资结局。现实中民企该如何决策?我们先看两个民企的案例。
案例1:杉杉企业——向控股“商社”演化
2004年8月,杉杉投资控股有限公司成立,控制着包括杉杉集团、杉杉科技集团及其下属的50多家公司,控股公司董事局是最高决策机构,董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。资产关系是杉杉企业的基本生产关系,总体上以“控股公司-产业集团-产业公司”三级架构为基...
投资经营的专业化是指将企业的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上,伴随生产经营规模和市场规模的扩大,不会引起经营结构和商业模式的巨变。专业化的优势体现在易获取规模经营效益、易推行整齐划一的管控模式,但理论上认为这种策略存在较大风险,原因是特定产业与市场的容量有限,当企业所属产业或产品处于衰退期时,无法分散风险。多元化是指投资产品和业务经营分散于不同的生产行业或不同的业务项目,但多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变。作为战略取向,多元化意味着企业面临不同的进入壁垒,需要将资源优势分散于不同的产业或项目。多元化在理论上被认为是通过不同产业或产品实现盈亏互补、平滑收益和整体经营风险的战略举措,但是也极易出现“狗熊掰棒子”的投资结局。现实中民企该如何决策?我们先看两个民企的案例。
案例1:杉杉企业——向控股“商社”演化
2004年8月,杉杉投资控股有限公司成立,控制着包括杉杉集团、杉杉科技集团及其下属的50多家公司,控股公司董事局是最高决策机构,董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。资产关系是杉杉企业的基本生产关系,总体上以“控股公司-产业集团-产业公司”三级架构为基本组织格局。这一框架最后形成了控股公司管理杉杉集团、杉杉科技集团、杉杉生物集团、科创经贸集团和松江铜业集团。以此为基础,两家作为整合资源的上市公司的分工也越来越清晰。杉杉股份(600884.SH)除服装主业外,主要是投资金融和能源材料等项目:金融方面包括宁波银行和创业基金;在新能源领域,杉杉股份的锂离子电池正负材料一直在国内处于领先位置,投资的尤利卡太阳能项目是国内少数掌握将IC工业废片加工成太阳能电池硅片关键技术的企业。另一家上市公司中科英华(600110.SH)的主业是矿产资源和电子信息材料,更引人关注的是该公司近来以第二大股东身份间接投资久游网。2006年,中科英华收购了吉林省松原市金海实业的股权,从而间接持有松原油田50%的股权。同时中科英华正倾力打造“中国辐照加工中心”,这是由国家倡导的先进环保型高新技术产业化示范工程。
2007年7月18日,宁波银行在A股上市,杉杉股份持有的1.79亿股权价值已达35亿元。在10月份的宁波创业投资论坛上,杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚透露,杉杉创业投资基金主要投资长三角中小企业;公司已陆续参股了新华传媒(600825.SH)、航天通信(600677.SH)、南京中商(600280.SH)和百联股份(600631.SH);杉杉股份还出资认购了华创证券12%的股权,中科英华也入主郑州电缆集团。尽管投资了很多行业,但郑永刚认为,中国人习惯上把做得好的一行长期做下去,但是做投资跟做产业不同,投资人需要把握的是什么时间进、什么时间出。郑早期对于杉杉企业功能和发展的定位,更类似于欧美的金融控股公司,8年前杉杉总部从宁波迁到上海的主要目的就是从做产业向做资本转型。“从厂长到总经理,到集团公司董事长,再到投资控股公司董事局主席,我现在的身份是一个投资银行家。”郑永刚说。
案例2:新希望——三链一网
