摘要:
近年来,建筑市场竞争日益加剧,建筑企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须突出成本竞争优势。中国路桥集团第二公路工程局(以下简称路桥二局)结合自身成本管理中的问题,提出了精细化成本管理的新思路,并应用到武汉绕城高速公路等多个项目当中,取得了积极成效。
一、精细化成本管理的整体思路
1、强调每一成员都是成本形成的主体。路桥二局打破“定员制”的传统人员配置法,要求每一个企业员工均要树立精细化成本管理理念、具有高度的责任感并精通业务、成为建筑工程项目成本形成的主体。
2、强调成本管理内容外延化。路桥二局要求全体员工参与的降低成本活动必须贯穿于产品寿命周期全过程,把精益管理思想与传统成本管理思想相结合,形成全新的战略成本管理理念并以战略眼光审视工程局的成本管理现状,从宏观上控制和降低成本。通过细分管理对象和管理环节,将市场机制引入企业内部,激活局机关、处机关、项目经理部及其部门班组个人的积极性,整合成本管理系统和质量管理系统,保证各级管理目标的实现。
3、强调成本...
近年来,建筑市场竞争日益加剧,建筑企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须突出成本竞争优势。中国路桥集团第二公路工程局(以下简称路桥二局)结合自身成本管理中的问题,提出了精细化成本管理的新思路,并应用到武汉绕城高速公路等多个项目当中,取得了积极成效。
一、精细化成本管理的整体思路
1、强调每一成员都是成本形成的主体。路桥二局打破“定员制”的传统人员配置法,要求每一个企业员工均要树立精细化成本管理理念、具有高度的责任感并精通业务、成为建筑工程项目成本形成的主体。
2、强调成本管理内容外延化。路桥二局要求全体员工参与的降低成本活动必须贯穿于产品寿命周期全过程,把精益管理思想与传统成本管理思想相结合,形成全新的战略成本管理理念并以战略眼光审视工程局的成本管理现状,从宏观上控制和降低成本。通过细分管理对象和管理环节,将市场机制引入企业内部,激活局机关、处机关、项目经理部及其部门班组个人的积极性,整合成本管理系统和质量管理系统,保证各级管理目标的实现。
3、强调成本组织体系的改进。路桥二局的组织原则可以概括为“参与者的主动”,“主动”是指发挥所有过程参与者改进成本的主观能动性。通过改造组织机构、业务流程,有效解决了会计核算及时性和准确性的问题;通过采用SPED工程项目管理系统,实现了工程管理、材料管理、设备管理、人员管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工档案管理和办公自动化管理。
4、强调运用现代化的信息管理手段和方法。路桥二局在整个生产系统中运用计算机来控制成本,以计算机局域网和网络版用友8.5财务软件为技术手段,形成了施工项目成本网络信息流平台(见图1)。这种施工项目成本网络信息流的传递,改变了项目经理部各部门间数据流、信息流的传递方式,加快了传递速度,提高了信息的准确性和可靠性。
5、强调成本管理责任制及监督考核机制。路桥二局按照分权管理原则划分责任中心,组织责任成本核算,制定合理的内部结算价格,建立了有效的责任考核机制。在此基础上,把目标成本指标分解落实到人,实现责任成本体系与目标成本管理制度的创新结合,最大限度地降低了各环节中各种形式的浪费。
二、精细化成本管理的实施方法
1、优化组织结构。将“塔式”结构变为扁平化的“网络式”结构。项目组建时设立项目经理部,包括合同部、工程部、质检部、物资部、机械部、财务部和办公室。项目经理部组建初期成立了以项目经理为组长的成本管理小组,由分管合同成本的副经理和总会计师担任副组长并明确分管部门。各部门的负责人是成本管理小组组员,也是各资源中心负责人,负责对项目资源进行配置。工程局增设了“策划部”和“核算中心”两个部门。通过获取组织分解(OBS)图及清单,进行成本管理职能分配(见表1)。
