摘要:
软肋之一:绩效管理与企业战略脱节
战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的经营路线。优秀企业和一般企业的区别在于能否将既定的战略转化为组织中每位员工的具体行动。反映在绩效管理上,优秀企业在形成绩效计划的时候,能够采用科学的方法将组织战略转化为员工在特定期间的绩效目标,从而将对员工的日常管理和组织战略的执行有效地结合起来。反观大多数成长中的企业,普遍缺乏一个经过深思熟虑、集思广益后的战略,它们在确定绩效计划时,往往要靠最高领导者下达任务,然后再层层分解。这样做的后果是,绩效管理和组织的战略实施相互脱节,绩效目标和考核标准总是在变化之中,绩效管理的信度和效度明显降低。
软肋之二:团队绩效和个人绩效脱节
在绩效管理中,必须首先确定团队绩效,在此基础上才能确定员工个人的绩效,因为工作中的许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合才能完成。从目前许多企业的绩效管理实践来看,员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时,只是简单地由部门经理对其下属进行打分,完全没有考虑整个部门对企业的贡献。
例如某企业在绩效考核时,先将...
软肋之一:绩效管理与企业战略脱节
战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的经营路线。优秀企业和一般企业的区别在于能否将既定的战略转化为组织中每位员工的具体行动。反映在绩效管理上,优秀企业在形成绩效计划的时候,能够采用科学的方法将组织战略转化为员工在特定期间的绩效目标,从而将对员工的日常管理和组织战略的执行有效地结合起来。反观大多数成长中的企业,普遍缺乏一个经过深思熟虑、集思广益后的战略,它们在确定绩效计划时,往往要靠最高领导者下达任务,然后再层层分解。这样做的后果是,绩效管理和组织的战略实施相互脱节,绩效目标和考核标准总是在变化之中,绩效管理的信度和效度明显降低。
软肋之二:团队绩效和个人绩效脱节
在绩效管理中,必须首先确定团队绩效,在此基础上才能确定员工个人的绩效,因为工作中的许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合才能完成。从目前许多企业的绩效管理实践来看,员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时,只是简单地由部门经理对其下属进行打分,完全没有考虑整个部门对企业的贡献。
例如某企业在绩效考核时,先将企业中的所有部门分为先进、良好、合格、基本合格等四类。然后,赋予每个部门的负责人和普通员工以不同的调节系数,之后得出员工的考核得分。在此基础上,该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。该方案最大的不足在于未将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂起钩,仍是小范围内的平均主义。这最终也影响了部门绩效的改善。
软肋之三:职能部门绩效管理流于形式
绩效管理中的一个突出难题是对职能部门如人力资源部、行政部、财务部等部门的绩效管理。职能部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用,绩效目标很难进行量化,工作结果也很难进行评价。多数企业均采用简单的评议方法,从行为态度方面进行评价,这样的绩效管理是很粗糙的。从理论上讲,职能部门是服务部门,应当为一线部门服务,如果对这些部门的绩效不能进行有效管理,就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率,这对企业的长远发展是极为不利的。
软肋之四:绩效反馈匮乏
与传统的绩效考核不同,绩效管理更重视绩效反馈的动态性、及时性和激励性。绩效反馈通常贯穿于绩效管理的各个环节:在制定绩效计划阶段,绩效反馈可以让员工和主管对计划的合理性和可操作性做出明智的判断;在绩效计划实施阶段,绩效反馈可以让员工从部门主管那里及时得到关于自己业绩情况的反馈,知道自身的优势和不足,做到扬长避短,使个人绩效处于持续改进之中;在绩效改进阶段,绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据,做到对症下药。然而许多企业对绩效反馈往往很不重视,通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧,因为他失去了本该有的改进机会。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩,缺乏对员工的激励效果。
(摘自中国管理联盟)