从上世纪创业至今的这一批中国企业家,大都敏感于行业大气候的变化,新希望集团刘永好也不例外。以养殖起家的刘永好,又再度回到养殖业,只不过这次是猪的养殖,并着手将业务下延到屠宰、加工环节。新希望提出了“三链一网”的战略经营框架,其中的“三链”分别是奶牛链、禽链和猪链,“一网”则是农村电子技术和商务网。新希望试图通过资源整合的方式,来打造世界级现代农业集团,目标是做全球最大的鸡肉、猪肉、牛肉供应商。之所以曲线回归养殖业,刘永好的理由是现在这个行业出现了空当,如果规模生产则赢面很大。2005年,新希望出资收购山东六和集团,后者主要生产鸡饲料。在屠宰加工环节上,投资收购了拥有奥运猪肉供应商资格的北京千喜鹤食品有限公司。2007年10月30日,新希望出资1亿元在河北宽城县投资成立了河北新希望农牧有限公司,主要从事规模化的生猪繁育养殖及其配套服务,为千喜鹤提供生猪源。至此,新希望集团的猪肉供应链条基本成形。如果从大农业产业链角度来看,新希望如今已经涵盖从饲料生产、动物养殖、流通加工和销售四个环节。“当规模越做越大,必须做产业链;必须要种源结合,饲料结合,养殖结合,屠宰结合,形成一个延伸的产业链,也可以说是转型,从单一饲料公司,到畜牧业的产业一体化公司。世界级的大公司都这么做,这也适合中国国情。”刘强调说。
民营企业实施产业链投资经营战略一直是极为时尚的,但有三个问题需要明确:第一,“归核”在战略理论上一般是指“一元化”,所以“打造产业链”不属于归核战略,而是属于多元化战略中的“纵向多元化”。第二,“打造产业链”很容易使企业陷入“大而全小而全”的境地。第三,从管控上看,产业链肯定引发公司内部复杂的关联交易。频繁交错的关联交易会增大集团内部摩擦,增加协同成本,从而递减掉产业链经营中的“边际利润”。
企业的财务资源投向何方、何时投入,企业尤其是集团企业一元化与多元化的投资战略之争可能是投资决策中的永恒迷团,围绕它有不休的理论纷争和多变的决策安排。谨慎理性的决策是民企及其掌门人艰难的任务。企业实施多元化本身无对错,但并非易事,理由是:①世界上除少数多元化成功的企业如GE、西门子之外,从上世纪90年代起越来越多的跨国公司正在摆脱多元化的泥沼,大举做“减法”,谋求其单一产业的核心竞争能力。②中国民营企业实施多元化投资战略后失败的案例多于实施一元化后失败的故事。③从资本市场分析,投资者给实施一元化的公司估值要明显高于多元化尤其是无关多元化的公司。所以面对多元化诱惑时,民企必须慎之又慎。
不过,强调慎之又慎并不是对多元化要一概否决,有几种情形的多元化是应该认真总结的。第一,企业产业和产品转型,而新进的行业又有较大的发展空间和盈利机会。比如,从雅戈尔历年的年报来看,服装对雅戈尔利润的贡献度越来越小。2002年雅戈尔的总体销售收入是24亿元,衬衫与西服的总收入是13亿元,占整个销售额的54%;2006年的销售收入是60亿元,其中衬衫与西服的总收入是17亿元,仅占28%。雅戈尔虽然声称不会放弃服装主业,但从3年前已经开始在地产界有所作为。资料显示,雅戈尔房地产收入从2002年的5亿元,增加到2006年的19亿元,增加了280%。在公司净利润中,2006年房地产占比是35.7%,2007年中期则是36.99%。第二,公司在本行业已经达到规模极限。比如以羊绒衫闻名于世的民企鄂尔多斯集团,2003年宣布斥巨资建设煤、电、硅合金联产项目。公司掌门人王林祥的解释是:羊绒资源是有限的,全世界的羊绒每年只有12000吨左右,中国占了8000吨。我们已经在羊绒产业上创造了世界第一。鄂尔多斯当地煤炭、矿石储量非常丰富,价格世界最低,电厂的利润很高,这不仅可以让职工尽快进入小康,还可以拿回来反哺羊绒产业。第三,规避风险动机。一家一直奉行一元化、专营旅游的民企,2003年的“非典”差点把这个经营10年但利润很薄的企业葬送,而后的多元化让该公司至今充满生机。