各部门需完成规定的成本职责,行使决策权并对成本进行持续改进。路桥二局鼓励和支持成本管理小组各成员发挥主观能动性,每个团队内的成员对其生产质量和生产成本负责,并可随时查找质量问题和成本超支的原因,依靠集体智慧纠正错误,改进质量,降低成本。
2、有效分解工程成本项目。为了对工程项目成本要素进行有效的过程控制,路桥二局根据工程项目成本费用的构成特点,以合同工程量清单为成本管理对象,从行业通行的分项工程细分至工序编制项目的成本计划,财务部门根据成本计划对象设置财务核算账户,有效地解决了公路施工项目成本管理长期存在的工程预算口径和会计口径不统一的难题。对工程项目成本要素主要进行了四方面的有效分解:一是对工程项目及施工工序进行分解,获取工程分解(PBS)图及清单,以便设置工程成本账;二是对生产管理工作(质量、环保、安全及进度)及完成时间进行分解,获取工作时间分解(WTBS)图及清单,便于理顺工作、设置岗位及工作职责,为绩效考核做好准备;三是对所需资源进行分解,获取资源分解(RBS)清单,即员工名单、设备清单、材料名称清单,便于单人、单机和单种材料地建账和核算;四是对资源、作业和工程消耗的成本项目进行分解(CBS),获取成本费用清单,以便建立并核算资源、作业和工程成本。
3、工程项目成本管理的具体做法。(1)成本计划:由定额法、实测法变为作业法;由工程成本计划变为工程、作业和资源成本计划;由成本金额计划变为数量、单价和金额计划;增加责任(部门、班组和个人)成本计划;按时间细化成本计划。(2)成本控制:由抓主要的、关键的成本管理环节变为全面控制;由少数管理者强制控制成本变为全员主动控制和降低成本;由目标成本控制变为过程成本控制。(3)成本核算:由制造成本法变为作业——计划成本法;由工程成本核算变为工程、作业和资源成本核算;以中标合同中的工程项目成本费用划分形成过程统一的成本管理口径;增加人力资源单人核算;增加设备资源单机核算;增加材料资源单种核算;材料核算由计划价法变为实际价法;由金额式核算变为数量金额式核算;由用友单用户软件变为网络软件;由合约部的统计成本核算变为核算中心的会计成本核算;配件由物资部管理变为机械部管理;每月核算变为每日核算;台班核算变为台时核算;增加了产值核算,取消了工程盘点工作;增设了现金流量、现金计划和按往来方式设置的供应商核算;将附发票验收入库材料变为材料验收入库、应付供应商往来款和支付款多个环节分离做账;将分包结算入账变为分包成本、应付分包供应商往来款和支付款多个环节分离入账;增加按人力工时价、设备台时价和成本料计划价等进行内部结算;规范了利润形成数学模型和切块利润核算方法;增设、修改了新的原始核算票据;精确分配了现场管理费,核算出分项工程的真实成本,便于与中标价进行对比;核算由满足财务会计的需要变为满足财务会计和管理会计的共同需要。(4)成本分析:由事后分析变为事前预测分析、事中控制分析和事后总结分析;由工程成本分析变为资源成本分析、作业成本分析和工程成本分析。
通过对工程项目的成本要素进行有效分解,达到了施工项目成本管理工程预算口径和会计口径的一致,项目的计划成本与实际成本能够有效地分析对比,可及时发现成本偏差,实现持续的成本改进。通过下达成本计划,明确各部门、各岗位成本控制指标,定期根据指标完成情况对各部门及员工进行绩效考核,调动了全员强化成本过程控制的积极性和责任感,有效地降低了施工过程中各种生产资源消耗和各项成本费用,取得了“低成本”和“零缺陷”互为联动、互为支撑的效果。实施精细化成本管理两年后,路桥二局的效益额为1.80亿元,平均年效益额为0.90亿元,与两年前的0.64亿元效益额相比,效益贡献率大幅度增长。
责任编辑 李斐然