时间:2020-05-16 作者:田西杰 (作者单位:河南财经学院会计学院)
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摘要:
企业资源的差异导致战略的差异,并进而决定着企业的竞争能力。如果能以“异质性”资源为基础,实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略,企业就具有了持续竞争优势。
一、基于资源观的企业竞争优势模型
基于资源的企业观认为,企业之所以存在是因为在不完全竞争市场条件下的要素(资源)所有者可以通过加入企业组织,获取比市场上其他要素所有者更高的收益即经济租金。企业的经济租金可以分为三类:基于市场垄断的张伯伦租金、基于稀缺资源的李嘉图租金和基于创新的熊彼特租金。和经济租金的分类相对应,张维迎(2005)区分了配置效率和生产效率。前者是指如何使资源由边际生产率低的产业、企业、地区流向边际生产率高的产业、企业和地区,从而促使社会的经济增长:后者则是指在同样的资源、同样的配置下如何带来更高的产出。对于一个企业而言,也存在以最优方式配置资源的“配置效率”和以创新来获取独有资源的“生产效率”,并且这两者是相关的:企业资源的价值体现在需求性、稀缺性和可获得性三个方面,即一项资源为顾客所需、难以被竞争对手模仿并且其创造的利润能为企业所有。其中,创新所导致的企业资源的独有和稀缺是企业资源具有价值的基础...
企业资源的差异导致战略的差异,并进而决定着企业的竞争能力。如果能以“异质性”资源为基础,实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略,企业就具有了持续竞争优势。
一、基于资源观的企业竞争优势模型
基于资源的企业观认为,企业之所以存在是因为在不完全竞争市场条件下的要素(资源)所有者可以通过加入企业组织,获取比市场上其他要素所有者更高的收益即经济租金。企业的经济租金可以分为三类:基于市场垄断的张伯伦租金、基于稀缺资源的李嘉图租金和基于创新的熊彼特租金。和经济租金的分类相对应,张维迎(2005)区分了配置效率和生产效率。前者是指如何使资源由边际生产率低的产业、企业、地区流向边际生产率高的产业、企业和地区,从而促使社会的经济增长:后者则是指在同样的资源、同样的配置下如何带来更高的产出。对于一个企业而言,也存在以最优方式配置资源的“配置效率”和以创新来获取独有资源的“生产效率”,并且这两者是相关的:企业资源的价值体现在需求性、稀缺性和可获得性三个方面,即一项资源为顾客所需、难以被竞争对手模仿并且其创造的利润能为企业所有。其中,创新所导致的企业资源的独有和稀缺是企业资源具有价值的基础,而合理配置企业有价值的资源才能带来超额收益。
从以上分析可以看出,企业竞争优势的形成和保持是同企业资源的开发和利用密不可分的。笔者以此为基础构建了基于资源观的企业竞争优势模型。从图1可以看出:企业只有通过不断地开发和培育新的战略资源、通过合理配置以及充分利用这些资源才能为企业创造竞争优势;同时,企业拥有的竞争优势又有利于其获得更多的资源。所以,企业要想保持长期竞争优势就需要保持这些因素的良性循环。
二、基于价值创造的企业财务控制模型
(一)模型的构建
竞争优势在财务上体现为企业比竞争对手创造了更多价值。同样,资源的获取和开发从财务角度来看就是企业的投资行为;资源的配置和整合在财务上主要体现为资本结构的选择;而营运活动作为战略的执行过程在财务上则意味着企业的预算控制活动。需要注意的是,资源的获取、开发与资源的配置和整合严格来讲都属于投资的范畴,笔者将前者界定为开发增量资源,而将后者视为如何有效利用存量资源。存量资源是企业通过长期缓慢的积累所形成的,是分析企业竞争优势的重要基础;增量资源则是企业通过长期持续投入而开发的,目的是为巩固现有的竞争优势,或是为培育新的竞争优势而积累的资源。以这种区分为基础所构建的基于价值创造的企业财务控制模型如图2所示。
(二)模型的解析