所以,实施多元化既有公司内部需要,但更需要内在的能力。应该说我们的民企在决策多元化时,对其必要性往往考虑有余,而自身能力分析显得不足,“过度自信”是较为普遍的投资心理状态。2004年联想总裁杨元庆关于多元化有这样一段谈话:“变革就是要专注于核心业务和重点发展业务,保证资源投入与业务重点相匹配;其中心目的在于收回联想3年来在多元化道路上迈出的过多、过大的步子。…问题首先表现在多元化步子迈得过大,2000年的时候,联想比较单一,主要业务就是PC,那时候考虑企业要发展到更高境界,就要走多元化道路。而且投资人也不断要求我们增长,当时我们确定了自己的方向,就是联想要做成国际化的、服务的、高科技的联想。但一路走下来,我们发现对多元化管理能力不够,多元化也影响了新业务进程,因为管理、财务资源有限,每一个新业务都得不到应该得到的资源保障,进而影响到了核心业务发展,使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验,使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。”我希望这段至深的感慨能对那些已经或者试图多元化的民营企业以警示和启迪。理性的多元化标志决不是有无行业机会,而是企业自身必须掌握一定的核心技术、掌控产业经营的能力和较强的资金承载能力和配置资源水平。如果连联想集团都能认为自己“多元化管理能力不够”、“财务资源有限”的话,其他大多民企多元化能力应该更属低下与不足。
当面对类似于杉杉控股公司投资、管理各类产业与业务时,还有另一视角的多元化需要讨论。企业投资的动机具体有两类:一类是属于实业投资。这类投资谋求主营业务收入和产品经营利润,关注企业的盈利模式,着眼于培育与提升具有本企业个性优势且难以复制的核心竞争力。投资经营的重点是在商品市场上,如杉杉集团投资经营的服装、生物、铜业等,实业投资属于上文提及的“多元化”问题。另一类属于财务投资。这类投资谋求投资品低价进和高价出的“投资收益”或者低价进和高价持有的“公允价值变动损益”,而且这类投资经营的重点在证券市场或产权市场,特别关注投资品的流动性。杉杉股份投资的宁波银行、创业基金和能源材料等项目应该划归财务投资。对这类财务投资不应该以前述理由简单决断不要盲目多元化,相反应保持积极主动的投资态势,合理规划各类投资的收益性、流动性和安全性的平衡与协调。也就是说在企业内部的能力和资源许可的条件下,既要关注商品市场和商品经营,也要充分利用资本市场,开展资本经营,还要关注货币市场和货币经营(比如套期保值)。从会计报表的视角,就是要同时投资经营“三张财务报表”:既要投资流动资产和固定资产类,夯实投资的技术含量和产品创新,谋求主营业务收入、主营业务利润和经营现金流的持续改善,又要配置好各类对外投资,追求最大的投资收益和正的投资性现金净流量,对于这类投资的盈利能力考量可能并不是首要的,首要的是投资退出机制,要在谋求较高流动性前提下提升其盈利能力。
民企实施财务投资时必须注意:①分清主次。实业投资是不变的主体,财务投资要次于实业投资。主次的意思是不能因为财务投资而拖累实业投资和商品经营。②风险隔离。应该采用“控股子公司”形式独立运作财务投资,屏蔽财务投资的种种风险,防范集团内部资金链的“多米诺骨牌”现象。③以能力为前提。财务投资在市场分析、项目选取、尽职调查、财务估值、风险控制等方面有别于实业投资,需要有专门人才和管理能力储备。④依法经营。这里是指如果民企决定投资银行、保险公司等金融机构前要先研究相关的法律法规,明确寄希望于从这些金融机构便利的取得资金尤其是短期流动资金贷款的行为是违法的。
曾经有一则报道:连续4年,雅戈尔老板李如成累计投资30多亿元,营建了一条包括纺织城、服装城及庞大的直营零售网络在内的超级产业链。但在宁波杉杉集团董事长郑永刚看来,雅戈尔的做法显得不合时宜,“他还应该去放羊,因为羊毛也是自己生产的最好。”每当读到某个民企提出“打造产业链”的报道,我不禁会想起郑永刚的这句经典。面对蓬勃发展的中国经济,每个民企在做投资战略决策时,一定要选择好是“加法”还是“减法”!
责任编辑 杨曼
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