摘要:
在危机管理上,人们比较推崇福莱灵克公司发明的公式:(3W+4R)8F=V1或V2,该公式被公关界称为危机管理成功的“黄金法则”。
3W是指在危机中,企业主要的危机沟通者需要尽快知道三件事:即我们知道了什么(What did we know),我们什么时候知道的(when did we know),我们对此做了什么(What did we do)。这是对危机的基础性的判断,是定性和定量的基础性工作,否则出台的沟通方案可能会偏颇。同时,危机管理者也必须清楚,寻求答案和做出反应之间的时间将决定成功还是失败。如果一个组织对于危机认识太晚,或是反应太慢,掌控全局会变得极为困难,对于企业危机管理者而言,信息真空是最大的敌人,总有人会去填充它,尤其是竞争对手。
4R强调在收集正确的信息以后,企业对危机的态度定位:遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)、恢复(Recovery)。即与危机打交道,表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿,直到安全摆脱这场危机。显然,危机管理并不是单纯依靠一个声明或者一个行动就能取得的,...
在危机管理上,人们比较推崇福莱灵克公司发明的公式:(3W+4R)8F=V1或V2,该公式被公关界称为危机管理成功的“黄金法则”。
3W是指在危机中,企业主要的危机沟通者需要尽快知道三件事:即我们知道了什么(What did we know),我们什么时候知道的(when did we know),我们对此做了什么(What did we do)。这是对危机的基础性的判断,是定性和定量的基础性工作,否则出台的沟通方案可能会偏颇。同时,危机管理者也必须清楚,寻求答案和做出反应之间的时间将决定成功还是失败。如果一个组织对于危机认识太晚,或是反应太慢,掌控全局会变得极为困难,对于企业危机管理者而言,信息真空是最大的敌人,总有人会去填充它,尤其是竞争对手。
4R强调在收集正确的信息以后,企业对危机的态度定位:遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)、恢复(Recovery)。即与危机打交道,表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿,直到安全摆脱这场危机。显然,危机管理并不是单纯依靠一个声明或者一个行动就能取得的,企业管理者需要把4R当作一个过程来执行。茅台高管乔红危机事件,就因为茅台和贵州地方政府的一再躲闪而变得极为被动,一个不敢面对问题、逃避责任、缺乏诚信的企业形象跃然纸上!
8F主张沟通时应该遵循如下原则:①事实(Factual):向公众沟通事实的真相。②第一(First):率先对问题做出反应。③迅速(Fast):处理危机要果断、迅速。④坦率(Frank):沟通情况时不要躲闪,体现真诚。⑤感觉(Feeling):与公众分享你的感受,投入真情,理解并获取理解。⑥论坛(Forum):公司内部建立一个最可靠的准确信息来源,获取尽可能全面的信息,以便分析判断。⑦灵活性(Flexibility):对外沟通的内容不是一成不变的,应关注事态的变化,并酌情应变。⑧反馈(Feedback):对外界有关危机的信息做出及时反馈。
V1和V2是前面所做工作的结果。如果3W、4R和8F都做得正确的话,那么企业在危机中的表现会成为V1,是成功的,代表着勇于承担责任者(Victim)的形象。公众会认为你很负责任、是想办法解决问题并且让他们满意。相应地,他们会从轻处罚或抱怨,甚至可以原谅你。比如当年创维集团董事局主席黄宏生被拘时,企业及时迎战、上下同心、坦诚沟通的做法,获得了最大程度的理解和支持,使危机得以平稳渡过。
相反,如果不能做好3W、4R和8F,很可能会被当做V2,即小丑和恶棍(Villain)的形象被再认知。公众将认为你的行为和言辞避重就轻、没有对危机给予足够重视。这最终会导致雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。比如宝洁SK—II危机,最终导致临时退出中国市场,办公场所关闭的严重后果。
在以互联网主导的信息化时代,任何一个地方发生的危机事件,都可能会在最短的时间内传播开来。作为企业乃至公共事务管理部门,都不能够回避问题和危机的现实存在性和爆发性。惟一能够做的,就是培养自身的危机意识,探究危机可能产生的缘起,并规避之、应对之和化解之。
(摘自中国管理传播网)