1、资本控制、配置效率与价值创造。产权理论将财产所有权定义为实施控制权的权力。从这个角度而言,一个企业的股东不仅拥有企业的剩余索取权,通常还拥有企业的控制权。但由于契约的不完备性以及企业经营环境的动态变化,企业的剩余控制权通常无法分配给股东而是属于企业的经营者。资本控制解决的就是如何将派生于财产所有权上的法律上的控制权转化为现实的控制权,以作出比市场和竞争对手更有效的资本配置决策(更高的配置效率)。可以说,资本控制从两方面影响着公司创造价值的效率:形成特定的资本结构和财务激励与约束机制。资本控制既能通过控制资本成本和风险来为企业创造价值,同时合理的资本(产权)结构又具有良好的激励功能,从而为提高企业的资源配置效率和价值创造能力提供必须的制度保障。
2、投资控制、生产效率与价值创造。战略资源是企业取得竞争优势和创造价值的基础,而投资是企业获取和培育战略资源的重要环节,投资项目和方向的选择是和企业的价值创造能力密切相关的,因此,投资控制的效果即生产效率决定着企业集团未来的发展能力。提高生产效率依赖于以下条件的实现:(1)有一个明确的、负责任的投资主体愿意为企业的长期利益进行投资;(2)有一个清晰的发展战略为创新性投资提供方向指引;(3)有稳定的财务投入保障。只有这样,企业才能通过投资控制创造和升级独有(核心)资源,并通过这些资源和外部机会的匹配建立起竞争优势,进而创造更多的价值。
3、预算控制、营运效率与价值创造。预算控制的目的是提高企业资源的利用效率以创造更多价值,其效果的好坏体现在营运效率的高低上,从企业的角度来说,只有顾客支付的价格(企业的收入)大于企业的全部成本时,企业才能获得价值。而要获得更多的价值,企业不仅要提供满足客户需要的产品或服务,还要提供比竞争对手更加质优价廉的产品或服务,即提升营运效率。
4、三者之间互相影响。高效率的投资控制为企业提供了价值创造所必需的资源,高效率的资本控制则为这些资源的合理使用提供了制度保障,有效的预算控制则通过对资源的有效利用最终实现价值创造的目的;同时,预算控制又直接影响着企业当期的现金流:有效的预算控制所创造的价值能为企业下一步的投资提供更多的资金(实践证明,内生性的资金来源是企业长期稳定发展的可靠保障),为企业激励制度的实施提供物质保障。因此,模型中各因素之间并不是简单的互动关系,而是一个相互增强或减弱的循环过程。
三、惠普的复兴:模型的例证
2005年1月27日至2007年1月27曰,惠普的股价从19.49美元增长到41.69美元,增幅达214%,远远超过同行业其他IT企业,与一年半之前的股价缩水63%形成了鲜明的对比。2006年11月,惠普公司宣布2006财年营业额达917亿美元,其中企业级市场的销售额占38%,其余部分来自于消费类电子市场。在此,笔者结合有关资料运用文中建立的模型对惠普的复兴进行分析,以便验证模型成立的可信性。
1、战略资源的获取和开发——投资控制
惠普前CEO卡莉认为,科技产业的发展使计算机产品之间的兼容运行成为必须,因而解决方案的研究变得至关重要。惠普因此开始专注IT基础设施领域,特别是与基础设施有关的解决方案研究。同时,卡莉还坚信IT业务未来的增长点是消费类电子产品,因此开始了将惠普从原来侧重企业市场向侧重消费电子市场的战略转型。为此,她力排众议花费240亿美元收购了康柏,以使惠普能够为消费者提供系统化的产品和服务(这一战略决策的正确性已为事实所证明)。2005年接任惠普CEO职位的马克·赫德并没有改变前任CEO制定的战略,只是采取了细化组织结构、降低成本等手段实现了赢利能力与规模优势并重,并且将客户服务和产品、专业服务三大业务合并在一起。同时,惠普每年在研发上都保持了较高的投入,2005年惠普已拥有全球专利36000项。并且,惠普还宣称2006年产生的114亿美元现金流的很大部分也将用于再投资,惠普新任首席财务官也宣称公司的收益将首先用于投资以保证公司各方面的持续增长,然后才将剩余利润以股票回购的方式返还给股东。可见,惠普通过坚持有效的战略和持续的财务资源投入实现了有效的投资控制,开发和获取了有价值的战略资源,从而为自身的战略转型和有效运营提供了资源保障。
2、资源的战略配置和整合——资本控制
围绕既定战略,惠普将其资源有目的地集中配置在高速发展的三个领域:企业IT解决方案、个人信息系统(特别是移动计算的环境)以及打印和成像解决方案。在企业级客户领域,惠普致力于下一代数据中心的研发工作,全面降低企业级客户数据中心的成本并提高效能;在移动计算领域,惠普专注移动互联网服务,以及在移动计算机领域所需要的信息技术设施,坚持“始终连接”的技术战略;而在成像打印领域,惠普正在从原有的打印机企业转变为打印服务提供商,以提供无所不在的全方位成像及打印服务。为此,惠普在2005年1月15日宣布将打印成像及消费市场集团(IPG)和信息产品及商用渠道集团(PSG)合并为IPSG(这意味着薄利的PC业务将被整合到打印成像部门,并进一步整合到整个公司的发展战略中而并非如外界猜测的出售),目的是依托成像打印部门既有的市场优势,进一步加速PC业务的利润增长,发挥产品的组合优势,增强市场领导地位。事实证明,惠普这一资本控制策略取得了预期效果,惠普2006年第四季度财报也显示,信息产品及商用渠道集团的收入为78亿美元,比上年同期增长了10%。
3、资源的利用——预算控制
在认同惠普原有发展战略的基础上,马克·赫德将管理重点集中在提高企业的营运效率上。为了控制成本和提高效率,惠普对内部业务进行了大规模整合,建立起一套扁平化的组织架构,减少了中间层级,使得一个决策的制定从过去平均需要2.2人变成现在的1.1人,从而能以更快的速度响应客户需求,加速产品的上市。同时,为了压缩运营与信息成本,惠普从2005年开始裁员1万多人,并把全球87个数据中心整合成6个。同时,惠普通过开发和采用新的预算指标来控制成本,如为了防止不动产占用过多的成本,惠普采用了诸如营业收入、生产力与内部运营的基础设施的比例等指标来考核公司不动产的使用效率。
4、动力三角——三者的良性互动
惠普将其成功复兴归结于其所谓的“效率、成长和资本策略”动力三角。其中,成长体现在随时处于可扩展、有增长潜力的市场中;效率需要致力于降低运营费用,在提升财务表现的同时改善资本状况;资本策略则是将资源与想要建立的能力以及市场上能看到的最佳机会相结合,以拓展业务。三者又是良性互动的:投资可以使公司节省大批成本和获得高速成长,高速增长和成本降低又会形成强大的现金流以拓展新业务。三者的良性互动形成了惠普持续的竞争优势。从财务控制的角度看,效率意味着提高营业收入或降低营运成本;成长意味着根据战略导向来合理选择财务资源的投资领域,如对各种扩张性、重置性及其他性质的投资,以及对企业内管理创新、技术创新、人力资源开发等方面的投资;资本策略则意味着通过资本运作调整企业的产业和产品结构,优化资源配置,保障并强化企业的核心产业或主导产品的竞争优势。
责任编辑 陈利花
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经济租金是要素收入(或价格)的组成部分,是该要素在当前产业部门中所得到的全部收入高出其在其他产业部门所可能得到的那部分收入,它的减少不会引起要素供应量的减少。简言之,经济租金等于要素收入与其机会成本之差。无论在发展中国家还是发达国家,经济租金都是普遍存在的,因为只要政府对市场进行干预从而影响资源配置,就会产生经济租金。经济租金的潜在吸引力使资源所有者和把资源用于生产的企业家产生了动力,他们努力寻找新的机会和重新配置资源来赚取经济租金,从而形成一个连续不断地进行资源再分配的过程。在此过程中,通过一定时间的调整,经济租金会逐渐减少或者消灭。但如果政府行为对于市场的干预程度大大超出由最低限度的或保护性的状态所规定的限度(主要指政府保护个人权利、人身和财产及实施自愿签定的私人合同),经济租金下降或消失的趋势就会被抵消,并且有可能完全停止。
在正常情况下,企业可以获得经济租金的来源有三种:李嘉图租金、张伯伦租金和熊彼特租金。李嘉图租金是基于资源稀缺性而产生的,即经济中有形资源越稀缺,其价格就越高。一个资源禀赋良好的企业,比禀赋差的企业能够获得更多的经济租金。其中,资源禀赋是指来自稀缺的自然资源和那些难于或不可能被模仿的要素,如土地和矿产、独特的地理位置或长期的公司声誉。张伯伦租金是基于资源的垄断性而产生的,企业可以通过利用经济规模、高额的转移成本等机制建立行业的进入壁垒,从而可以以高于产品价值的市场价格出售产品并获得高额垄断租金。熊彼特租金是基于创新的租金,企业要获得高额利润,必须通过不断的创新活动以获得并保持其核心竞争力。企业家才能是企业创新的真正推动力,这些人具有特殊的善于在复杂环境中把握市场机会的能力,并能以其特有的独创性和洞察力,将复杂的知识和技能运用于产品或企业管理的创新活动中并取得成功,因而能够获得比一般企业更低的成本和更优品质的产品并获利。
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